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    企業轉型,為何成了失敗的“轉行”?
    2019-09-11 全球品牌網  于斐

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    有人說,中國最好的時代已經過去了,因為宏觀經濟上漲大勢和各行各業的紅利期都已經不在。

    而我認為中國最好的時代就在眼下!

    因為湊熱鬧的人都離開了,只剩下真正熱愛這個行業的人在堅守。

    過去,按照波特的觀點,企業的競爭優勢獲取在于整合一條價值鏈展開競爭,抑或通過在既有價值鏈上的“精準定位”來獲取差異化優勢;但是互聯網時代的來臨,已經打破了這種傳統的線性價值鏈,而是要借助互聯網進行端到端的重塑,整合企業的研發、設計、采購、生產以及營銷等各個環節形成網絡化的平臺,最大限度地打破信息壁壘,進而實現對客戶需求的即時響應。

    為此,我和藍哥智洋團隊在為客戶服務時,積極推進“平臺化+生態化”的協同戰略,主要策略如下:

    第一、做好頂層設計,整個企業建構“價值個性與文化自信為”一體的價值鏈戰略布局。

    第二、企業的組織結構是賦能生態型。

    第三、整個企業利用數據化驅動,沒有數據驅動就沒有平臺化管理。文化價值觀統一,做到共事共擔、共存共享,當然這里面還包括標準化、流程化、模塊化。

    如今,有許多企業在忙著“轉型”,但由于方向不對,跌進了不少坑,最后搞成了失敗的“轉行”,遭遇了許多慘痛……具體說,他們對于轉型存在以下認識誤區:

    1、轉型即意味著投身一個新的行業。 互聯網比較熱門就做互聯網,電商熱門就做電商,大數據熱門做大數據,現在AI流行了開始做AI;

    2、轉型即意味著放棄實業。因為做實業很辛苦,就開始走資本運作。整個中國有18000家的投資公司,很多90%以上可能都是各種玩票者做的投資公司;

    3、轉型即意味著擁抱互聯網;

    4、轉型要具備互聯網思維,要“專注極致口碑快”;

    5、轉型即跨界整合,就是各種“互聯網+”;

    6、轉型具有獨門秘籍,能夠做到“一招鮮吃遍天”。

    事實上,擁抱互聯網、用資本的方式等,僅僅是轉型的一部分,而非全部。單從一點出發去轉型,成功的概率是比較低的。

    轉型是指在自己熟悉的行業和領域內闖出一條生路,跳出原來框架去思考,改變現狀、求得生路。

    轉行是以己之短攻人之長,一個企業冒然轉到全新行業,既沒有行業經驗,又沒有客戶基礎,也沒有熟悉監管團隊,失敗是大概率事件。

    比如谷歌做無人汽車,什么跨界顛覆,中國互聯網公司也紛紛效仿之。可你不知道的是,無人駕駛技術本來就是谷歌的長項,它并沒有跨界,而是把它的核心技術延伸到了自動駕駛上。很多自動駕駛原本用的就是谷歌的圖象處理技術,圖像和數據處理的技術這正是谷歌搜索多年來積累的優勢所在。

    你不能把谷歌的汽車看成是一輛汽車,應該把它看成是一部強大的數據處理器,因為他通過聲光電各種各樣的傳感器在識別周圍的環境,把這一系列傳感器獲得的信號輸入到他的中央處理器當中去,判斷我這個車周圍都有幾輛車在開,這幾輛車的速度是多少,發生碰撞的概率是多少,進行快速地運轉。所以谷歌的自動駕駛汽車實際上不是傳統意義的汽車,他的核心是強大的數據和圖像的處理器,而這原本就是谷歌的核心技術。

    在談轉型之前,先來看看下面這個案例,可以給我們什么啟示:

