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    數字化顛覆了哪些管理理念?
    2020-05-19 全球品牌網  陳學南

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    我們很少質疑核心競爭力是否或者何時會走到盡頭,即是否會有那么一天,客戶不再看重你的核心競爭力,從而導致企業的利潤下滑。企業的核心競爭力和企業自身的價值觀是緊密相關的,越是成功的企業其價值觀和核心競爭力結合的越緊密,配合得越好,結果在新技術需要轉變價值觀時也越難改變。

    從宏觀角度看,價值觀類似世界觀,世界觀的形成不是一個的看法,而是很多個不同觀點形成的拼圖。雖然世界觀會受限于當時科學發展水平對世界的認識,但其各自觀點是互相自洽的,不論是金木水火土,還是亞里士多德的地球中心論,其當時的各個觀點是可以形成閉環的。

    圖來自 《世界觀》(美)理查德·德威特

    也正是因為如此,當科學發展帶來新的認知的時候,原有的世界觀會很頑固地固守自己那“完美”的一畝三分地。管理理念也是這樣。

    科技上的突破會帶來管理理念的改變,這個改變的過程也是一個淘汰過程,在未來五年,大約有百分之四十的頭部企業會因為數字化的到來而被淘汰,排名前十個企業中會被淘汰的比例如下:

    數字化后組織模式的基礎會不同。舊的組織模式遵從弗雷德里克·溫斯洛·泰勒(Frederick Winslow Taylor)提出的科學管理原則,以機械工程法則為基礎;而新的組織模式以自動化、算法、軟件模型分析等計算機科學原理為基礎。換言之,工業企業與數字企業的沖突是圍繞著價值傳遞和組織邏輯的沖突。而這場沖突的幸存者將影響新組織形式的制定。

    從金字塔式組織向分布式轉型

    管理學家彼得·德魯克曾提出,企業的本質就是創造客戶,滿足顧客的需要。但傳統的金字塔式組織架構寓于數字化技術缺乏導致的信息不對稱,只能從管控思維出發,管控思維的出發點一是信息不對稱,管理者對一線情況的掌控不夠,擔心出現風險;二是由于管理者注意力稀缺,希望通過組織層級來控制那些自己缺乏信息,又沒有精力進一步了解的事情。

    德魯克曾經提出組織扁平化,但是在沒有數字化情況下的扁平化很可能是一場噩夢。十年前有個企業老板參加了中歐商學院學習,回來后就搞組織扁平化,把負責監控的生產線經理撤了,結果質量大幅下降,競爭對手獲得了高級人才,興高采烈。

    隨著數字化新型能力體系的建設,從用戶需求出發,通過數字化技術重構涵蓋戰略、業務、組織、基礎設施,完成用戶運營能力的全面提升和再造,激發業務場景潛能,顛覆用戶體驗,賦能牌升級新動力。數字化變革最終是為了更好地服務顧客需求,無論是通過更高效的運營、大規模定制還是新產品和服務。為了實現這個目的,數字化會將此前孤立的活動聯系起來,甚至必須聯系起來,所以公司往往要重新組織人力和技術改變公司架構,通過數字化實現更敏捷的架構,組建內部小分隊,實現分布式組織形式。

    從單向流程向敏捷的轉變

    甘特圖是傳統項目單向流程管理的最典型工具。甘特是在1910年左右發明這種圖的。在兩年前福特剛剛完成他的汽車流水線,其理念如出一轍。甘特圖最初由時任美國陸軍軍械部部長的威廉·克洛澤(William Crozier)將軍應用于第一次世界大戰。任何研究過那場戰爭的人都知道高效的組織能力并不是它的一個鮮明特色。這種甘特圖的確具有一些令人難以抗拒的優點。比如,在一個龐大的項目中,所有需要做的工作都會被清晰地列出來,讓每一個人看清楚。很多企業都指派專人負責每天更新甘特圖。問題在于,這種制作制作美觀的甘特圖在現實中往往行不通。但大多數管理者在假裝甘特圖很有用。軟件瀑布式開發模式即來源于此。

