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    工資成本

    英文翻譯:工資成本(Wage Cost)
    內容摘要:工資成本是成本管理中的一個大項,它直接影響著企業經營總成本的高低,尤其應引起重視。所謂的工資成本是指企業支付給職工工資所產生的成本,它包括薪資、獎金與福利等。

    工資成本的概述

    工資成本是成本管理中的一個大項,它直接影響著企業經營總成本的高低,尤其應引起重視。所謂的工資成本是指企業支付給職工工資所產生的成本,它包括薪資、獎金與福利等。

    工資成本并不等同于人工成本,人工成本是工資成本和生產率的函數,工資價格低并不必然意味著人工成本低。

    二十一世紀企業的競爭將主要體現在人才的競爭。企業要增加員工培訓、加大人力開發和儲備,重要的不是員工的工資成本,而是員工能給企業創造的價值。

    工資成本與人工成本的區別

    在工作中以及日常談論中,人們談到人工成本話題時,總是借助工資價格來說明;常將工資成本與人工成本混用、不做區分。媒體報道也經常將二者互用。媒體報道聲稱中國具有勞動力成本優勢,其主要依據也是中國勞動力的價格低廉。鑒于此,企業管理人員也常常將二者混為一談。企業的員工工資價格低,是否意味著該企業的人工成本一定很低,該企業也因此有成本優勢呢?

    在回答這個問題之前,請看下例:

    有兩個小型鋼廠,A鋼廠的工資水平為18.07元/小時,B鋼廠則為21.52元/小時。假設兩個廠的福利待遇完全一樣,究竟哪個廠的人工成本更高呢?

    B鋼廠的工資價格比A鋼廠高出16%,是否意味著B鋼廠的人工成本必定高呢?實際調研的情況是,B鋼廠的人工成本比A鋼廠要低很多。原因何在?生產一噸相同規格的鋼材,B鋼廠需要的人工工時比A鋼廠少34%,而且報廢率要低63%。雖然工資價格高,但考慮到生產率因素,B鋼廠仍有人工成本優勢。

    從上例我們可以得出,工資成本并不等于人工成本,工資價格優勢并不必然帶來人工成本優勢。一個員工的工資價格等于包括基本工資、福利、分紅等所有收入除以工作時間,又稱工資率。考核人工成本時,要綜合考慮員工的工資和員工創造的價值兩方面,是工資成本和生產率的函數。單位人工成本等于平均工資除以工業增加值。這也是為什么B鋼廠人工成本較低,因為在同等的工作時間內和相同數量的生產工人情況下,B鋼廠能夠生產出更多、更優的鋼材。

    人工成本與工資成本混淆的原因

    長期以來人們將工資成本與人工成本混淆。原因之一,是工資成本常常被高層管理人員進行多項決策的重要參考因素。工資價格信息容易獲得,企業管理人員經常會將本企業的工資率與行業內其他競爭對手、本地區的平均工資水平比較,在此基礎上制定或完善本企業的薪酬體系。原因之二,工資成本也是一個重要的財務變量,影響人工成本、總成本、產品的單位變動成本。原因之三,相對于生產流程重組、改進產品設計以及改變企業文化來說,降低工資價格操作起來最容易,效果也是立竿見影,體現在財務報表的工資成本減少、總成本降低以及利潤的增加。不少企業高層管理人員堅信降低工資價格可以降低人工成本,高估了工資價格的杠桿作用。

