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    人力資源

    內容摘要:人力資源(Human Resource ,簡稱HR),有三個層次的涵義。指在一個國家或地區中,處于勞動年齡、未到勞動年齡和超過勞動年齡但具有勞動能力的人口之和。或者表述為:一個國家或地區的總人口中減去喪失勞動能力的人口之后的人口。人力資源也指一定時期內組織中的人所擁有的能夠被企業所用,且對價值創造起貢獻作用的教育、能力、技能、經驗、體力等的總稱。

    起源發展

    管理學大師彼得·德魯克(Peter Drucker)在1954年出版的《管理的實踐》(The Practice of Management)這部經典著作中,首次在管理學領域闡釋了人力資源概念的涵義:“人力資源——完整的人——是所有可用資源中最有生產力、最有用處、最為多產的資源。(The human resource—the whole man—is, of all resources entrusted to man, the most productive, the most versatile, the most resourceful.)” “人力資源具有一種其他資源所沒有的特性:具有協調、整合、判斷和想象的能力。(…the human being has one of set of qualities possessed by no other resource: it has the ability to coordinate, to integrate, to judge and to imagine.)”人力資源還有與其他任何資源都不同的一點,對于自己要不要工作,擁有絕對的自主權。(The human being, unlike any other resource, has absolute control over whether he work at all.)。(In hiring a worker one always hires the whole man….one cannot “hire a hand”; its owner always comes with.)。

    彼德·德魯克也曾經說過:“所謂企業管理,最終就是人事管理,人事管理,就是管理的代名詞。”我們應該看到,人力資源的不斷提升是使成功企業進一步走向成熟的基礎,也是鍛造企業持久競爭優勢的條件。

    21世紀初人們所理解的人力資源的含義是由管理大師彼得·德魯克于1954年在《管理實踐》中首先提出并加以明確界定的。他認為人力資源擁有當前其他資源所沒有的素質,即“協調能力、融合能力、判斷力和想象力”;它是一種特殊的資源,必須經過有效的激勵機制才能開發利用,并給企業帶來可見的經濟價值。

    20世紀60年代以后,美國經濟學家w.舒爾茨和加里.貝克爾提出了現代人力資本理論,該理論認為人力資本體現在具有勞動能力的人身上的、以勞動者數量和質量所表示的資本,它是通過投資形成的。該理論的提出使得人力資源的概念更加深入人心。

    英國經濟學家哈比森在《國民財富的人力資源》中寫道“人力資源是國民財富的最終基礎。資本和自然資源是被動的生產要素,人是積累資本,開發自然資源,建立社會、經濟和政治并推動國家向前發展的主動力量。顯而易見,一個國家如果不能發展人們的知識和技能,就不能發展任何新的東西。”從此,對人力資源的研究越來越多,學者對人力資源的涵義也提出了越來越多的解釋。

    定義

    人力資源一般是指有能力并愿意為社會工作的經濟活動人口。對人力資源概念的界定,各國不盡一致,主要是因為經濟活動人口中涉及的兩個時限不盡一致。一個是起點工作年齡,如16歲或18歲;二是退休年齡,如55歲或60 歲甚至是65歲或70歲等。當然,從更廣義的角度上說,只要有工作能力或將會有工作能力的人都可以視為人力資源。這樣,可以充分表明人力資源具有潛在的效應和可開發性。

    這個解釋包括幾個要點:(1)人力資源的本質是人所具有的腦力和體力的總和,可以統稱為勞動能力。(2)這一能力要能夠對財富的創造起貢獻作用,成為社會財富的源泉。(3)這一能力還要能夠被組織所利用,這里的“組織”可以大到一個國家或地區,也可以小到一個企業或作坊。

    從宏觀、微觀兩個層面上界定人力資源。

    人力資源的宏觀定義

    人力資源是指特定社會系統發展進步并達成其目標的該系統的人們的能力的總和。

    此定義的宏觀性主要是從社會系統的角度討論人力資源,同時突出了人力資源的歸屬性、功能性有能力的包容性。

    人力資源的微觀定義

    人力資源指特定社會組織所擁有的能推動其持續發展、達成其組織目標的成員能力的總和。此定義局限于在社會組織的層面討論人力資源,故為微觀定義。

    相關概念

    人口、人才資源

    基本簡介

    人口資源是指一個國家或地區所擁有的人口的總量,它是一個最基本的底數,一切人力資源、人才資源皆產生于這個最基本的人口資源中,它主要表現為人口的數量。

    人才資源是指一個國家或地區中具有較多科學知識、較強勞動技能,在價值創造過程中起關鍵或重要作用的那部分人。人才資源是人力資源的一部分,即優質的人力資源。

    三者關系

    應當說這三個概念的本質是有所不同的,人口資源和人才資源的本質是人,而人力資源的本質則是腦力和體力,從本質上來講它們之間并沒有什么可比性。就人口資源和人才資源來說,它們關注的重點不同,人口資源更多是一種數量概念,而人才資源更多是一種質量概念。但是這三者在數量上卻存在一種包含關系。

    人力資源

    在數量上,人口資源是最多的,它是人力資源形成的數量基礎,人口資源中具備一定腦力和體力的那部分才是人力資源;而人才資源又是人力資源的一部分,是人力資源中質量較高的那部分也是數量最少的。

    在比例上,人才資源是最小的,它是從人力資源中產生的,而人力資源又是從人口資源中產生的。

    與人力資本區別

    聯系

    人力資源和人力資本都是以人為基礎而產生的概念,研究的對象都是人所具有的腦力和體力,從這一點看兩者是一致的。而且,現代人力資源管理理論大多都是以人力資本理論為根據的;人力資本理論是人力資源管理理論的重點內容和基礎部分;人力資源經濟活動及其收益的核算是基于人力資本理論進行的;兩者都是在研究人力作為生產要素在經濟增長和經濟發展中的重要作用時產生的。

    區別

    首先,在與社會財富和社會價值的關系上,兩者是不同的。人力資本是由投資而形成的,強調以某種代價獲得的能力或技能的價值,投資的代價可在提高生產力過程中以更大的收益收回。因此勞動者將自己擁有的腦力和體力投入到生產過程中參與價值創造,就要據此來獲取相應的勞動報酬和經濟利益,它與社會價值的關系應當說是一種由因索果的關系。

    而人力資源則不同,作為一種資源,勞動者擁有的腦力和體力對價值的創造起了重要貢獻作用,人力資源強調人力作為生產要素在生產過程中的生產、創造能力,它在生產過程中可以創造產品、創造財富,促進經濟發展。它與社會價值的關系應當說是一種由果溯因的。

