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    如何形成高質量規劃:完善戰略規劃的總體研究思路
    2020-03-09 全球品牌網  趙春明

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    從企業發展的更高需要看,以往很多企業戰略規劃方案普遍存在五大缺陷。時下,企業正值新一輪規劃制定周期,若不在實際規劃工作中首先避免這類缺陷,身處復雜多變環境中的企業,將更難依靠它指導和應對新發展挑戰。

    一、企業戰略規劃方案的五個常規缺陷

    1.環境分析和行業研究流于一般,分析的深度和研究的指向性不夠。這樣的研究對戰略結論的形成只具充分性而不具必要性,或者只必要而不充分。

    僅在充分性下得出的戰略結論,是適合行業內一般企業的,而不是只適合特定企業的——用適合一般企業的一般做法,不是戰略的真正含義,有效的戰略恰恰是在此基礎上考慮到博弈因素后所采取的進一步對策性措施。

    僅在必要性下提出的戰略舉措同樣也是無效的,甚至還可能是非常有害的。比如,根據一個行業的市場增長率和盈利率高低,就得出是否進入該行業,便是僅根據必要性指標得出的戰略結論,如果按照這樣的戰略結論去行動,很可能陷入不相關多元化發展的陷阱中。

    上述兩種情況,都是非充要條件下的戰略推導,戰略結論的信度很低。這樣得出的戰略,常給人似是而非的感覺——“雖然覺得這個戰略規劃方案不好,可是又說不出問題,似乎里面所說的每一又都對”。

    2.對自身的研究不夠,缺乏諸如戰略問題、戰略任務和戰略難點等自身戰略意圖的深刻認識和準確把握。企業通常認為更了解自己,所以往往忽略對自身的深入研究,而把重點放在外部環境的研究上,事實上企業很可能就像對環境不甚了解一樣缺乏對自我的真正了解——尤其是戰略視角的。比如在長期的經營實踐過程中,企業雖然有很多認識,但要么是沒有深思熟慮,缺乏對各種認識的發育、發展過程把握;要么停留在一種朦朧的意識狀態,并不是特別的明確和理性。現在流行的戰略分析方法中,對企業的內部分析更多是要素性、職能性、靜態性的,而對許多潛意識的、潛藏性的、企業心理結構性的、認知過程性的內容缺乏關注,更缺乏分析的工具。結果很多戰略規劃出來后,連最起碼、也最重要的內容——戰略意圖都沒弄清楚。

    戰略意圖是企業戰略規劃的核心,是戰略的“頭腦”,通常包含五方面內容:戰略問題、戰略主題、戰略目標、戰略任務和戰略思路。戰略意圖不清,戰略規劃就會缺乏內在精神、共同指向和鮮活的靈魂,戰略規劃的內容就會被隨意設想,不能被內在的檢驗和證明。

    3.缺乏對業態進行完整思考和規范研究的基本模型。業態,是業務模式、盈利模式經營模式的總體稱呼。當前戰略分析的一個很大缺陷就是:在關注內外部環境分析的同時,忽視所從事業務的業態研究。部分企業雖然注意到業態的變化,并以業態升級需要進行了戰略思考和制定,但從規劃的內容看仍缺乏對業態的完整思考,只是從不同的角度、零散的提出了一些戰略舉措。

    如以某大型商貿加工物流企業為例,在其戰略規劃中,沒有明確區分流通業的完整分析維度(如生產要素維度、活動類型維度、風險類型維度等),更沒有進一步對各維度的構成因素進行歸納(如生產要素維度的構成因素有信息、資金、市場網絡,活動類型維度的構成因素有購買、加工、運輸、倉儲等)。而由于缺乏多維度、體系化、全因素的業務分析模型,進而不能夠根據識別出的競爭力關鍵驅動因素和關鍵價值驅動因素去設想戰略舉措,結果使得戰略規劃中設想的各種戰略舉措缺乏內在體系依據,更多表現為是在列舉下得出的產物——完整性、體系性和必然性都不夠。這樣的戰略規劃即使都是對的,也還會讓人產生這樣的疑問:這些是不是就夠了,還有沒有別的,甚至還有沒有更重要的?