    體育明星劉翔是中國體育田徑史上、也是亞洲田徑史上第一個集奧運會冠軍、室內室外世錦賽冠軍、國際田聯大獎賽總決賽冠軍、世界紀錄保持者多項榮譽于一身的運動員,可謂中國人的驕做。

    可是你知道嗎?劉翔訓練跨欄竟然是半路出家。1993年,劉翔在剛剛小學四年級的時候被選入上海市普陀區少年體校。當時劉翔主要訓練的是跳高,100米短跑是輔助訓練項目。然而,他在這兩個項目上的成績都不太好。因為身體條件的原因,劉翔在體校老師眼中原本只是一個中等之オ,或許終其一生也不會有什么非凡的成就。可是在一次上海市青少年田徑賽中劉翔被跨欄教練方水泉看到了。在方教練的眼里,劉翔“速度快、爆發力好、腳踝力量強,是塊練田徑的料,同時腰太長、韌帶緊,也限制了他在跳高上的發展。”他在練短跑的運動員里是跳得最高的,在跳高運動員里是跑得最快的,什么項目能結合這兩種特點呢?當然是跨欄!就這樣,劉翔轉型了,并在雅典奧運會上以12.91秒的成績一戰成名成為中國人的驕做。劉翔變了嗎?

    沒有。改變的只是他的競技環境。所以,每個個體都有最適合自身的生存環境。即使個體不改變,我們通過改變其所處的環境,也能改善個體的生存質量。

    現在回到企業界,企業為什么要轉型?目的是什么?是因為轉型符合發展方向,還是因為競爭對手先行一步?轉型是經過了深思熟慮還是一時興起?

    “轉型是找死,不轉型是等死。”許多老板有些感嘆。

    事實上,所謂轉型,目的是幫助企業達到持續增長的運作模式。

    2019年5月10日至12日,著名品牌營銷專家、藍哥智洋國際行銷顧問機構創始人于斐老師應邀為北京大學MBA運城班學員專門講授了《企業管理創新與轉型升級》精彩實戰課程,因其內容獨到貼切、生動形象、案例豐富、實用性強而受到廣大學員歡迎,其中講到了企業未來發展的7大趨勢,值得借鑒:

    1、過去靠員工體力,未來靠員工腦力;

    2、過去靠員工加班,未來靠員工創新;

    3、過去靠老板魄力,未來靠團隊魅力;

    4、過去靠金錢驅動,未來靠使命凝聚;

    5、過去靠經驗管理,未來靠流程復制;

    6、過去靠產品獨步,未來靠服務橫行;

    7、過去靠關系人脈,未來靠資源互聯。

    德魯克說,如果企業不為未來做準備,就要為出局做準備。當今,互聯網對傳統產業的影響,已經從“信息鏈”到“供應鏈”進而發展到“產業鏈”;以物聯網、人工智能、互聯工廠等為代表的新事物正在改造或重塑著傳統產業的價值鏈。為此,企業轉型需要進行兩種性質的調整:第一是適應性調整,生產更多適應市場的產品,但這是遠遠不夠的。第二更為重要的是戰略性調整,要從全局與長遠角度出發,按照質的變革,重新定位企業發展方向,走上良性可持續發展的新征途。

    為此,企業應該對轉型目標和價值進行深入洞察,不僅結合外部趨勢和內部問題診斷,更要根據企業未來的戰略定位確立轉型目標,而不是“別人都在做,所以我也要做”。

    事實上,企業轉型的關鍵在于價值創新,這創新包括技術、產品和服務層面的創新,也包括商業模式、管理模式、資本模式的創新,背后則是個人和組織的心智模式的改變與重塑,為整個產業鏈賦予新的價值,沒有了價值創新,“轉型”只能淪為“轉行”。由此,轉型必須擁有系統思維的方式。

    究其本質,轉型也是一個系統工程。

    許多人知道,如今的膠片早已沒落,柯達也破產被收購了,可富士膠片卻成功轉型,它是憑什么呢?