    其次,兩者研究問題的角度和關注的重點也不同。人力資本是通過投資形成的 存在于人體中的資本形式,是形成人的腦力和體力的物質資本在人身上的價值凝結,是從成本收益的角度來研究人在經濟增長中的作用,它強調投資付出的代價及其收回,考慮投資成本帶來多少價值,研究的是價值增值的速度和幅度,關注的重點是收益問題,既投資能否帶來收益以及帶來多少收益的問題。 人力資源則不同,它將人作為財富的來源來看待,是從投入產出的角度來研究人對經濟發展的作用,關注的重點是產出問題,即人力資源對經濟發展的貢獻有多大,對經濟發展的推動力有多強。

    最后,人力資源和人力資本的計量形式不同。眾所周知,資源是存量的概念,而資本則兼有存量和流量的概念,人力資源和人力資本也同樣如此。人力資源是指一定時間、一定空間內人所具有的對價值創造起貢獻作用并且能夠被組織所利用的體力和腦力的總和。而人力資本,如果從生產很多的角度看,往往是與流量核算相聯系的,表現為經驗的不斷積累、技能的不斷增進、產出量的不斷變化和體能的不斷損耗;如果從投資活動的角度看沒又與存量核算相聯系,表現為投入到教育培訓、遷移和健康等方面的資本在人身上的凝結。

    特征

    人力資源作為一種特殊資源,具有如下特征。

    能動性

    人具有主觀能動性,能夠有目的地進行活動,有目的地改造外部物質世界。其能動性體現在以下三個方面。

    1)兩重性

    人力資源與其他任何資源不同,是屬于人類自身所有,存在于人體之中的活的資源,因而人力資源既是生產者,同時又是消費者。人力資源中包含豐富的知識內容,使其具有巨大的潛力,以及其他資源無可比擬的高增值性。

    2)時效性

    人力資源與一般資源如礦產資源不同,礦產資源一般可以長期儲存,不采不用,品質不會降低。人力資源則不然,儲而不用,才能就會被荒廢、退化。工作性質不同,人的才能發揮的最佳期也不同。一般而論,25歲到45歲是科技人才的黃金年齡,37歲為其峰值。時效性要求人力資源開發要抓住人的年齡最有利于職業要求的階段,實施最有力的激勵。

    3)社會性

    人力資源處于特定的社會和時代中,不同的社會形態,不同的文化背景都會反映和影響人的價值觀念、行為方式、思維方法。人力資源的社會性要求在開發過程中特別注意社會政治制度、國別政策、法律法規以及文化環境的影響。

    連續性

    人力資源開發的連續性(持續性)是指,人力資源是可以不斷開發的資源,不僅人力資源的使用過程是開發的過程,培訓、積累、創造過程也是開發的過程。

    再生性

    人力資源是可再生資源,通過人口總體內各個個體的不斷替換更新和勞動力的“消耗——生產——再消耗——再生產”的過程實現其再生。人力資源的再生性除受生物規律支配外,還受到人類自身意識、意志的支配,人類文明發展活動的影響,新技術革命的制約。

    經濟學分析

    “勞動創造價值”。生產力是人們認識和改造世界的能力,它由三個要素構成:勞動者,勞動工具,勞動對象。生產過程就是勞動者利用勞動工具作用于勞動對象的過程,它是將勞動工具和勞動對象自身的價值轉移到新產品中去的過程,也是勞動者創造新的價值的過程。由于人力資源能夠創造出新價值(v+m),人力資源的價值就大于人力資源的取得成本(v),因此,我們只能用人力資源創造的新價值來衡量人力資源的價值,人力資源的價值和他創造的新價值就合二為一。

    人力資源的價值凝結在他所生產的產品和提供的服務上,并且要通過社會交換來實現。人力資源的價值就自然而然地體現在其提供的產品和服務的價值扣除必要的物質資源的消耗上,

    用會計等式表示為:人力資源價值(v+m)=營業收入-生產成本-期間費用分攤的固定資產折舊和無形資產攤銷(c)

    它反映了企業人力資源在一定會計期間內的整體價值。根據上述分析,企業獲得的收入就可以分成兩個部分:一部分用于補償消耗的物力資源(c),另一部分就是人力資源創造的價值(v+m)。人力資源實現的價值被企業各個利益相關者加以分割:勞動者得到工資(v);債權人得到利息,政府得到各種稅款,其剩余就是凈利潤,除去分配給股東的紅利,就形成企業的積累(m)。

    現行的資產負債表和利潤表不但反映了企業物力資源價值(c)的轉移過程,同樣也反映了企業人力資源創造的價值(v+m)及其分配過程,而人力資源創造的價值就是人力資源在這一會計期間內的整體價值。也就是說,現行資產負債表和利潤表已經提供了人力資源現時整體價值和及其企業利益相關者的貢獻的全部信息,不需要再將人力資源納入到現行財務會計核算體系中去。

    人力資源管理

    每個企業都是從原始積累跨過到發展階段,其經營逐步顯現為“人本”的經營。因為21世紀是人才的競爭。企業管理更是“人”與“事”的管理。這是企業穩、強和大的關鍵所在。然而許多企業依然停留在人事行政事務的管理和總務后勤的管理工作上,從觀念上、職能上和系統與管理上滯后于時代。人力資源管理的工作過程,是在乎點滴觀察,絲毫細致中入手。從而系統化的做到真正的人力資源管理 。

    人力資源管理是管理學中的一個嶄新的和重要的領域。它作為對一種特殊的經濟性和社會性資源進行管理而存在。人力資源管理是指組織對員工的有效管理和使用的思想和行為,它遠遠超出了傳統的人事管理范疇。正因如此,這種新型的、具有主動性的人員管理模式越來越受到重視。與此相適應,各組織的人事部門就成為決策部門的重要伙伴,從而提高了人事部門在決策中的地位。有效的人力資源管理是各種社會和各個組織都需要的。而現代人力資源管理是在九個相互關聯的因素的作用下發展起來的:

    (1)工業革命;

    (2)自由的勞資談判的出現;

    (3)科學管理;

    (4)早期工業心理學;

    (5)西方文官委員會的建立所帶動的政府人事活動;

    (6)人事專家及他們組成的人事部門的出現;

    (7)人際關系運動;

    (8)行為科學;