    4.缺乏經營模式的策案內容,戰略舉措不能綜合起來發揮作用。像案例企業,其很多舉措都是從流通業競爭力相關影響因素角度提出的,每個舉措本身不是目的,只有這些舉措以一定的方式組合起來共同起作用時,流通主業才能真正做大做強。如何將這些戰略舉措融合起來?這就是經營模式問題。

    當戰略意圖的相關內容明確以后,戰略規劃的重要內容之一就是形成具體的經營模式策案(策劃方案):每一個戰略舉措是不是都應該現在就做?現階段做到什么程度?哪個先做、哪個后做?每個戰略舉措如何與業務的整體性協調一致起來?……

    一般而言,戰略舉措是易于觀察和學習的,而經營模式卻是每一個企業的隱含知識,不易觀察和學習。在一個成熟的行業內,企業間所采取的戰略舉措往往是趨同的,而真正將他們的競爭力和業績區別開來的是各自不同的經營模式和執行力。很多戰略規劃中缺乏經營模式策案的相關內容,是很不利于戰略執行的。

    5.多元化發展的業務選擇缺乏科學的依據。不能簡單根據投資回報率和產業貢獻率選擇和管理多元化發展業務,這樣很可能會遭遇不相關多元化發展的陷阱。如對案例企業來說,必須同時圍繞流通主業競爭力關鍵驅動因素和價值關鍵驅動因素去思考多元化發展問題。

    二、完善戰略規劃的總體研究思路

    下面給出復斯公司提出的關于戰略規劃總體研究的改進思路,以針對性解決當前缺陷,為企業高質量完成本輪戰略規劃提供基礎性方法指導(關于創新發展規劃的專門方法,參見《非類趨向戰略:向創新型企業轉型的行動框架》一文)。

    戰略規劃的研究思路,總體上分為相互關聯六部分內容,如下圖所示。

    1.明晰戰略意圖——根治戰略環境研究指向不明缺陷

    戰略意圖是在企業發展過程中,由經營團隊經過長期思考得出的、關于企業發展重要方面的基本觀點與結論。——從這個角度看,高層團隊頻繁調整對具體企業形成戰略意圖有一定不利影響,除非企業當前更需要的是跨行業或跨主體經營思維引入。

    通常,戰略意圖應包括戰略問題、戰略目標、戰略任務和戰略思路等幾方面,戰略意圖為戰略規劃提供了方向和衡量標準。戰略意圖清晰、合理與否在前提上決定了戰略規劃的質,同時戰略意圖的指向性作用也從前提上解決了當前環境研究針對性不強、指向不明的缺陷。因此,戰略研究的第一項工作就是澄清和再檢視企業的戰略意圖。

    對戰略問題的研判,本質上是對業務模式演變趨勢的理解、對經營環境態勢變化的把握及自身所處現狀隱含意義的認知過程,它是企業戰略研究中最為關鍵內容和最能體現智慧的結晶。戰略任務,戰略目標和戰略思路都是基于戰略問題解決提出的,用以具體指導和形成詳細的戰略。

    2.業務研究——彌補因缺乏業務規范模型研究導致的缺陷

    業務研究是戰略研究的理論制高點和樞紐環節,它是有關業務的各種結構性、經營性、規律性和特征性方面的研究。

    首先,業務研究是對業務最本質的解構與抽象,且這種解構與抽象又是從有利于促進業務發展的角度進行。很多時候,實踐者即便認識到其重要性如提出對“業態”的關注,但也常難有實質性展開。下圖以流通業為例,展示了業務模型的基本要素與結構。可見從業務研究的工作內容看,主要包括以下四部分:

    - 從揭示業務本質和促進業務發展的角度,對業務分解維度進行研究和刻畫;

    - 對業務的各認識維度進行要素化分析,對不同要素的性質與功能進行研究;

    - 從要素或要素簇質量提升和促進整體業務發展角度,對要素培育和利用方式分析;

    - 業務模型完整理解角度,系統化剖析業務運行和發展的機理,構建業務規范模型。

    其次,業務研究在戰略研究過程中又處于樞紐環節,因此對與其它各項研究工作關系的把握也是運用這一戰略研究方法的關鍵點。簡單講,一方面業務研究為內部和外部環境研究提供了理解和分析的業務模型基礎,而同時內部和外部環境研究又修正和豐富業務模型本身,并且在實際研究中三者還存在多次反復加深的過程。另外,有了業務分析模型以后,內外部分析才能有明確的指向,也才能真正聯系起來。現在戰略規劃時,之所以內外部研究很浮泛,且由此推出的戰略結論很附會,很大程度上與此有關。

