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    2020,中小企業生存路線圖
    2020-04-23 全球品牌網  盛斌子

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    上篇:山雨欲來風滿樓

    2020年,屋漏偏逢連夜雨,船遲又遇打頭風,當中美貿易戰的硝尚未散去的時候,又遭遇“冠狀疫情”的來襲,如此當頭棒喝,不只是給鼠年的新年蒙上一層濃重的陰影,也給本己彷徨焦慮的的泛家居、家電行業雪上加霜。

    宏觀環境好比生態環境,沙漠與熱帶雨林物種數量與密度自然不可同日而語,所謂大河有水小河滿,大河沒水小河干,宏觀經濟環境不好,企業也無法獨善其身。

    可以說,我們迎來了從未有過的市場低迷。而中小企業,在如此惡劣的市場環境里,是首當其沖的。

    據相關第三方的機構統計,有如下2組數據,普遍反應了中小民營企業的典型心態。

    第一,疫情對企業未來營收的影響。有接近30%的企業反映,這場疫情可能會導致營業收入下降30%—50%;而接近60%的企業說,營收可能會帶來20%以上的影響。

    第二,現金流。有34%的企業反映,他們的現金流只能維持一個月,也就是說,當沒有新的業務進來時,可能只能撐一個月企業就到了倒閉的邊緣,85%的企業的現金流的維持可能最多也就三個月。

    企業營收與現金流,只是公司一切問題的出口,營業額好比是嘴巴,負責吃進營養。現金流好比血液,負責輸送營養。兩個問題受阻,可謂雪上加霜。

    上述兩個問題,是結果性的問題,這兩個問題的背后,是一系列阻礙中小民營企業的運營成本問題,人體精神壓力與勞動強度大,哪怕再能吃能睡,也有無法承受的時候,何況現在是營業額與現金流受阻?

    所以,這些問題背后,是原先不以為然的運營問題。

    在市場增量,企業增長的時候,中小民營企業的成本控制與運營效率似乎可以階段性掩蓋。但遭遇市場重創,原來不以為然的問題,全部都會浮出水面,比如:

    1.場地租金成本高;

    2.支付員工薪資成本高;

    3.遇到停工無法展開業務;

    4.擔心供應商受到沖擊影響合作;

    5.擔心復工以后銷售業績上不去;

    6.管理漏洞多,運營效率低下

    7.人員出工不出力,流失率高,忠誠度低

    8.產品線完全靠山寨,抄襲,沒有競爭力

    9.營銷模式老套,邊學邊做,打亂拳

    10.沒有任何市場規劃,走一步看一步,整個想法在老板的腦袋里面

    11.其他

    我再強調一下,所謂問題,都是相對的,哪有沒有沒問的企業?

    市場在發展,企業也在發展,只要有發展,各類問題必定層出不窮,發展中的問題,必然在發展中解決,永遠沒有一勞永逸的解決所有問題的辦法。如果有,那就是一次性的讓企業關門,然后,所有的問題就不存在了。

    但是,當宏觀環境變差,企業發展受阻時,原先不以為然,可以靠發展的時間窗口去解決的問題,就浮出水面了,現在這個環境,中小家居、家電企業,比的不是誰發展快,而是比誰更健康。所謂“剩者為王”,就是這個道理。

    那么,當下的中小家居、家電企業,如何打造自己的生存競爭力與生存優勢呢?

    下篇:陽光總在風雨后

    一、敢問路在何方?

    生態環境迷茫的時候,首要考慮的,就是戰略方向。要不慌不忙不亂的想想自己的戰略方向,路在何處,一定要想明白。相對于餐飲、教育、旅游、理療等行業,泛家居、家電行業受影響還算比較小的。

    所謂“男怕入錯行,女怕嫁錯郎”就是這個道理。

    那么什么是戰略方向呢?基本問題就幾個:

    1.我們鎖定什么樣的市場?

    2.這個市場存量與增量的空間在哪里?

    3.他們的痛點是什么?

    4.我們為他們提供什么樣的產品以及解決方案?

    5.我們的產品與服務是否有競爭力?

    6.為了打造我們的競爭力,我們的商業模式是什么?

    7.… …

    其實,每次生態環境發生變化的時候,行業的游戲規則也會發生深遠的變化,也就孕育新的機會點。想當年非典疫情,無形當中為阿里系創造巨大的發展空間。時也運也命也,阿里系其實自己也沒想到自己有如此快速的發展。2003年以前,阿里系主要做的是2B業務,但是因為疫情,與客戶的溝通和上門拜訪自然就少了,所以才帶來了新的淘寶的業務的不斷發展。

    經過疫情襲擊后的泛家居、家電行業,必然迎來新一輪的消費釋放與發展機遇,而這種機遇,我相信不只是消費趨同,而是新一輪從量變到質變的發展機遇。而只有前瞻性的企業,才能提前布局,等風口真正來臨的時候,才能“馭風飛翔”。

    二、現金為王,盡量保證現金流,現金對于公司就相當于人的血液一樣重要。

    雖然沒有大數據統計,但估計泛家居、家電行業80%老板的帳上的現金流,也就是夠維持1-3月的,甚至,很多公司的現金流可能只能維持一個月,所以做為老板,一定要盯緊你的錢袋子。

    非常時期,如何保障現金流暢呢?