    (9)20世紀60年代及70年代的社會立法與法院裁決。

    環境要素

    宏觀經濟環境 技術發展 行業因素 組織文化 組織戰略(發展戰略,競爭戰略) 勞動力市場 政治環境 法律規定 工會活動

    主要內容

    人力資源的策略規劃 招聘篩選 薪酬管理 培訓發展 人力資源規劃 績效管理 人員激勵 菁英人才管理 Talent Management領導力發展 Leadership Development

    人力資源規劃的功能

    規劃意義

    人力資源規劃的意義具體體現以下幾個方面:

    1.通過人力資源供給和需求的科學分析,制定合理的人力資源規劃有助于一個組織戰略目標、任務和規劃的制定和實施

    2.導致技術和其他工作流程的變革

    3.提高競爭優勢,如最大限度削減經費、降低成本、創造最佳效益

    4.改變勞動力隊伍結構,如數量、質量、年齡結構、知識結構等

    5.輔助其他人力資源政策的制定和實施,如招聘、培訓、職業設計和發展等

    6.按計劃檢查人力資源規劃與方案的實施效果,進而幫助管理者進行科學有效的管理決策

    7.適應并貫徹實施國家的有關法律和政策,如勞動法、職業教育法和社會保障條例等。

    規劃內容

    人力資源規劃的主要內容包括以下幾個方面:

    1、晉升規劃:晉升規劃實質上是組織晉升政策的一種表達方式。對企業來說,有計劃地提升有能力的人員,以滿足職務對人的要求,是組織的一種重要職能。從員工個人角度上看,有計劃的提升會滿足員工自我實現的需求。晉升規劃一般用指標來表達,例如晉升到上一級職務的平均年限和晉升比例。

    2、補充規劃:補充規劃也是人事政策的具體體現,目的是合理填補組織中、長期內可能產生的職位空缺。補充規劃與晉升規劃是密切相關的。由于晉升規劃的影響,組織內的職位空缺逐級向下移動,最終積累在較低層次的人員需求上。同時這也說明,低層次人員的吸收錄用,必須考慮若干年后的使用問題。

    3、培訓開發規劃:培訓開發規劃的目的,是為企業中、長期所需彌補的職位空缺事先準備人員。在缺乏有目的、有計劃的培訓開發規劃情況下,員工自己也會培養自己,但是效果未必理想,也未必符合組織中職務的要求。當我們把培訓開發規劃與晉升規劃、補充規劃聯系在一起的時候,培訓的目的性就明確了,培訓的效果也就明顯提高了。

    4、調配規劃:組織內的人員在未來職位的分配,是通過有計劃的人員內部流動來實現的。這種內部的流動計劃就是調配規劃。

    5、工資規劃:為了確保未來的人工成本不超過合理的支付限度,工資規劃也是必要的。未來的工資總額取決于組織內的員工是如何分布的,不同的分布狀況的成本是不同的。

    管理編輯

    每個企業都是從原始積累跨過到發展階段,其經營逐步顯現為“人本”的經營。因為21世紀是人才的競爭。企業管理更是“人”與“事”的管理。這是企業穩、強和大的關鍵所在。然而許多企業依然停留在人事行政事務的管理和總務后勤的管理工作上,從觀念上、職能上和系統與管理上滯后于時代。人力資源管理的工作過程,是在乎點滴觀察,絲毫細致中入手。從而系統化的做到真正的人力資源管理 。

    正所謂:成功不是必然的,失敗不是偶然的;千里之行,始于足下。企業需要把“人”作為資源的重要性排在第一位。要穩、強和大,就要從人本出發,最終確立企業的經營管理是“人本”的經營,從而使企業管理做到“人”與“事”的管理。這樣對于人力資源的管理可謂是有企圖的幫助,從而將企業的事做大做強更好的發展起來。

    人力資源模塊

    人力資源分為人力資源規劃、人員招聘與配置、培訓開發與實施、績效考核與實施、薪酬福利、員工關系管理、人事管理和職業生涯管理八大模塊。

    人力資源規劃-戰略角度整體規劃

    一些企業家認為,人力資源規劃與人力資源之間毫無關系,認為人力資源規劃只是簡單的工作。其實人力自資源管理需要上升到戰略管理的高度上進行考慮。人力資源規劃的目的在于結合企業發展戰略,通過對企業資源狀況以及人力資源管理現狀的分析,找到未來人力資源工作的重點和方向,并制定具體的工作方案和計劃,以保證企業目標的順利實現。人力資源規劃的重點在于對企業人力資源管理現狀信息進行收集、分析和統計,依據這些數據和結果,結合企業戰略,制定未來人力資源工作的方案。正如航行出海的船只的航標的導航儀,人力資源規劃在HR工作中起到一個定位目標和把握路線的作用。

    招聘與配置-人才與企業的高度匹配

    企業招聘員工講究的是人才,最大范圍地瞄準適合企業的人才,從而是人力資源呈現良性的循環發展。員工任用講求的是人崗匹配,適崗適人。找到合適的人卻放到了不合適的崗位與沒有找到合適的人一樣會令招聘工作失去意義。招聘合適的人才并把人才配置到合適的地方是才能算完成了一次有效的招聘。招聘和配置有各自的側重點,招聘工作是由需求分析-預算制定-招聘方案的制定-招聘實施-后續評估等一系列步驟構成的,其中關鍵又在于做好需求分析,首先明確企業到底需要什么人,需要多少人,對這些人有什么要求,以及通過什么渠道去尋找公司所需要的這些人,目標和計劃明確之后,招聘工作會變得更加有的放矢。人員配置工作事實上應該在招聘需求分析之時予以考慮,這樣根據崗位“量身定做”一個標準,再根據這個標準招聘企業所需人才,配置工作將會簡化為一個程序性的環節。招聘與配置不能被視為各自獨立的過程,而是相互影響、相互依賴的兩個環節,只有招聘合適的人員并進行有效的配置才能保證招聘意義的實現。

    培訓與開發-規劃企業內部培訓

    培訓作為員工發展和培養人才的重要方法,日漸受到企業的重視。對于新進公司的員工來說,要盡快適應并勝任工作,除了自己努力學習,還需要公司提供幫助。對于在崗的員工來說,為了適應市場形勢的變化帶來的公司戰略的調整,需要不斷調整和提高自己的技能。基于這兩個方面,組織有效培訓,以最大限度開發員工的潛能變得非常必要。就內容而言,培訓工作有企業文化培訓,規章制度培訓,崗位技能培訓以及管理技能開發培訓。培訓工作必須做到具有針對性,要考慮不同受訓者群體的具體需求。對于新進員工來說,培訓工作能夠幫助他們適應并勝任工作,對于在崗員工來說,培訓能夠幫助他們掌握崗位所需要的新技能,并幫助他們最大限度開發自己的潛能,而對于公司來說,培訓工作會讓企業工作順利開展,業績不斷提高。培訓與開發工作的重要性顯而易見。