    3.外部環境研究——利用戰略意圖和業務模型導向作用,克服外部研究實踐缺陷

    在外部環境研究方面,我們通過戰略意圖的導向作用和業務模型的規范指引,加大對外部環境研究深度和信息的針對性解讀,避免當前戰略研究缺陷。

    一方面,戰略意圖在方向上為外部環境研究設立了燈標,不僅減少對外部環境研究中不相關內容的精力投入,而且對戰略意圖實現有重要影響的關聯內容將會被集聚更多的注意力,解決實踐中外部環境研究針對性不強的問題;另一方面,業務模型的理解和運用,將從客觀層面上將外部環境研究迅速引向深入。如仍以流通業為例,利用對流通業上述業務模型中構成要素“信息”的理解,可以快速將外部環境分析深入到行業目前對“供需信息”的管理和利用能力方面的分析上。

    4.內部環境研究——用全面的和過程化的研究內容,提升內部研究地位、完善研究方法

    在內部環境研究上,常見做法中僅靠有形資料或研討形式所獲得的信息對完整理解企業是十分有限的,根據復斯經驗基于過程的理解是目前認識和研究企業內部環境的最佳方法,尤其當存在下面三種情況時:

    - 企業內存在一部分未經整理的成形結論,且其比例、豐富程度、影響力遠大于已有資料所反映的信息;

    - 企業內部存在很多特有的和默會的經營與管理概念,具體規劃者(無論是來企業自身還是外部)又缺乏對其具體內涵準確把握時——易用管理學或經驗中一般界定來認識和評判;

    - 企業實踐中很多具體做法的功過是非,若不基于企業發展過程中豐富的實踐環境進行思考,就難以得出令企業內各類群體信服的評價,也就更不可能從根本上完善、改進,甚至扭轉現有認識。——很多戰略方案的認同與真心被執行,恰恰是以此為前提的。

    為實現對內部基于過程的全面理解,需要在戰略意圖和業務規范模式指導下進行www.bromography.com四方面內容研究:業務歷史與現狀、資源歷史與現狀、經營管理歷史與現狀和隱形狀態信息解讀,以此來完整全面的把握企業。

    5.戰略評估

    戰略評估是戰略研究的重要階段性成果,它是在戰略意圖要求下,業務研究和內外部環境研究的首次綜合性分析結果。利用各方面分析結果,戰略評估主要有三方面任務和工作內容:

    - 根據業務研究和內外部環境研究,對初步確定的戰略意圖進行再檢視;

    - 根據戰略意圖的目標要求,對企業現狀及其各種可能發展狀態進行預測,并對比差異;

    - 根據差異分析與分類,研究本次戰略目標實現的難點與基本解決思路。

    這三個任務及實現這些任務的具體工作,為戰略策案形成提供了重要結論,并明確指出了努力方向。

    6.戰略策案研究——功能化構造解決戰略規劃束之高閣的實施缺陷

    戰略策案,是階段性戰略規劃的核心內容。針對當前企業在戰略規劃上往往投入很大精力研究,卻在實際執行時被束之高閣的問題,在戰略策案形成時,除利用一般的戰略制定工具和方法外,還要特別關注戰略策案中各種定位、各類方式、各項措施的功能化構造——使各種零散的安排和做法從邏輯關聯到驅動機制關聯,形成完整的運行模塊。

    戰略策案的研究,尤其需要規劃者基于對企業內部組織管理的深厚理解,使功能化構造后的戰略策案更貼近、乃至融入企業日常生產經營活動,減小戰略實施難度。這部分也是與常規上戰略配套工作內容相銜接的,如組織調整、人才引進、機制改革等。

    趙春明歡迎與globrand(全球品牌網)作者探討您的觀點和看法,趙春明,管理學博士,上海復斯管理咨詢公司CEO。出版有《虛擬企業》(浙江人民出版社, 1999 年 12 月)和《團隊管理》(上海人民出 版社,2002年8月)兩本個人專著,在權威及核心期刊上已發表近二十篇管理類論文。email: zcm@futh.com.cn (與我聯系時,請說明您是在“全球品牌網”看到這篇文章的。) 進入趙春明專欄

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