    公司的現金流,不只是銷售業務的來源的現金流,嚴格意義上講,公司的現金流的來源大體來自三個方面:

    1)融資的現金流。

    2)投資方面的現金流;

    3)經營現金流。

    非常時期,現金為王,三種現金流來源,都要發力。

    從融資的角度,你可以從股東方向取得融資,如出讓股份獲取股東融資或者找股東貸款,后期償還。或者找銀行貸款

    投資方面的現金流,要縮減投資性的業務,捂緊錢袋子,疫情期間,謹慎投資,專注泛家居、家電行業,避免多元化的誘惑。把錢集中在能夠產生收入的業務上,對于以前想要投資的業務可以考慮延遲。過去的一些投資、理財的收入盡量提前收回來。

    比如,疫情初始,很多泛家居、家電企業轉型賣口罩,先不說是否能掙錢,就算你把握住了風口,但對企業核心業務的持續競爭力,產生了根本影響(抄房抄股掙了錢,作實業的動力直線下降)

    當然,任何物種都有自己的生存空間,泛家居、家電行業亞健康企業,經此一疫,提前自己出局,重新定位自己,也是不錯的選擇。

    經營的現金流,就需要去平衡現金流和利潤率

    過去會選擇比較高的利潤率才做的生意,今天可以考慮適當降低利潤率,盡快的產生收入和現金流是比高利潤率更重要。

    此外,企業要及時回收應收款,在費用上,要節省支出,如銀行貸款可否延期支付,房租是否可以減免。與員工商量可否延期發放工資,差旅費和營銷費用是否要以縮減。也可以考慮有沒有一些可以增加預收款。

    三、聚集業務模式創新,有所為有所不為。

    這兩年新零售、短視頻、直播等一下子熱起來,人人均希望自己的業務板塊,借助這些風口,實現快速增長,似乎每個公司都要搞新零售,都要懂短視頻運營,人人都要成為主播。我想,在疫情的風口浪尖,相信多數泛家居、家電行業同仁,都會特別關心這些問題,因此,很有必要,就這幾點,特別強調下。

    新零售的流量風口,在哪里?短視頻不靠譜?這個問題,估計大家異口同聲的回答短視頻是一波強勢風口。不過,我認為這個回答有很大的局限性。

    本次新冠疫情對經濟生態的影響是非常大的。對大家居/家電/消費品實體店影響逐漸顯現,2020年的銷售方式,有一波強勢風口:

    1.2020直播元年,依托于直播這種方式,將衍生出無數線上流量,和誕生無數個網紅。一店一網紅,人人都是網紅是常態。

    2.需要重度體驗的行業,受直播的影響會比較小。這些行業,還是需要去實體店成交:比如大家電/家居建材/耐用消費品。服務行業:比如洗腳,按摩,美發等。

    3.由增量逐漸轉向存量市場要效益:存量客戶的復購以及轉化、裂變,將成為新零售線下實體店的增長點。

    4.融合短視頻,淘寶的電商,拼多多的拼團,以及微商的裂變,構成多為一體的社交電商,將成為引流和裂變的重要渠道

    所以,對于泛家居、家電行業,短視頻只是流量入口的一個補充,而不是主要呢?純粹的短視頻平臺作為流量入口有幾個局限:

    1.精準客戶多,但是非常散

    2.轉化效率很低。

    3.購買單值低,不適合泛家居、家電行業

    4.短視頻領域,真正能夠出頭的是頭部網紅,大多數人還是抓取不了這波風口。

    那么,泛家居、家電領域,真正有效的精準蓄客引流的風口是什么呢?它必須滿足如下幾個條件:

    1.精準客戶群很集中

    2.客戶粘性很強。

    3.轉化效率很高。

    所以我的結論是,短視頻+社交電商裂變+社群,才是精準蓄客,建立私域流量池的風口。為什么這么說呢?

    ①短視頻可以吸引注意力,建立一個流量入口。

    ②社交電商具有強粘性,和高轉化率。

    ③社群客戶群比較精準,是自己的私域流量

    四、公司的組織形態創新

    疫情期間老板和員工如何順利渡過難關?

    員工與老板的新合作模式,要開始啟動了!

