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    設計院高質量發展:六大問題要系統解決
    2020-04-29 全球品牌網  趙春明

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    設計,是科技成果轉化為現實生產力和物質文明的重要環節。在高質量發展和創新發展背景下,設計及其相關主體的作用也更為重要——近日,國務院公布的204戶科改示范企業中就有不少設計單位。

    應對競爭環境深刻變化,向高質量發展或創新發展方式轉型,設計院首先要改的就是“改革模式”。這其中,也包括開展有各類設計業務的科研院所。過去的改革,基本是局部優化、部件式改革,怎么改都還是原來的發展模式;現在,需要首先把發展模式作為改革目標與對象,對企業系統實施整體性改造,即不再簡單按職能領域分別改,而是系統的改。

    以下六個問題是設計院目前普遍存在的共性問題,當務之急是:把它們作為整體加以解決,形成設計院總體改革方案——且要保證真正建立在新型發展模式上。

    1.設計業務缺乏明確有效的建設模式,跳不出“銷售-生產”的簡單循環,長期發展缺乏過程積累性和理論必然性。如果是“銷售-生產”的簡單循環,沒有任何類型企業可以基業常青。生產類企業靠研發、技術進步和產品升級,作為其基本建設模式,從根本上產生自身競爭優勢和長期發展根據。而很多設計院即便有優勢領域,也多是歷史業績、地域影響、人脈聯系等自然產生的,人為的、戰略性的建設和競爭優勢構造并不普遍,也很少有設計院將此納入到明確、務實的戰略規劃中,尤其是與當期經營和生產形成良好的融合與互促關系。在這種情況下,設計業務的增長只能靠提高銷售的市場密度和市場廣度,而這樣做并無優勢可言、所有設計院都在這樣做,于是必然陷入令人痛苦的低水平市場糾纏中。

    而隨著國家科技體制改革的加快推進,很多科研院所在加快產業化發展時都將設計業務、工程承包等作為重要突破方向。這對設計院,尤其是前幾十年沒有形成發展力的設計院,無疑是嚴峻的“降維打擊”威脅。

    2.組織分化風險大。除一些具有長專業特征的設計院,很多設計業務都可以在很小的組織單位中完成,內在的存在著組織分化傾向。由于掛靠現象的普遍存在、以及單位資質向個人資質過渡,以往源于單位資質所實現的人員控制力度正在減弱,院級組織系統的內在分化傾向已實際表現為真實的分化、甚至瓦解風險——下屬業務單位十分獨立,院部能從中提存的比例越來越少(多數在25%以下)、談判地位越來越低,院部經濟實力很弱。在充分發揮業務單位經營積極性的同時,如何增強院對業務單位的價值吸附能力,成為設計院面臨的重大戰略問題。

    而那些能夠依賴體系內業務生存的設計院(業務以來自所屬集團為主),當前很多還沒有賦予業務單位更多的經營權,依靠院部經營價值吸附業務單位,暫時還沒有出現組織分化現象——但這種做法是以設計業務經營和生產的低效率為代價的。當集團業務波動,以及國企改革推進力度加大后,其戰略風險往往比前者更大。因此,發揮業務單位的經營、生產和費用控制的積極性,仍將會是此類設計院未來管理變革的一個重要取向。

    3.增長點單一,業務模式和盈利模式的規模能級低,抗風險能力差。僅依靠設計業務支撐企業的發展,不僅很難實現企業的規模化和資本積累,而且業務風險高、受建設周期等市場因素影響大。另外,由于缺乏必須組織化開展的業務,上述組織分化風險長期看也很難根本消除。如何豐富設計延伸業務、增加業務組合、強化總部的價值功能、構造出多極增長模式,是設計院所必須面對的另一戰略問題。

    4.由各類相關主體參與的多重營銷模式尚未形成、完善,市場銷售密度和強度低。由院部集中營銷,或者由各業務單位分散營銷,都是過于簡單化的做法——前者不利于充分發揮經營潛力,市場銷售密度低;后者不利于組織化經營優勢的形成,經營質量差。這兩種做法伴隨著工程市場的周期性波動,在很多設計院的發展過程中被非此即彼的反復使用著。針對設計業務的經營特點,構造由院和業務單位共同參與、分工協作的雙重營銷體系甚至多重營銷體系,顯然是更佳選擇。因此,如何在本部內構造出能有效發揮各類市場主體經營積極性且運行順暢的多重營銷體系,將成為多數設計院提升短期經營效果和質量的重要抓手。