    降低工資成本并不必然帶來成本優勢

    由于人工成本是工資成本和生產率的函數,降低人工成本,需從工資成本和生產率兩方面著手。有時候,降低工資成本可能會使人工成本上升。譬如,某企業新增一條產品線(從設備、技術還是維修等方面,該產品線與原有的產品線差異較大),急需若干技術工人,從事產品工藝、設備維修等工作。現有兩種選擇,一是從人才市場招聘月薪2000元的技術工人,二是從企業內部選拔、培訓,該企業普通員工的月平均工資是500元。該企業后來決定從內部培養技術工人。工資支出少,人工成本是不是也很低呢。撇開培訓費用不談,內部培養的員工技能不足,關于新增產品和設備工作經驗少,需要一段時間適應。正常情況應該是兩周內設備調試結束,一個月內生產出成品。結果是,雖說該企業在預定期限內調試好生產設備,但從增加該產品線三年以來,生產設備經常發生故障,進口的模具不能用,只好用國產的模具代替,國產模具易壞、損耗大,產品質量也不穩定、報廢率較高;產品工藝不成熟,產品的某些關鍵性能的一致性較差。易損模具、較高的報廢率、較低的產出、質量不穩定、生產周期長等等都會增加成本。該企業僅考慮減少工資成本,沒考慮生產率,最終導致總成本上升。

    我們經常會看到媒體報道某某公司裁員以降低工資成本,某公司將生產線轉移到低工資水平的國家和地區,或某知名企業實行凍結工資計劃等。這些企業將工資成本看成是總成本的重要組成部分,他們想盡辦法從工資成本上挖掘潛力。美國心理學家赫茨伯格認為,薪金是保健因素,得不到滿足會產生不滿。所以,降低工資成本獲取成本優勢的潛力有限,操作不慎會使員工感到不滿、怠工現象時有發生,員工離職率、病假率上升,影響企業的生產和發展。

    企業過度關注勞動力成本,可能會忽視企業真正的問題所在。1996年5月,通用汽車準備實施外包計劃,將部分業務外包給來自低工資水平國家的供應商,減少工資支出,改善盈利狀況。據當時的《華盛頓郵報》報道,組裝一輛汽車,通用汽車需要46人工小時,福特37.92小時,豐田29.44小時,尼桑僅需 27.36小時。就組裝而言,通用汽車比尼桑的生產率低68%。媒體認為,通用汽車的問題并不在于勞動力成本,而在于生產率的低下。

    勞動力成本優勢是否一定能轉化成競爭優勢呢?答案是,不一定。在不同的行業和企業里,工資成本占總成本的比例差別很大。對于服務業,如會計事務所和咨詢公司,工資成本是企業總成本的主要組成部分。但在這些行業內,員工的技能、智能起著關鍵性作用,甚至關系到企業的生存和發展。在勞動密集型行業,勞動力成本占總成本的比例較大,工資價格低能夠給行業內企業帶來比較成本優勢。但是,單純地依靠勞動力成本優勢獲得競爭優勢是不牢固的,只能是暫時性的,換言之,企業很難獲得持續性的競爭優勢。某一地區內的工資成本較低,相對于區域外的企業來說,該區域內的企業有勞動力成本優勢。但是,當在資金、技術、營銷和管理等方面有著優勢的競爭對手來該地區辦廠時,實力強大的競爭對手享受同樣的工資成本優勢,僅有勞動力成本優勢的企業根本無法保持競爭優勢,甚至可能會面臨生存危機,除非他們在管理、技術、營銷等方面下大力氣。而且,一個地區的經濟繁榮后,該地區的勞動力工資價格也會上升,企業的工資成本隨之增加。

    如果企業堅信降低勞動力成本可以獲得競爭優勢,企業管理人員可能不會花多少時間和精力去改善工作環境,加強企業文化建設,改進工作設計使工作變得更有趣、有意義;他們往往會忽視其他更有效的競爭手段,如質量、服務、發運和創新等。

    企業工資成本管理存在的主要問題

    1、組織機構繁雜、人員冗余造成工資成本過高。大多數國有企業雖然實施了“減人提效”的措施,但仍存在管理機構重疊、管理隊伍龐大、效率低下、人浮于事的問題,導致工資成本絕對數的增加。