    績效管理-平衡企業經營者和員工的矛盾

    一個好的績效管理體系能夠促使企業內部管理健康發展的良好態勢。績效考核的目的在于借助一個有效的體系,通過對業績的考核,肯定過去的業績并期待未來績效的不斷提高。傳統的績效工作只是停留在績效考核的層面,而現代績效管理則更多地關注未來業績的提高。關注點的轉移使得現代績效工作重點也開始轉移。體系的有效性成為HR工作者關注的焦點。一個有效的績效管理體系包括科學的考核指標,合理的考核標準,以及與考核結果相對應的薪資福利支付和獎懲措施。純粹的業績考核使得績效管理局限在對過去工作的關注,更多地關注績效的后續作用才能把績效管理工作的視角轉移到未來績效的不斷提高。

    薪酬福利管理-與員工共享利潤

    薪酬福利是讓員工辛苦工作后與企業一起共享利潤的激勵方式。薪酬與福利的作用有兩點:一是對員工過去業績的肯定;二是借助有效的薪資福利體系促進員工不斷提高業績。一個有效的薪資福利體系必須具有公平性,保證外部公平、內部公平和崗位公平。外部公平會使得企業薪酬福利在市場上具有競爭力,內部公平需要體現薪酬的縱向區別,崗位公平則需要體現同崗位員工勝任能力的差距。對過去業績公平地肯定會讓員工獲得成就感,對未來薪資福利的承諾會激發員工不斷提升業績的熱情。薪酬福利必須做到物質形式與非物質形式有機地結合,這樣才能滿足員工的不同需求,發揮員工的最大潛能。

    員工關系-影響企業發展潛力

    一個公司是否具有可持續發展的強大潛力,取決于在不同的社會環境下以及管理層與員工關系的好壞。員工關系的處理在于以國家相關法規政策及公司規章制度為依據,在發生勞動關系之初,明確勞動者和用人單位權利和義務,在合同期限之內,按照合同約定處理勞動者與用人單位之間權利和義務關系。對于勞動者來說,需要借助勞動合同來確保自己的利益得到實現,同時對企業盡到應盡的義務。對于用人單位來說,勞動合同法規更多地在于規范其用工行為,維護勞動者的基本利益。但是另一方面也保障了用人單位的利益,包括對勞動者供職期限的約定,依據適用條款解雇不能勝任崗位工作的勞動者,以及合法規避勞動法規政策,為企業節約人力資本支出等。總之,員工關系管理的目的在于明確雙方權利和義務,為企業業務開展提供一個穩定河蟹的環境,并通過公司戰略目標的達成最終實現企業和員工的共贏。

    相關信息

    薪酬設計

    薪酬設計的要點,在于“對內具有公平性,對外具有競爭力。”

    建立一套“對內具有公平性,對外具有競爭力”的薪酬體系,是目前我國很多公司人事經理和總經理的當務之急。

    不同的人對“薪酬”有不同的理解。有的人將“薪酬”理解為員工所獲得的一切有形的(財物形式)和無形的(非財物形式)勞動報酬,它既包括工資、獎金等現金性收入,也包括各種形式的福利、獎勵。我這里想重點談一談工資體系的設計問題,獎勵、福利方面的問題將在后續文章中做更多介紹。

    要設計出合理科學的薪酬體系和薪酬制度,一般要經歷以下幾個步驟:

    第一步:職位分析

    正如在本刊上一期所提到的,職位分析是確定薪酬的基礎。結合公司經營目標,公司管理層要在業務分析和人員分析的基礎上,明確部門職能和職位關系,人力資源部和各部門主管合作編寫職位說明書。

    第二步:職位評價

    職位評價(職位評估)重在解決薪酬的對內公平性問題。它有兩個目的,一是比較企業內部各個職位的相對重要性,得出職位等級序列;二是為進行薪酬調查建立統一的職位評估標準,消除不同公司間由于職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實際工作要求和工作內容不同所導致的職位難度差異,使不同職位之間具有可比性,為確保工資的公平性奠定基礎。它是職位分析的自然結果,同時又以職位說明書為依據。

    職位評價的方法有許多種。比較復雜和科學的,是計分比較法。它首先要確定與薪酬分配有關的評價要素,并給這些要素定義不同的權重和分數。在國際上,比較流行的如Hay模式和CRG模式,都是采用對職位價值進行量化評估的辦法,從三大要素、若干個子因素方面對職位進行全面評估。不同的咨詢公司對評價要素有不同的定義和相應分值。

    第三步:薪酬調查

    薪酬調查重在解決薪酬的對外競爭力問題。企業在確定工資水平時,需要參考勞動力市場的工資水平。公司可以委托比較專業的咨詢公司進行這方面的調查。外企在選擇薪酬調查咨詢公司時,往往集中在美國商會、William Mercer(偉世顧問)、Watson Wyatt(華信惠悅)、Hewitt(翰威特)、德勤事務所等幾家身上。一些民營的薪酬調查機構正在興起,但調查數據的取樣和職位定義都還不夠完善。

    薪酬調查的對象,最好是選擇與自己有競爭關系的公司或同行業的類似公司,重點考慮員工的流失去向和招聘來源。薪酬調查的數據,要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結構對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數據、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。

    只有采用相同的標準進行職位評估,并各自提供真實的薪酬數據,才能保證薪酬調查的準確性。在報紙和網站上,經常能看到“xx職位薪酬大解密”之類的文章,其數據多含有隨機取樣的成分,準確性很值得懷疑。即使是國家勞動部門的統計數據,也不能取代薪酬調查用作定薪的依據。

    第四步:薪酬定位

    在分析同行業的薪酬數據后,需要做的是根據企業狀況選用不同的薪酬水平。

    影響公司薪酬水平的因素有多種。從公司外部看,國家的宏觀經濟、通貨膨脹、行業特點和行業競爭、人才供應狀況甚至外幣匯率的變化,都對薪酬定位和工資增長水平有不同程度的影響。在公司內部,盈利能力和支付能力、人員的素質要求是決定薪酬水平的關鍵因素。企業發展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場品牌和綜合實力,也是重要影響因素。

    同產品定位相似的是,在薪酬定位上,企業可以選擇領先策略或跟隨策略。薪酬上的領頭羊未必是品牌最響的公司,因為品牌響的公司可以依靠其綜合優勢,不必花費最高的工資也可能找到最好的人才。往往是那些財大氣粗的后起之秀最易采用高薪策略。它們多處在創業初期或快速上升期,投資者愿意用金錢買時間,希望通過挖到一流人才來快速拉近與巨頭公司的差距。