    查閱可靠資料得知,2019年2月底,富士膠片發布2018財年第三季度財報。財報顯示,富士膠片前三季度銷售收入為162.14美元,營業利潤14.26億美元。富士在影像事業領域的銷售額為27.37億美元,醫療健康和高性能材料的銷售額則高達68.37億美元。現在的富士公司正向著以醫療健康和高性能材料為首的新領域展開多元化的開拓。

    2012年1月19日,曾經膠片行業的巨無霸——美國柯達公司提交破產保護申請,百年的金字招牌轟然倒下。半年后,柯達公布了2012年二季度的財務報告,全球營業收入為10.8億美元,凈虧損擴大至2.99億美元。幾乎同時,富士膠片也發布了當季度財務報告,實現了64.79億美元的營業收入和2.61億美元的利潤。

    當膠片行業走向盡頭時,富士膠片做了什么而扭轉了命運?

    2000年,富士的膠片業務達到了巔峰狀態,其銷售額在膠片巨頭企業的總銷售額中占了六成,利潤則占了2/3。

    “巔峰背后總是隱藏著一個危險的山谷。”富士董事長古森重隆認為。

    1、充分的戰略表達

    明確了三個基本戰略:實施徹底的經營結構改革、構筑新的發展戰略、強化關聯經營。

    為了讓整個組織都能充分理解并接收到來自管理層的決策,富士膠片花了整整兩年的時間,將轉型的戰略意圖傳達到了每一位員工。

    2、慎重而果斷地裁員

    富士原先在膠卷業務領域的員工有大約15000名。2006年1月,富士膠片對公司內外發布了裁員計劃,宣布在包括部門調動的條件下裁員5000人,并回購4家大型特約服務店的營業權。

    當然,裁員也意味著巨額補償。從2006年1月開始,富士膠片花了一年半的時間完成了裁員工作,累計花費了2000多億日元改造經營架構。

    后來,古森重隆也感到慶幸,當時富士膠片的財務狀況尚能應對,如果過于猶豫不決,后果將無法想象。

    3、尋找新興領域和創新項目

    富士膠片以攝影膠片起家,并在“鹵化銀照片“中積累了諸如攝像技術、系統設計、精密成形技術、納米分散技術、功能性分子技術等大量技術優勢。

    公司高層對每項技術都做了反復論證和周密評估,最終確定了富士膠片未來發展的業務重心,分別是:

    數碼影像行業、醫療生命科學行業、光學元器件行業、高性能材料行業、文件處理行業。

    幾年前,埃博拉病毒肆虐全球的時候,富士膠片開發出的一種抗流感藥物Avigan,可以有效對抗埃博拉病毒,在醫療這個領域,富士膠片成了一支不可忽視的力量。

    4、堅持研發投入

    無論富士膠片經營狀況多么困難,每年研發經費從未削減,始終保持2000億日元的研發支出,相當于6%~10%的銷售額。

    總結下來,富士膠片在轉型過程中主要做了四點:

    1、制定轉型戰略,并將戰略意圖傳達到每一位員工

    2、慎重而果斷地裁員瘦身,及時改造經營架構

    3、分析自己的技術優勢和市場需求,確定公司未來發展的業務重心

    4、不將“利潤最大化”作為首要目標,堅持研發投入。

    很顯然,未來無論富士膠片的Logo出現在數碼相機以外的什么產品上(如化妝品、內窺鏡等),消費者都不會感到意外并愿意為之買單。

    在產品高度同質化的今天,在產業轉型的臨界點上,發現有不少企業更專注于提供更好的產品和服務,而非聚焦于對消費者心智資源的爭奪,這其實是最典型的短視。就拿健康產業來說,正面臨需求轉型,大小企業應多提供社交化環境下的價值分享,變上下游關系為合作伙伴關系,形成共贏生態系統,通過業務模式創新來改變產業地位。

