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    如何做好醫院人文營銷?(下)
    2019-09-09 全球品牌網  于斐

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    通過努力達到這樣一個理想的境界:精干高效的領導,團結協作的部門,競爭合作的員工,上下齊心的醫院,醫患和諧的局面。

    一般說到醫院的服務,我們首先想到的是全程導診、微笑服務、一醫一患一診室,現在又上升到送茶水、點餐、無線網絡、休閑網吧、小賣部、網絡答疑、客服家訪等,據說新加坡的大醫院通常還有超市、美容院、銀行、郵局等,幾乎病人所有的需求在醫院都能得到滿足。

    事實上,醫院提供醫療和非醫療的服務,既治療其疾病,又盡量滿足其物質上的需求和情感上的撫慰。彈鋼琴這種跨界服務,就是一種情感上的撫慰。其實,從患者想到醫院的時候,我們的服務已經開始。我們需全程關注她們,照顧每位來院患者的感受。

    此外,“彈鋼琴”這種跨界的服務,還提供了一個傳播的點,讓病患者和家屬們有分享和傳播的沖動。從這個角度來講,這是一種具有黏性的創意。

    世界醫學教育聯合會《福崗宣言》就提出:所有醫務人員必須學會交流和處理人際關系的技能,缺少共鳴(同情)應該看作與技術不夠一樣,是無能力的表現。

    在中國每年900萬的死亡人口里,有270萬人死于癌癥——晚期癌癥疼痛的發生率高達 80%。

    和百萬量級急需關懷的臨終者相對的,是匱乏的臨終關懷機構。以中國最發達的兩個城市北京和上海為例,上海的臨終關懷床位也不過千余張。

    世界衛生組織于 1990年提出了舒緩醫療的原則:

    維護生命,把瀕死認作正常過程;

    不加速也不拖延死亡;

    減輕疼痛和其他痛苦癥狀;

    為病人提供身體上、心理上、社會上和精神上(即身、心、社、靈)的支持直到他們去世;

    在患者重病及去世期間為家屬提供哀傷撫慰和其他幫助。

    與舒緩醫療緊密相連的,是臨終關懷(Hospice),專門指對于預期生命不超過六個月的病人,通過醫學、護理、心理、營養、宗教、社會支持等各種方式,讓他們在生命的最后時光得以盡量舒適、有尊嚴、有準備和平靜地離世。

    對于時日不多的病人,日本的醫院在腫瘤病房區內會專門劃分出一片臨終關懷病房,寬敞的單間,布置安靜優雅,盡量減少醫護人員對病人不必要的干擾,不再進行任何抽血化驗和有創治療,如果病人信仰宗教,會有宗教神職人員為病人和家屬做撫慰和禱告,讓病人可以盡量舒適地和家人一起享受最后時光。

    對于預期生命超過一周但少于六個月的病人,舒緩醫療團隊會提供家庭臨終關懷服務。家里會準備有臨終關懷藥箱,有嗎啡等鎮痛藥,有吸氧裝置,臨終關懷護士會定期上門探訪,根據病人情況適當給予藥物緩解癥狀,但不會再抽血化驗,當病情惡化時,也不會再折騰病人來住院。

    舒緩醫療也不一定非要等到生命的最后階段,而是在疾病尚早期就可以參入,并且可以和其他治療手段配合,對病人最好。比如已經多處轉移的晚期癌癥患者,癌癥轉移造成局部梗阻癥狀,這時候,進行化療企圖治愈疾病已經希望不大,但依然可以進行舒緩化、放療(Palliative Chemotherapy or Radiation Therapy),緩解梗阻而達到改善病人癥狀的目的。

    又比如,使用利尿劑減輕病人肺水腫、下肢水腫的情況,給予吸氧、使用藥物減少呼吸道分泌物以改善病人呼吸困難,使用嗎啡鎮痛等等,這些都是舒緩醫療的治療手段。因此,舒緩治療絕不是放棄治療、不再治療,而是專注于改善病人的癥狀和減輕痛苦。

    舒緩醫療作為一門學科,建立50年來,在西方社會已逐漸被廣為接受。

    在美國,很多醫院都有專門的舒緩醫療團隊,當主管醫生覺得病人需要時,就會請他們來會診。

    他們和臨床一線醫生相比,可以花更多的時間和病人及家屬溝通,詳細介紹病情及預后,了解病人和家屬的真實想法、顧慮和困難,并幫助病人和家屬理解治療重心的轉移、建立起雙方共同認可的治療目的,幫助他們更充分地準備和計劃好下一步。

    在亞洲,首先進行舒緩醫療的是日本。納入醫保后,99% 的日本人選擇通過舒緩醫療步入死亡。在臺灣,舒緩醫療被稱為「安寧療護」,當醫生判斷末期病人生命只有六個月時間,就會啟動法律程序,病人預立醫療相關遺囑,放棄有創搶救,進入安寧療護階段。