    在薪酬設計時有個專用術語叫25P、50P、75P,意思是說,假如有100家公司(或職位)參與薪酬調查的話,薪酬水平按照由低到高排名,它們分別代表著第25位排名(低位值)、第50位排名(中位值)、第75位排名(高位值)。一個采用75P策略的公司,需要雄厚的財力、完善的管理、過硬的產品相支撐。因為薪酬是剛性的,降薪幾乎不可能,一旦企業的市場前景不妙,將會使企業的留人措施變得困難。

    第五步:薪酬結構設計

    報酬觀反映了企業的分配哲學,即依據什么原則確定員工的薪酬。不同的公司有不同的報酬觀。有的甚至制定了“人才基本法”,把報酬觀列入“公司憲法”中。新興企業的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企業。IT企業應特別注重其分配方式要與自身的行業特點、企業文化相一致。

    許多跨國公司在確定人員工資時,往往要綜合考慮三個方面的因素:一是其職位等級,二是個人的技能和資歷,三是個人績效。在工資結構上與其相對應的,分別是職位工資、技能工資、績效工資。也有的將前兩者合并考慮,作為確定一個人基本工資的基礎。

    職位工資由職位等級決定,它是一個人工資高低的主要決定因素。職位工資是一個區間,而不是一個點。企業可以從薪酬調查中選擇一些數據作為這個區間的中點,然后根據這個中點確定每一職位等級的上限和下限。例如,在某一職位等級中,上限可以高于中點20%,下限可以低于中點20%。

    相同職位上不同的任職者由于在技能、經驗、資源占有、工作效率、歷史貢獻等方面存在差異,導致他們對公司的貢獻并不相同(由于績效考核存在局限性,這種貢獻不可能被完全量化體現出來),因此技能工資有差異。所以,同一等級內的任職者,基本工資未必相同。如上所述,在同一職位等級內,根據職位工資的中點設置一個上下的工資變化區間,就是用來體現技能工資的差異。這就增加了工資變動的靈活性,使員工在不變動職位的情況下,隨著技能的提升、經驗的增加而在同一職位等級內逐步提升工資等級。

    績效工資是對員工完成業務目標而進行的獎勵,即薪酬必須與員工為企業所創造的經濟價值相聯系。績效工資可以是短期性的,如銷售獎金、項目浮動獎金、年度獎勵,也可以是長期性的,如股份期權等。此部分薪酬的確定與公司的績效評估制度密切相關。

    綜合起來說,確定職位工資,需要對職位做評估;確定技能工資,需要對人員資歷做評估;確定績效工資,需要對工作表現做評估;確定公司的整體薪酬水平,需要對公司盈利能力、支付能力做評估。每一種評估都需要一套程序和辦法。所以說,薪酬體系設計是一個系統工程。

    不論工資結構設計得怎樣完美,一般總會有少數人的工資低于最低限或高于最高限。對此可以在年度薪酬調整時進行糾偏,比如對前者加大提薪比例,而對后者則少調甚至不調等等。

    第六步:薪酬體系的實施和修正

    在確定薪酬調整比例時,要對總體薪酬水平做出準確的預算,大多數企業是財務部門在做此測算。我的建議是,為準確起見,最好同時由人力資源部做此測算。因為按照外企的慣例,財務部門并不清楚具體工資數據和人員變動情況。人力資源部需要建好工資臺賬,并設計一套比較好的測算方法。

    在制定和實施薪酬體系過程中,及時的溝通、必要的宣傳或培訓是保證薪酬改革成功的因素之一。從本質意義上講,勞動報酬是對人力資源成本與員工需求之間進行權衡的結果。世界上不存在絕對公平的薪酬方式,只存在員工是否滿意的薪酬制度。人力資源部可以利用薪酬制度問答、員工座談會、滿意度調查、內部刊物甚至BBS論壇等形式,充分介紹公司的薪酬制定依據。

    為保證薪酬制度的適用性,規范化的公司都對薪酬的定期調整做了規定。

    依照上述步驟和原則設計基本工資體系,雖然顯得有些麻煩,但卻可以收到良好的效果。員工對薪酬向來是既患寡又患不均。盡管有些公司的薪酬水平較高,但如果缺少合理的分配制度,將會適得其反。

    規劃目標

    意義

    人力資源規劃的意義具體體現以下幾個方面:

    目標

    1、得到和保持一定數量具備特定技能、知識結構和能力的人員;

    2、充分利用現有人力資源;

    3、能夠預測企業組織中潛在的人員過剩或人力不足;

    4、建設一支訓練有素,運作靈活的勞動力隊伍,增強企業適應未知環境的能力;

    5、減少企業在關鍵技術環節對外部招聘的依賴性。

    流程

    一個新公司或者沒有人力資源部門的公司,領導交給你組建人力資源部門的工作,你的報告應該包括哪些內容?你能畫出一幅人力資源規劃流程圖嗎?

    規劃內容

    人力資源規劃的主要內容包括以下幾個方面:

    (1)晉升規劃:晉升規劃實質上是組織晉升政策的一種表達方式。對企業來說,有計劃地提升有能力的人員,以滿足職務對人的要求,是組織的一種重要職能。從員工個人角度上看,有計劃的提升會滿足員工自我實現的需求。晉升規劃一般用指標來表達,例如晉升到上一級職務的平均年限和晉升比例。

    (2)補充規劃:補充規劃也是人事政策的具體體現,目的是合理填補組織中、長期內可能產生的職位空缺。補充規劃與晉升規劃是密切相關的。由于晉升規劃的影響,組織內的職位空缺逐級向下移動,最終積累在較低層次的人員需求上。同時這也說明,低層次人員的吸收錄用,必須考慮若干年后的使用問題。

    (3)培訓開發規劃:培訓開發規劃的目的,是為企業中、長期所需彌補的職位空缺事先準備人員。在缺乏有目的、有計劃的培訓開發規劃情況下,員工自己也會培養自己,但是效果未必理想,也未必符合組織中職務的要求。當我們把培訓開發規劃與晉升規劃、補充規劃聯系在一起的時候,培訓的目的性就明確了,培訓的效果也就明顯提高了。