    由此,對眾多尋求改變的企業來說,在轉型初期,主要工作集中在規劃和起步,確定轉型的目標和路徑上。這一時期的決策洞察最為重要,一旦方向和路徑設計有偏差,轉型就會變得艱難甚至無疾而終。在轉型落地期,執行洞察就會成為管理者最需要的武器,它可以幫助轉型穩定推進。同時再回頭來看,根據新情況調整轉型目標和路徑。另外,也可以開始著手通過組織洞察,提升計劃人員的能力。而在轉型進入加強鞏固階段后,人員能力和組織文化的配套就尤為關鍵,這樣才能保證轉型不“反水”。

    今天,有許多傳統制造企業非常熱衷于搞各種各樣的“模式”,任何一個“大師”提出任何一種模式,都有制造業的土豪前赴后繼為之買單,去當大師的小白鼠。而這些模式說到底就一句話“找個新渠道賣貨”。

    線下代理商不行了改電商,電商不行了換微商,再不行就做直播,做社群營銷,做IP營銷,C2C、C2B、C2M、O2O、OAO……動不動設個小目標,砸幾個億建個平臺,最后發現,無論建了多少個平臺,用了多少種模式,自己的品牌、自己的產品還是不值錢。

    其實無論是什么模式,熱鬧的也就是那三兩年,最終能讓我們記住的,還是那些好的品牌,那些好的產品。

    很多時候,經營中面臨各種問題并不可怕!

    可怕的是思維僵化和固化!

    數字化生存時代,市場變化對企業的影響是全方位的。以前的企業是越做越寬,今后企業一定是越做越深,要做就把一個行業做徹底、做極致、做到具備不可替代性。此時不僅牢牢抓住消費者和客戶,更重要的是獲得了定價能力。

    對于今后企業的戰略來說,目標不是做到多大多大,而是做精。提升格局和效率,滿足不同層次客戶的個性化需求,將盈利模式由單純的產品運營環節,向更高附加值的價值鏈服務模式轉變,如此方能提高客戶粘性,獲得最優市場紅利!

    為此,企業必須從現在起,進行深化市場化取向的改革,這主要在兩個方面:一是外部市場化,激活用戶,www.bromography.com以用戶為中心經營企業,為用戶創造最好的價值,特別是解決用戶的“痛點”;二是內部市場化,激活員工,以員工為主體經營企業,建立大公司小團隊的經營機制,以最小的經營單元直接面向市場。

    當前,消費者需要的是從服務的滿意感轉型為精神層面的滿足感,想要吸引別人的目光,就必須擁有自身的文化、創新、體驗及情懷,你的企業到底往哪走是必須盡快明確的,即使已經在做的,面對新形勢是否應該調整或者有變革的決心等等,已容不得半點耽誤了。


    于斐歡迎與globrand(全球品牌網)作者探討您的觀點和看法,于斐先生,著名品牌營銷專家,美國《福布斯》重點推薦的營銷實戰專家,藍哥智洋國際行銷顧問機構創始人,中國十大杰出營銷人,人民日報社市場報等8家權威媒體和機構認定的“中國品牌建設突出貢獻獎”獲得者,團中央中國光華科技基金會創業導師,“中小板上市公司內部控制系統設計”項目召集人,《中國證券報》特約品牌顧問,中國《品牌》雜志首席專家,清華大學、北京大學、浙江大學客座教授,中國保健行業十大杰出經理人,中國最具影響力營銷策劃100人,中國國際經濟技術合作促進會健康科技工作委員會副秘書長、中國首家省級品牌學會重慶市品牌學會專家委員。于斐新浪認證微博:http://weibo.com/lgzhiyang 微信:yufei-1966 聯系電話:013906186252 網址:http://www.lgzhiyang.com/ Email:13906186252@139.com(與我聯系時,請說明您是在“全球品牌網”看到這篇文章的。) 進入于斐專欄

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