    數字化時代成功的關鍵是比競爭對手更快、更好地形成見解并用于實際。敏捷性和快速適應能力因而不可或缺。各大企業都在為此進行數據分析,但更重要的是它們擺脫了官僚作風。這曾是工業企業的一大特征。通用電氣首席執行官杰夫·伊梅爾特(Jeff Immelt)(1)曾在一次采訪中說:“無論它們愿不愿意,如今的工業企業已屬于信息產業的一部分……我們希望,未來20年,數據分析學會像過去50年的材料科學一樣,在企業中占據核心地位。”他很早就認識到,要想在這場數字商業游戲中取勝,通用電氣就必須融合物理世界與數字世界,連通機器與數據,實時響應信息,成為一家為不同行業服務的平臺和應用軟件公司

    軟件從瀑布式開發模式向敏捷開發模式的轉變方法也被用到組織領域。挪威電信巨頭Telenor(南森曾擔任該公司咨詢顧問)在數字化轉型中,嘗試重新定義工作內容。員工不再是監管各項職能和公司損益的“產品擁有者”,而是項目經理,負責設計顧客旅程。這一轉變鼓勵員工像簡化版CEO一樣工作,對外關注顧客問題,對內跨部門運作,給出解決方案。

    從線性價值傳遞向網絡合作理念轉變

    大多數時候,人們都大大高估了通過數據獲取的優勢。要想獲得強大的競爭優勢,必須同時具備數據學習能力和網絡效應——很少有公司能同時做好這兩個方面。

    數字化戰略以網絡為中心,即數字化時代的價值在與合作伙伴和客戶的互動中共同創造。成功取決于建立合作關系網絡的方式,以及隨著時間推移動態地改變這種關系的方式。這些合作關系不僅為當前戰略所構建,它還是打造數字時代戰略的關鍵。

    實現柔性化組織模式的企業,在線上線下會員/商品打通方面具有顯著優勢。調查顯示,隨著組織模式由科層制向網狀敏捷化轉變,企業的線上線下商品打通和會員打通的比例均呈現上升趨勢。 企業組織模式先進水平有待www.bromography.com進一步提升。已有許多企業在組織管理和溝通過程中使用了移動協同工具。但大部分應用都集中于溝通和辦公等領域,尚未實現業務在線、生態在線等。

    任何一種組織或社會的轉型其背后都有價值觀的轉變,成功轉型價值觀是組織轉型的保障。易中天曾說:“辛亥革命以后,1949年以前的民國時期,儒家倫理就充當了維持會,1949年以后,改革開放以前,斗爭哲學就充當了糾察隊。大家都在說那個時候道德狀況多好,現在怎么這樣了?因為有一段時間有維持會,有一段時候有糾察隊,現在既沒有了維持會,也沒有了糾察隊,所以奶粉里就放三聚氰氨。”在數字化時代來臨的時候,管理者的價值觀不再是以管控為導向,而是更加開放,放手讓企業內部的小團體及個體崛起,個人英雄不再是貶義詞。

    數字平臺不會改變公司的立身之本,那些認為數字化顛覆需要徹底重塑公司核心業務的管理者,最終會迷失方向。但是數字化會促使原有企業管理理念發生改變,這種改變有可能是顛覆性的。


    陳學南歡迎與globrand(全球品牌網)作者探討您的觀點和看法,陳學南:上海求勢管理咨詢 首席顧問。歷任可口可樂、美國林肯大學MBA,歷任可口可樂、百威啤酒管理職位,美國菲斯克煉油公司中國公司總經理,多家著名管理咨詢公司合伙人職位,具有二十年包括國企、合資、獨資、私企等不同體制下的管理工作經驗。多次接受報紙及電視媒體專訪。在不同媒體發表過數十篇管理類文章。八年咨詢涉及的領域包括世界銀行項目、醫藥行業、機械制造行業、商業及綜合類集團。 聯系方式:13788996566 500bid@163.com www.500bid.cn (與我聯系時,請說明您是在“全球品牌網”看到這篇文章的。) 進入陳學南專欄

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