    (4)調配規劃:組織內的人員在未來職位的分配,是通過有計劃的人員內部流動來實現的。這種內部的流動計劃就是調配規劃。

    (5)工資規劃:為了確保未來的人工成本不超過合理的支付限度,工資規劃也是必要的。未來的工資總額取決于組織內的員工是如何分布的,不同的分布狀況的成本是不同的。

    規劃功能

    人力資源規劃的功能,主要表現在以下幾個方面:

    滿足企業發展過程中的保證

    企業的生存和發展與其擁有的人力資源密切相關。對于處于環境的快速變化和激烈市場競爭競爭中的企業,企業的生產經營領域、采用的技術、組織的規模都在不斷變化,要實現人力資源的需求和供給的平衡,就必須分析供求的差異,并采取適當的手段調整差異,在數量、質量和結構方面實現適應性變化,這也就是人力資源規劃的基本職能。

    為組織管理提供了重要依據

    隨著企業規模的擴大和結構的復雜化,管理的工作量和難度都在迅速提高,不通過一定的周密計劃顯然是難以實現的。組織的錄用、培訓、考評、激勵、人員調整以及人工成本的控制等活動,如果沒有人力資源規劃,必然陷入相互割裂和混亂的狀況。因此,人力資源規劃是組織管理的重要依據,能為上述活動提供準確的信息和依據。

    控制人工成本的重要手段

    人力資源規劃在預測中、長期人工成本方面發揮著重要的作用。人工成本中最大的支出是工資,而工資總額在很大程度上取決于企業中人員在不同職務、不同級別上的數量狀況,同時需要考慮外部的因素。如果沒有人力資源規劃,未來的人工成本是未知的,很難控制,企業的效益就沒有保障。因此,在預測未來企業發展的條件下,有計劃地逐步調整人員的分布狀況,把人工成本控制在合理的支付范圍內,規劃是非常重要的。

    對于人事決策有導向性功能

    人力資源規劃的信息往往是人事決策的基礎,例如采取什么樣的考核導向、激勵政策和薪酬體系等。人事政策對管理的影響是非常大的,而且持續的時間長,調整起來也困難。要避免人事決策的失誤,準確的信息是至關重要的。

    有助于員工做好職業生涯規劃

    只有在人力資源規劃的基礎上,才能引導員工進行職業生涯設計和發展。員工才可以清晰地看到自己的發展前景,從而去積極地努力爭取,這對調動員工的積極性非常有益。

    關于考試

    條件

    四級企業人力資源管理師(具備以下條件之一者):

    1、連續從事本職業工作1年以上;2、經本職業四級企業人力資源管理師正規培訓達規定標準學時數,并取得結業證書。

    三級企業人力資源管理師(具備以下條件之一者):

    1、取得大學專科學歷證書后,連續從事本職業工作2年以上;2、取得大學本科學歷證書后,從事本職業工作1年以上;3、全日制大學本科學歷在校畢業班學生,經本職業三級企業人力資源管理師正規培訓達規定標準學時數,并取得結業證書;4、具有碩士研究生及以上學歷證書;5、取得本職業四級企業人力資源管理師職業資格證書后,連續從事本職業工作4年以上;6、連續從事本職業工作2年以上,并取得結業證書。

    二級企業人力資源管理師(具備以下條件之一者):

    1、取得大學本科學歷證書后,連續從事本職業工作5年以上。2、取得碩士研究生及以上學歷證書后,連續從事本職業工作2年以上3、取得本職業三級企業人力資源管理師職業資格證書后,連續從事本職業工作4年以上。4、連續從事本職業工作3年以上,經本職業二級企業人力資源管理師正規培訓達規定標準學時數,并取得結業證書。

    一級企業人力資源管理師(具備以下條件之一者):

    1、具有本專業或相關專業博士學位后;2、取得本職業中級專業技術職務后在本職業工作滿3年以上者;3、取得本職業高級專業技術職務且從事本職業者;4、取得本職業二級人力資源管理師職業資格證書后,連續從事本職業工作4年以上;5、連續從事本職業工作3年以上,經本職業一級人力資源管理師正規培訓達到標準學時數,并取得畢(結)業證書。

    人力資源證書說明

    1、國家職業資格證書:各項目成績相互獨立,全部及格則鑒定通過,并取得國家職業資格證書;如有單項不合格者則只需補考此項即可,其它單項成績兩年內有效。鑒定通過后由我國人力資源與社會保障部頒發《中華人民共和國職業資格證書》,該證書屬上崗證、不用年審、優先工種、招調免考、資格鑒定、全國通用、終生有效。

    2、復旦大學人力資源高級研修班結業證書:參加國家人力資源職業培訓的學員,符合以下條件可申請復旦大學結業證:(一)、出勤率80%以上。(二)、首次培訓后參加勞動部門考試,并一次通過2個以上(含2個)模塊。即可由復旦大學統一頒發“復旦大學人力資源高級研修班”結業證書,該證書有統一的證書編號,可以在復旦大學官方網站查詢,終身有效!此證書不能補考,不能補辦!

    時間

    全國統一考試鑒定時間:

    一般為:每年5月與11月各一次。具體時間見每年初人力資源和社會保障部鑒定中心發文。

    考試程序

    第一、在各省和勞動保障廳職業技能鑒定中心或代理機構報名

    第二、由各省職業技能鑒定中心審核報名條件

    第三、審核通過后,交考試費用,繳齊費用后領取準考證

    第四、參加全國統一考試,考場由各省職業鑒定中心組織安排

    第五、考試結束后,三個月至四個月內通知考試結果并發放證書(未通過者可以參加補考)

    需求預測釋義

    人力資源需求預測是指根據企業的發展規劃和企業的內外條件,選擇適當的預測技術,對人力資源需求的數量、質量和結構進行預測。

    首先,預測要在內部條件和外部環境的基礎上做出,必須符合現實情況;

    其次,預測是為企業的發展規劃服務,這是預測的目的;

    第三,應該選擇恰當的預測技術,預測要考慮科學性、經濟性和可行性,綜合各方面做出選擇;

    最后,預測的內容是未來人力資源的數量、質量和結構,應該在預測結果中體現。

    常用方法

    1、管理人員判斷法

    管理人員判斷法,即企業各級管理人員根據自己的經驗和直覺,自下而上確定未來所需人員。這是一種粗淺的人力需求預測方法,主要適用于短期預測。

    2、經驗預測法

    經驗預測法也稱比率分析,即根據以往的經驗對人力資源需求進行預測。

    由于不同人的經驗會有差別,不同新員工的能力也有差別,特別是管理人員、銷售人員,在能力、業績上的差別更大。所以,若采用這種方法預測人員需求,要注意經驗的積累和預測的準確度。