    5.內體系與外體系之間缺乏緊密構造,大經營、大市場的概念和局面遠未形成。完整的市場體系由兩部分組成,院本部內的經營體系是內體系,院本部以外的體系是外體系(主要由分支機構等構成)。外體系的功能在于擴大市場銷售廣度,但如果缺乏內體系的營銷配合(如技術和人員的配合),則其功能很難高質量實現、尤其在競爭激烈的當下。

    現在,很多設計院都在外地設置了分院等分支機構,但要么成為獨立的業務單位——在本地獨自爭取業務獨立生產,要么成為當地項目經營和生產的辦事處。總之,作為貢獻于整個院的系統營銷功能嚴重殘缺。這既有定位方面的問題,也有兩個體系之間的融合構造和執行問題。對很多設計院來說,當前既要優化市場布局,又要構造融合內、外的統一體系,形成大市場、大經營的局面。——這將成為當前驅動設計院業務高質量增長的另一個價值點。

    6.經濟管理辦法缺陷明顯,不利于成本控制和院級經濟實力的提高。“按業務單位完成產值、由院統一核算”的經濟管理辦法,是設計院早期用于調節院和業務單位之間經濟關系的主要模式。由于該辦法實際上是將院作為一個完整的成本控制單元,雖然避免了一些常見矛盾,但成本控制難度高,往往表現為院盈利能力低、現金流差;“劃小核算單位,將每個業務單位作為成本控制中心、甚至是利潤中心,院按項目收入提存”,是當前大部分設計院的基本做法。但該做法一方面會遇到諸如提存比例、專業切割比例等難題,另一方面也面臨提存比例被迫逐年下降、最終院級經濟實力下降甚至難以維系困境。從改革方向看,更有效的做法是“在劃小核算單位基礎上,引入項目預算和項目管理方法”。因此對大部分設計院來說,有必要進一步完善經濟管理辦法。這對當期經濟效益提高、現金流改善、院級經濟實力提升、院部功能強化等都至關重要,改革的價值性非常顯著。

    需要說明的是,雖然很多設計院引入了項目管理,也認為形成了新的收入分配和經濟管理關系,但實際上形似神非,基于項目管理的經濟權配置等都很不到位(具體分析詳見文末《延伸閱讀Ⅰ:引入項目管理后,設計院薪酬分配存在的五方面問題》和《延伸閱讀Ⅱ:引入項目管理后,設計院績效考評存在的六方面問題》)。

    促進設計院發展的一級改革任務:形成包括五大工作任務的一級改革方案。六大問題雖分屬戰略、經營和管理不同方面,但根本上是設計院現行發展模式的體現,相互之間實際是一個整體、有必然聯系。分別解決,不僅解決難度高、無法徹底根除,而且也缺乏實施的內部環境。為此,設計院應對六大問題進行整體性解決。

    在這一整體解決方案中,通常包含以下五個二級工作模塊(如下圖):

    1.業務模式、盈利模式和價值性工作體系設計與規劃;

    2.設計業務發展模式構造與競爭優勢培育;

    3.經營體系與經營模式優化構造;

    4.理順經濟關系,完善經濟管理辦法;

    5.薪酬分配與績效考核制度適應性調整

    【延伸閱讀Ⅰ】引入項目管理后,設計院薪酬分配存在的五方面問題

    設計院在設計業務上普遍沒有建立起基于項目管理的收入分配和績效考評模式,仍然是以部門為基礎的直線職能制分配和考評模式,只是在形式上表現為“以項目為對象”的管理而已。這樣的薪酬分配和考評方式不能完全適應設計業務的項目特點,對提高設計人員的積極性、提高設計生產效率和質量都很不利。

    雖然設計院多年來一直在嘗試引入項目管理,但成效不大,為什么?復斯專家認為:常規分配體系不匹配項目部分配體系,是導致當前大多數設計院項目部對設計人員的激勵作用不夠的根本原因。由人力資源管理部門制定的常規分配體系,構成了項目部分配體系的“運行環境”,當它支持項目部分配體系時,其就能產生應有的激勵效果,有利于項目管理的規范運行;否則,就會出現項目部體系雖然規范運行,但卻產生不了激勵效果的情形。這種環境影響表現在五個方面:

    薪資結構。指收入項和各收入項在總收入中的比例。當前很多設計院的薪資結構都由三部分組成:基本工資,包括保障工資和各類津貼;績效工資,其中項目管理制度在規定上尚不很完善的設計院,績效工資基本上由部門考核發放,項目部只是提供部分考評指標的考評信息;獎金,主要由部門考核發放。在這些設計院一般員工的收入中,由項目部分配決定的部分占比很小,導致項目部分配對項目參與人員的實際影響很小。