    現在很多公司還不能完全復工的情況下,如何能夠確保在遠程的情況下達成公司的目標。這就要求我們在組織的管理思想下去做一些調整。關鍵是,整個公司的目標上下保持一致。左右保持協同。每個個體能夠非常的清晰自己的工作的任務和目標。這樣能夠確保哪怕不在一起辦公也能夠完成公司的整體目標。

    所以,很有必要嘗試甚至大力推進,全員經營主體的這種思路。

    目前對于中小公司來說,中小公司的管理者,老板是壓力最大的人群。那怎么樣能夠把這樣的壓力分擔到整個組織當中?那就是要形成一種全員經營視角的管理方式。讓每個人都會為自己的收入負責。創造的價值負責。也為自己的成本負責。

    因為疫情的影響或者宏觀環境的影響,公司普遍出現困難,今年的經濟環境肯定不容樂觀。我估計多數員工可以和公司共度難關,甚至有報導說,員工借錢給企業……

    不過員工普遍降薪是一方面,友情借助是一方面,我想背后正是一個企業做模式創新和和股權激勵的黃金時間點。

    高明的企業,不如把給員工降薪的錢,或者,自愿出資借錢給企業的員工,轉成員工手里的股份。做一次股份制改革,讓員工入股。幫助企業渡過難關。相當于一次以股權融資。

    這樣做一舉兩得,一是減少了企業的人工成本。二是把員工的利益和企業的利益緊緊地捆綁在一起,成為事業的合伙人。

    經過股權改造和合伙的模式創新的企業,讓員工參與企業的持股,才真正意義上做到生死與共,榮辱與共,相濡以沫。

    當然,股權如何科學系統的設計,這是一門學問,不是動動嘴就能解決了。在此不贅述。

    五、尋求政策支持—近水樓臺先得月

    以上是從公司自身的角度進行自救的一些建議。實際上,還有一塊蛋糕,是可以爭取的,那應當是國家的專項救濟政策,據不完全可靠消息(但又是符合邏輯的),國家已經出臺了一系列的幫扶政策,比如:

    1.減免租金:對于租用國有用地、用房的,減免一到兩個月的租金。對于租用非國有企業用www.bromography.com地用房的,政府給予延緩繳納期間的租金。按照市場利率給予相對應的財政補貼。

    2.工資補貼:對于受疫情影響嚴重的行業或企業,如果涉及到民生的還繼續開工的,給予一定比例的人員工資補貼。

    3.社保公積金:對社保公積金比例予以調整和降低,以及延遲繳納等政策。

    4.稅收補貼:給予受疫情影響的企業,給予稅收上的補貼或減免。

    5.銀行貸款:對于受疫情影響的企業,給予定向,政府貼息的貸款。

    6.培訓補貼:對中小企業在停工期間組織職工參加各類線上職業培訓的。納入地方教育附加專項資金補貼,按實際培訓費用給予補貼。

    7.用工政策:針對疫情期間的用工 ,給予企業一定靈活性,比如對于靈活用工等做法給予更多政策上支持。

    各位讀此文章的老板們,有必要保持清晰的頭腦,敏銳的嗅覺,快速的反應,及時抓取這些政策為我所用,國家的政策,理論上講應當“雨露均沾”,但在實際操作的時候,必然是先下手為強,先到先得,愛哭的孩子有奶吃。所謂“近水樓臺先得月,向陽花木早逢春”,就是這個意思。聰明的老板,你懂的。

    中國人說危機有兩層含義,一是危險,二是機會。本次危機蘊含著新一輪的洗牌,但也蘊含著新一輪巨大的商機,對于每一個中小微企業來說,在這個時間點,我們需要做的是客觀認識,充滿信心,積極應對,戰略上藐視,策略上重視,戰術上強勢,如此,必定迎來危機后的轉機。因為,陽光總在風雨后,天道輪回,沒有一個冬天不會過去,也沒有一個春天不會到來。

    ——結束——


    盛斌子歡迎與globrand(全球品牌網)作者探討您的觀點和看法,盛斌子,十余年銷售與市場職業經理人生涯,中國百位品牌營銷與策劃代表人物,在著名家電、建材、快銷品企業從事過分公司總經理、營銷總監、市場總監、渠道總監(代),營銷專著《渠道激勵—營銷制勝的核心利器》、《出奇制勝—泛家居(建材、家電)營銷非常術》、《頂尖企業營銷•傳播實戰工具》,商業合伙人、營銷顧問、資源整合平臺,某著名4A廣告公司首席專家顧問,多家營銷管理顧問公司常年合作伙伴。手機13068668480;郵箱shengbinzi@tom.com (與我聯系時,請說明您是在“全球品牌網”看到這篇文章的。) 進入盛斌子專欄

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