    3、德爾菲法

    德爾菲法(Delphi Method)是使專家們對影響組織某一領域發展(如組織將來對勞動力的需求)達成一致意見的結構化方法。該方法的目標是通過綜合專家們各自的意見來預測某一領域的發展趨勢。具體來說,由人力資源部作為中間人,將第一輪預測中專家們各自單獨提出的意見集中起來并加以歸納后反饋給他們,然后重復這一循環,使專家們有機會修改他們的預測并說明修改的原因。一般情況下重復3~5次之后,專家們的意見即趨于一致。

    這里所說的專家,可以是來自一線的管理人員,也可以是高層經理;可以是企業內部的,也可以是外請的。專家的選擇基于他們對影響企業的內部因素的了解程度。

    4、趨勢分析法

    這種定量分析方法的基本思路是:確定組織中哪一種因素與勞動力數量和結構的關系最密切,然后找出這一因素隨聘用人數而變化的趨勢,由此推斷出未來人力資源的需求。

    選擇與勞動力數量有關的組織因素是需求預測的關鍵一步。這個因素至少應滿足兩個條件:

    第一,組織因素應與組織的基本特性直接相關。

    第二,所選因素的變化必須與所需人員數量變化成比例。

    有了與聘用人數相關的組織因素和勞動生產率,我們就能夠估計出勞動力的需求數量了。

    在運用趨勢分析法做預測時,可以完全根據經驗估計,也可以利用計算機進行回歸分析。

    所謂回歸分析法,就是利用歷史數據找出某一個或幾個組織因素與人力資源需求量的關系,并將這一關系用一個數學模型表示出來,借助這個數學模型,就可推測未來人力資源的需求。但此過程比較復雜,需要借助計算機來進行。國家對人力資源服務的相關政策與規定

    國家政策相關事件

    “2007—2011促進人力資源服務業發展的十大事件”

    1、《勞動合同法》、《就業促進法》、《勞動爭議調解仲裁法》等相關法律出臺,推動人力資源服務業發展

    2、《中國人力資源服務業白皮書》系列發布,人力資源服務業走向產學研結合一體化道路

    3、2007年上海人才服務業博覽會、2011年首屆中國人力資源服務業發展論壇召開,提升了人力資源服務業的社會影響

    4、大部制改革下人社部成立,人才市場與勞動力市場合并,人力資源服務業國家主管機構成立

    5、“十一五”期間,三家人力資源服務企業入選中國企業500強

    6、首個國家級人才特區與人力資源服務集聚區成立,人力資源服務業有了特區

    7、人力資源服務中加強黨建探索與實踐,人力資源服務業企業黨建工作受到中央領導重視

    8、《國家中長期人才發展規劃綱要》頒布,為人力資源服務業的發展奠定了政治基礎

    9、行業標準逐漸完善,首個國家人力資源服務業標準發布

    10、人力資源服務業正式列入國家產業目錄,人力資源服務業成為國家重點發展的產業領域

    從事人力資源服務機構的相關要求(各地方有所不同)

    1.有與開展人才中介業務相適應的場所、設施,注冊資本(金)不得少于10萬元;

    2.有5名以上大專以上學歷、取得《人力資源服務資格證書》的專職工作人員;

    3.有健全可行的工作章程和制度;

    4.有獨立承擔民事責任的能力;

    5.相關法律、法規規定的其他條件 申請通過后,由省廳人力資源和社會保障部門核實批準后,頒發《人力資源服務許可證》,企業憑《人力資源服務許可證》和相關文件,可以申請人力資源服務營業。

    相關法律

    《中華人民共和國勞動法》《中華人民共和國勞動合同法》《中華人民共和國勞動爭議調解仲裁法》《中華人民共和國就業促進法》《人才市場管理規定》《中外合資人才中介機構管理暫行規定》等

    相關認證

    涉及證書

    人力資源管理員、助理人力資源管理師、人力資源管理師、高級人力資源管理師。

    我國大多數企業的人力資源管理工作大多還處于比較低層次的人事行政管理階段,所以,引進國際先進人力資源管理理論與技術方法,開展全國統一的人力資源管理人員職業資格認證,建立專業化、職業化的人力資源管理人員隊伍勢在必行。培訓內容:學習系統理論知識和實務技能,同時配以模擬試題和總復習,核心內容為6大模塊:人力資源規劃;招聘與配置;培訓與開發;績效管理;薪酬與福利管理;勞動關系管理。

    全國各省報考條件大致相同,略有差異,以該省勞動廳公布為準。

    發展前景

    “21世紀最缺乏的是人才”相信大家都聽過這句話,它其實是在強調人才仍然是當今最核心的競爭力,同時也暗示著人力資源危機將會是各行業在21世紀要面臨的重要危機之一。從事HR行業的人員薪資水平也比較高,工作相對也比較輕松。

    人力資源的發展前景

    成為職業經理人或企業的管理者是許多HR從業者的理想職業目標。已經有越來越多HR管理者轉向行政管理層,他們成為了企業的部門經理、總監、副總,甚至是總經理。這是因為豐富的與人打交道的能力和閱歷,讓他們更能把握和適應機遇,也培養了他們分析問題解決問題等領導能力。

    另外,人力資源管理咨詢公司的急劇增多也為HR從業者提供另外一種發展模式,那就是成為專業的HR咨詢人員,根據企業發展要求,幫助企業制定人力資源發展戰略,有計劃地幫助其對人力資源進行科學配置。從一些統計數據可以看出,該領域的就業需要求量大,而且回報率也較高,也是HR人員的良好就業選擇之一。

    武漢人力資源HR認為,無論在西方發達國家,還是在我們中國,HR管理正在形成一股熱潮,越來越多的人已經開始研究和參與HR管理。而人力資源管理專業也成為了眾多留學生的最佳選擇之一,正是因為該領域職業前景持續看好,且回報率很高。

    2012年10月31日下午,由中國雇主品牌網、首都經貿大學人力資源協會主辦的中國人力資源精英會月度公益論壇北京站在首都經濟貿易大學順利召開。

    2012年11月24日-25日,由中國人民大學商學院和中國人力資源理論與實踐聯盟聯合主辦的"2012(第五屆)中國人力資源管理年會"在中國人民大學隆重召開。年會致力于站在戰略的高度以全球化視角聚焦當前熱點、展望未來發展,力邀政府主管、權威學者和行業翹楚匯聚一堂,通過開幕致辭、4場主題演講、2場主題論壇和4場平行分論壇切磋經驗、激蕩思想,共同探求中國人力資源管理的新模式和新理念。本屆年會還重磅推出"2012(第二屆)中國人力資源管理學院獎頒獎典禮"和《2012中國企業人力資源管理最佳實踐白皮書》,為業界樹立標桿和典范。