    薪資發放方式。指工資發放的時間規定和計算方式。以某設計院的設計人員為例,他們的績效工資稱為工程獎,工程獎每季度按項目分別結算,然后匯總形成設計人員的季度工程獎。即:首先由項目經理提出對各專業設計組的工程獎分配方案,報院生產管理部;生產管理部在各項目工程獎分配方案匯總的基礎上,有10%的調節權;經過匯總、調節以后的各專業工程獎總額下達到各專業設計處;在此基礎上,各專業的專業設計經理就每一個項目提出對本專業設計人員的分配方案,然后提交專業處處長;專業處處長也有10%的調節權,于是經過再調節,最終形成設計人員的季度工程獎。這樣,經過多項目綜合、又經過兩次調整后,工程獎實際發放到設計人員手里時,他們早已分不清多少是來自這個項目、多少是來自那個項目。由于嚴重模糊了被分配人員與具體項目的經濟聯系,使參與項目的設計人員認為主要是專業處處長在決定著自己的分配。這樣,項目經理和專業設計經理雖然被賦予了對設計人員的分配權,且實際上也在分配過程中行使著,但卻不會對設計人員產生相應的激勵作用。

    部門分配權。除項目部有分配權之外,部門領導也會有一定程度的分配權。一般部門領導至少有兩個分配權,一是上述項目分配調節權,另一個是部門綜合獎發放權。給部門領導一定的分配權是必要的,問題是部門領導如何使用自己的分配權,是強化或補充項目部的分配還是弱化或抵消項目部的分配?由于缺乏部門領導與項目完成過程之間的利益一致性設計,導致現實中部門領導只關注本部門最后結果,當其與項目完成過程中的配合、協調等實際需要發生矛盾時,部門領導就會通過手中的分配權補償本部門項目參與人員因該項目而受到的損失,嚴重弱化、甚至抵消了具體項目部對參與人員的激勵約束效果。

    分配次序。指常規組織體系中各級主體和人員收入形成的先后順序。以連續性業務為特征的組織,業務體系和企業的組織體系是完全一致的,因此它們的分配次序和組織的層級具有一致的對應關系——即公司對一級部門分配,然后一級部門對二級部門再分配……以項目式業務為特征的組織,業務體系是以臨時組建的項目部為主體的,與企業的組織體系并不一致。因此由業務體系決定的、內含相應激勵規律的分配體系,必然與企業組織體系不再一致。由于很多設計院都是在近十幾年才逐漸引入項目管理模式的,原組織管理環境尚在改造中,所以分配次序并沒有太多變化,仍然和組織層級相對應,項目部在整個分配次序中處于非常靠后的位置,造成項目部的分配權及其所實現的效果受到嚴重影響。

    部門可分配資源總量比。部門可分配資源占本部門員工全部收入總量的比例,是常規分配體系影響項目管理的構成因素之一,也是影響項目部分配效果的方式之一。在傳統的組織里,部門可分配資源的總量比是100%。這種總量比適合以部門為業務完成主體的企業,項目管理模式中則不能再有這樣高的總量比,否則項目部在業務完成過程中的主體地位就無從實現。然而在很多設計院中,部門可分配資源的總量比實際上仍然很高,很多在70%~85%之間。如某設計院,項目部可分配資源只有和利潤等項目指標掛鉤的獎金(項目部管理費用雖然不少,但不構成可分配資源),所有項目的獎金占比不到院對員工全部分配的10%。——這意味著,部門可分配資源的總量比高達90%左右。現在,一些設計院在不同程度的變革分配環境,但基本做法不是直接改變總量比,而只是通過考評改變部門可分配資源總量。這種做法下,部門收入的總量即使變化了,也不會直接體現為項目部對具體人員分配比例的增加,因此仍然不會改變項目部對項目參與人員的激勵效果(進一步詳細研究參見《分配與考評:項目基礎型業績管理模式》一文)。

    【延伸閱讀Ⅱ】引入項目管理后,設計院績效考評存在的六方面問題

    由于很多設計院對常設部門的考評和對人員的常規考評,還延續著傳統考評模式的特征,使得對業務的考評權實際上還配置在常設部門;而且,同樣因為考評環境原因,部門領導與具體項目的完成情況缺乏直接利益關聯。由此,共同導致項目部考評的無效性,項目管理工作只能“靠個人關系,靠哄著干”。具體看,反映在六個方面:

    獨立性——缺乏整體關聯。每個指標都獨立于整體業務,而只與本身所從事的專業設計系統有關系。比如進度指標,土建專業進度、電氣專業進度等都和項目整體進度(關鍵線路里程碑進度)沒有動態調整關系。傳統業務可分解成幾個獨立部分,在完成本部分工作時不受其它部分影響、也不影響其它部分,因此可以完全獨立的完成,所以全部指標都是獨立指標顯然是正確的。然而對于項目式業務,不可能通過一次性計劃、分解形成生產上完全獨立的工作模塊,否則就不需要項目管理模式了。因而在其完成過程中相互影響程度很強,需要較多的計劃調整,相互之間需要大量的配合與協調。如某設計院,其下屬的專業設計室明知某些輸入參數已經變化,佯裝不知、仍繼續原有設計,直到領導通知才停下來;這樣統計其進度(工作量)時,進度完成的很好,至于變更則需要給予這樣或那樣的補償才行。而且,還會借此對后續的進度考評提出異議,導致此后考評甚至無法進行下去。

    結果性——缺乏生產管理過程關聯。項目設計生產關聯類指標,絕大多數都是反映生產結果的指標,而反映項目生產管理過程的指標缺乏。在傳統流程業務下,計劃分解后的工作都可以在各業務單位內獨立完成,所以設置結果性指標、采用目標管理就夠了。但項目式業務下,項目生產過程中需要大量臨時性變更與協調工作——這些工作很多都是由項目部完成的,但項目部這樣做時如果沒有與項目生產管理過程相關的指標引導和約束,常設部門是不會配合和接受的,大量協調工作最后只能由高層領導來出面完成。

    綜合性——缺乏項目針對性。一個指標如果反映的是多個項目,當項目較多時,每個項目對整體指標的影響就會很小。此時,業務部門領導就不會對具體項目的完成情況很關注。有時某個項目的完成情況非常差,而且前面結果越差的項目后面的結果就會更差——指標的項目綜合性很容易導致這種結果的出現。多項目的綜合指標,給人員帶來的約束只是邏輯和觀念上的,并非直接的利益上感受。

    固定時點的考評周期——缺乏考評及時性。按月度、季度或半年度、年度進行統一考評,是現在很多設計院的一般做法。這樣的考評周期安排,適合對部門及部門領導等常規工作的考評,不適合對項目式業務的考評。每個項目的計劃安排是不同的,因此一個項目部內部的考評與其它項目部不具有同步性。如果沒到組織考評的固定時點,盡管項目部內的考評及時進行了,部門和部門領導的業績中對應該項目的部分還是得不到及時處理,如此,業務部門和業務管理部門的領導受到具體項目的約束就會比較模糊。

    行政等級的考評過程——缺乏業務過程的直接關聯。傳統考評模式下,考評過程是沿著行政層級逐級進行的。項目管理模式下,對業務的考評次序應按業務管理順序依次展開,和行政等級不完全一致。在很多設計院,現在仍然采用著傳統組織管理模式下考評次序,這樣各業務部門領導在業務管理上的考評約束就不會是來自項目部,而是來自上級行政領導。在項目管理模式下,行政等級的考評用于對部門和人員非項目生產類業績的考評,而項目生產類業績的考評應是無層級的信息匯總、計算過程:首先是項目部對項目參與人員的考評,然后是www.bromography.com項目參與人員的考評結果匯總成所屬部門和部門領導的相關業績。

    基于部門的業務信息體制——缺乏結果真實性。按照部門提供的業績信息、參照部門的計劃標準進行考評,是常規做法,也是現在很多設計院考評環境的特征。部門的業績信息和項目部的對應信息往往有很大差異,部門的計劃常對項目部的計劃變更沒做出及時調整。所以,依據這樣的信息來源進行考評,只會造成各專業處/室更加自成一個獨立系統。

    實踐中,企業會面對多種類型工作且每類工作都有其自身特點,因此對不同類型工作所采取的考核方式也應有所不同。比如,確定性強、結果明確的生產類業績,變動性大的研發類業績和結果難以量化的職能類業績,它們在考核主體、指標類型、考核周期、信息形成與傳遞方式、考核結果處理方式等方面都存在明顯差異。

    復斯在分類考核的基本思路下,形成了針對業務經營類業績、業務生產類業績、技術研發類業績、職能管理類業績等的相應考核思路與具體方法(可參見《分配與考評:項目基礎型業績管理模式》、《生產類業績的考評方法:適于項目式業務特點企業的七項技術》、《職能管理類業績的考評方法:四項特色技術》等文章)。


    趙春明歡迎與globrand(全球品牌網)作者探討您的觀點和看法,趙春明,管理學博士,上海復斯管理咨詢公司CEO。出版有《虛擬企業》(浙江人民出版社, 1999 年 12 月)和《團隊管理》(上海人民出 版社,2002年8月)兩本個人專著,在權威及核心期刊上已發表近二十篇管理類論文。email: zcm@futh.com.cn (與我聯系時,請說明您是在“全球品牌網”看到這篇文章的。) 進入趙春明專欄

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