    2、工資成本管理的基礎工作做得不夠完善。普遍沒有組織開展崗位調查、定崗定員工作,對于工作任務不飽滿或工時利用率低的崗位,沒有進行撤銷、合并。對工作崗位沒有進行測試;在工資統計方面口徑不統一,對工資基金沒有進行嚴格的管理,超支現象非常嚴重;考勤、產量等原始記錄的填制不真實,為工資成本管理工作埋下了隱患,削弱了成本管理效果。

    3、工資成本管理不嚴。監督檢查不力。致使工資流失,成本增加。由于工資成本管理與市場經濟不相適應,對如何測算工資成本、計發工資以及對工資成本的監督檢查等沒有形成一個有機的聯合體,致使工資成本大量流失,成本增加,利潤降低。

    4、崗位技能T資制的弊端日益顯現,阻礙了勞動生產率的提高。首先,現行崗位技能工資制度帶有一些等級工資制的負面影響,因為技能工資的高低主要體現了職工的勞動貢獻積累和資歷的長短,而與職工的工作業績及企業的經濟效益好壞關系不大,這必然會挫傷職工特別是業務技術骨干的工作積極性;其二,崗位工資雖然存在差別,但其差別不大,并未從根本上解決平均主義、吃“大鍋飯”的問題;其三,崗位技能工資制度只偏重向苦、臟、累、險等特殊性崗位傾斜,而對企業中的科技、管理、營銷等關鍵崗位沒有傾斜,這必然影響企業營銷、科技和管理人員的工作積極性;其四,由于崗位工資沒有隨著物價水平的上升而作相應變動,崗位工資水平與當地勞動力市場價格已不相適應。

    提高工資成本管理水平的策略

    建立與現代企業制度相適應的收入分配制度。國有企業工資分配制度改革的模式可以概括為:企業自主決定,政府監督調控,企業自我約束,按勞分配與按要素分配相結合。企業可建立以崗位工資為主的基本工資制度,主要是把崗位工資與效益工資結合起來,把各種勞動收入逐步納入工資分配,把工資總額中的大部分補貼、津貼納入崗位工資考核,逐步降低固定工資收入占崗位工資收入的比重,實行以崗位工資為主,年均工資、崗位津貼工資及獎勵工資為輔的崗位效益結構工資制度。

    建立健全激勵機制和約束機制,建立相對科學的考核系統。通過建立考核系統,把本單位的工作目標(產品、產量、質量、利潤、安全等指標)量化到每個工作崗位。按照每個員工的工作任務完成情況,評價個人的勞動貢獻,確定支付勞動者崗位工資的水平,最終達到由勞動的差別轉化為崗位工資的差別。

    采取措施使工資成本得到有效的控制。一是開展崗位調查,搞好“定員定崗”工作,杜絕因人設崗的現象。從根本上解決機構設置過多、人浮于事、分配關系不合理的問題;二是搞好技術開發,提高科技水平,更新設備,引進先進的管理經驗,提高勞動生產率,從而降低工資成本;三是實行工資成本責任制,將工資成本落實到每一個部門(或車間),以把工資成本控制在計劃范圍內;四是對工資總量進行控制,并形成工資正常增長機制,對下屬經營單位工資分配按照“市場機制調節,效益效率決定,工資總量控制,單位自主分配”的原則。逐步建立形成有效的激勵和約束機制,實行工資總額與經濟效益綜合指標掛鉤考核等多種分配辦法。

    加強工資基金管理,降低工資成本。加強工資基金管理,有助于實現國家對工資總額的控制,能促使企業內部各單位加強經濟核算,降低工資成本,不斷提高經濟效益,能有效防止亂發獎金、津貼。一是工資基金實行勞動工資部門歸口統一管理,各項目間不準串用,不得由其他費用中直接支付工資。并嚴格執行各種規定的工資待遇;二是正確編制工資基金計劃,月度資總額不超過基金計劃指標,職工人數不超過批準的定員數,基本工資符合國家規定的范圍;三是對擅自提高工資標準,擅自增加獎勵、津貼項目或標準,未經批準超計劃加班加,擅自招用工等一律不允許支付工資。

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