    藍皮書

    2012年7月19日,社會科學文獻出版社、中國人事科學研究院、中國勞動科學研究院發布了人力資源藍皮書《中國人力資源發展報告(2011~2012)》。

    這本我國首部人力資源藍皮書,匯集了多名權威專家學者在人力資源和社會保障領域的最新研究成果,全面展示了我國人力資源開發的基本狀態、法制化建設、促進就業、人才隊伍建設、人力資源市場建設、人力資源權益保護以及國際交流與合作等方面的情況,并對當前人力資源開發的十個熱點問題進行了專題研究,包括創新科技人才開發、博士培養發展、大學畢業生就業、高技能人才隊伍開發、回國創業留學人員發展、人口與就業問題、農民工就業問題、老年人力資源開發、社會保障制度發展以及職業教育發展等。人力資源藍皮書的出版,為向國內外宣傳介紹我國人力資源開發的情況打造了一個良好平臺。

    人力資源藍皮書指出,改革開放以來,我國人力資源開發取得顯著成就:勞動力規模不斷擴大,義務教育普及保持高位,國民受教育水平明顯提高,人力資源開發的力度不斷加強,人才資源總量不斷增加、人力資源結構逐步優化,人力資源發展的保障條件不斷完善。要通過加大教育投入、深化教育體制改革、提高國民受教育水平,加大人力資本投資、培養適合經濟社會發展的高水平人才,改革人力資源發展機制、縮小城鄉和地區人力資源發展的差距等措施來改善中國的人力資源狀況。

    工作說明

    人力資源人員從事的工作是人力資源管理相關的事務,圍繞著六大模塊進行(人力資源管理,人力資源培訓和開發模塊,人力資源的薪酬管理,人力資源管理與競爭,員工和勞動關系,安全、保安和健康),此外較大型的組織機構亦有專屬規劃教育訓練及員工關系等人員,一般擔任初階工作者需具備細心,溝通協調、計算機操作之能力,以人力資源或商業管理相關領域畢業者尤佳。

    一、人力資源規劃

    結合企業發展戰略,通過對企業資源狀況以及人力資源管理現狀的分析,找到未來人力資源工作的重點和方向,并制定具體的工作方案和計劃,以保證企業目標的順利實現。工作內容包括:對企業人力資源管理現狀信息進行收集、分析和統計;企業人員供給需求分析、企業組織機構的調整與分析;依據分析數據和結果,結合企業戰略,制定未來人力資源工作的方案 ;人力資源管理費用預算的編制與執行,企業人力資源制度、政策的制定與完善。

    二、招聘與配置

    按照企業經營戰略規劃的要求把優秀、合適的人招聘進企業并進行有效的配置,把合適的人放在合適的崗位。工作內容包括:需求分析、預算制定、招聘方案的制定;發布和管理招聘信息;篩選簡歷、面試通知、面試的準備和組織協調;面試過程的實施,分析和評價面試結果;確定最終人選以及通知錄用;面試資料存檔備案,儲備檔案管理并及時更新;招聘渠道的開拓與維護,招聘會的聯系及相關物料的準備;不斷完善招聘制度、流程和體系。

    三、薪酬福利

    通過對現有薪酬的分析與建立薪酬政策,建立科學合理的薪酬架構,在合理控制成本的前提下,提高公司薪酬的有效性。工作內容包括:薪酬調查,制定有競爭力的薪資福利體系,合理的薪酬結構、薪酬分級、薪酬策略;適時調整公司薪酬方案,經營業績考核方案和員工加薪獎勵方案;薪酬福利預算;薪酬制度的控制和管理;日常的工資核算、工資福利發放。

    四、績效考核

    借助一個有效的績效管理體系(包括科學的考核指標,合理的考核標準,以及與考核結果相對應的薪資福利支付和獎懲措施),有目的、有組織的對日常工作中的人及其工作狀況、工作結果進行觀察、記錄、分析和評價,體現人在組織中的相對價值或貢獻程度。工作內容包括:建立有效的績效管理體系,制定和修訂績效考核方案;具體負責月度、季度、年度考核的組織、統計、分析、應用、歸檔等工作;負責核查員工績效考核結果,并對異常結果進行糾偏;定期對公司績效管理辦法進行修正;受理員工績效考核投訴。

    五、培訓與發展

    組織有效培訓以最大限度開發員工的潛能,對于新進員工幫助其盡快適應并勝任工作,對于在崗員工幫助其掌握崗位所需要的新技能。培訓內容有企業文化培訓,規章制度培訓,崗位技能培訓以及管理技能開發培訓等。工作內容:了解公司內部培訓需求,編制培訓規劃,開發培訓課程,建立、完善培訓體系;組織培訓材料,開發利用培訓輔助設施;設計培訓評估體系并跟進培訓后效果反饋;指導各相關部門貫徹落實各項培訓項目;控制培訓支出;管理培訓師,監督、評價其工作方法及工作效果;跟蹤外部培訓市場變化,聯系各類培訓機構,發掘并利用外部培訓資源,辦理好員工外部培訓有關事宜。

    六、員工關系

    建立、維護和改善公司與員工的關系,促進普通員工和管理層的溝通,協調員工內部的關系。工作內容包括:企業文化價值觀維護宣導,文康活動組織推動,如:策劃組織形式多樣的活動、聚會,定期出版刊物;員工婚、喪等事情的處理,各種異常突發事件處理;員工申投訴受理,企業內部勞資沖突和勞動爭議的處理,提供法律和心理方面有關的咨詢服務援助;員工獎懲與紀律執行;員工健康維護與管理;協助開展員工滿意度的調查,開發、構建公司與員工、員工與員工之間的溝通渠道;員工勞動關系管理(勞動合同與工傷社保管理)。

    行業必須面對的傷痛——人事管理誤區

    綜上所述,無論如何辯解,現代的人力資源管理始終首先把人當勞動力看,其次才會考慮勞動力們的其他需求。這就難怪人員流失。如果不是有所求(假設法可以立即揭穿應聘者的謊言),相信沒有人會喜歡別人惦記自己的人. 所以很遺憾,人力資源和他們所服務的組織沒人喜歡,這在年輕人那里有很好的驗證。相信我們有很好的解決辦法,宗教給我們提供了很好的注解。盡管宗教已經被科學否定了,可是你看那信徒的大軍何曾稍減。正所謂:智慧在民間。

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