    在國內,既使是在醫療工作人員中,仍有相當大一部分人對這一概念和學科嚴重認識不足;而在普通民眾中,更是只認可積極搶救,回避死亡。

    舒緩醫療的普及,需要更多醫生和醫院的主動參入,更需要政府層面的政策和法規支持;而在廣大民眾中開展死亡教育,改變人們對于“積極搶救”的盲目迷信和對于“舒緩醫療等于扔下親人不管、放棄治療”的錯誤認識,更是至關重要。

    著名品牌營銷專家于斐老師指出,醫院人文管理的確是個極具發展潛力的大市場,當前也正處于覺醒期,如何在眾多的醫院中獨樹一幟,吸引眼球,除了傳統的媒體手段外,營銷方式的創新和服務手段的提升構成了人性化資源整合平臺。其中,開發利用好“注意力經濟”就是獲得一種持久的財富,這種形式財富使你在獲得任何東西時處于優先位置。因此,在實施醫院戰略管理和系統資源決策時,必須從戰略管理的兩個層次來對醫院的發展進行規劃:

    一是對醫院的競爭力進行全面規劃和打造。

    這是一個消費者與醫院共創價值時代。

    在消費者與醫院共創價值時代,價值不再僅僅關乎產品或服務,更重要的是消費者體驗,產品或服務成為一種用來創造體驗的人工制品。因此,醫院可以通過認知并回應不斷改變的顧客需求和價值持續為顧客尋找并創造新的價值,視顧客為親人、朋友,用真情締造和諧、互信、實行全程個性化親情化跟蹤服務。

    臺灣模式一直為亞洲的樣板之一。從整體上來看,其中最具競爭特色的,就是對生態圈的構建極為成功。臺灣的醫院生態圈運作模式,在以下三方面做得最為成功,值得中國國內的基層醫院借鑒:

    1、以醫護人員及職工為核心,構建了員工生態圈。臺灣的醫院管理,在人本文化上很注重員工的需求及成長,通過正面價值觀及人本文化,倡導團隊力,形成了良好的員工群體生態圈,使每一位醫院員工都有很強的歸宿感、榮譽感,對醫院的忠誠度極高,我們會發現,臺灣的很多醫院員工都是工作10年以上,并實現以老育新,形成了穩定、和諧的員工生態圈。

    2、以患者及家屬為核心,構建了客戶生態圈。臺灣的所有醫院,均很注重患者及家屬的在院就診及陪診體驗,一些中大型醫院,甚至把醫院打造成一個便利綜合體,吃喝玩樂樣樣齊全,在醫院里看到電影院、咖啡廳、商場等等,一點也不奇怪,體驗式就診陪診設計,大大提升了客戶的滿意度及粘性,使很多患者及家屬均會把體驗性強的醫院列為長期甚至終身就診醫院。

    3、以小區及街道為核心,構建了社區生態圈。臺灣的很多醫院,鑒于政策原因,在營銷上都是以社區經營為主導,每家醫院都設立了健康促進中心,重點就是對區域內社區進行整體健康管理及指引,并立體化、系統化滲透到小區居民的日常生活中,使健康主題,成為市民吃、穿、住、行外的第五大生活主題,共同構建了社區生態圈,這種蓄水池式的社區經營模式,保證了區域內的居民會最大程度選擇該醫院就診。在提升客戶滿意度的同時,增強客戶對醫院平臺的整體依賴性,從而達到對客戶閉環、終身管理的經營目的。

    二是以職能戰略設計強化醫院總體戰略和業務戰略。

    品牌建設關系到一家醫院的形象以及他在醫療這條路上能走多遠。

    良好的品牌建設可以幫助醫院提升其社會地位以及品位。因此,對于有長期規劃的醫院來說,都十分重視品牌建設工作的開展。那么,醫院品牌建設工作的開展有哪些前車之鑒呢?

    著名品牌營銷專家、藍哥智洋國際行銷顧問機構創始人于斐老師認為,市場的競爭推動行業的進步和完善,醫院經營管理已逐步進入品牌經營階段。醫院品牌因本身沒有物質實體,所以醫院品牌是多因素的相互組合,是整體與細節的雙重表達,某醫院就是通過系統操作,整合醫院品牌傳播系統帶來的社會信譽度,人群口碑,價值體系等個性特征,通過品牌的創立以識別于其它醫院,建立患者價值取向,成就品質和放心求治的擔保,這便是某醫院成就品牌的竅門所在。

    哈佛醫學院麻省總院心胸外科專家斯坦利教授領銜的手術小組,受復旦大學附屬華山醫院之邀,在該院為國內8位病人開展從診斷、分析、手術直至術后康復的全套醫療服務,中方醫護人員全程跟蹤觀摩。這個手術小組成員除主刀醫生斯坦利教授外,還包括1名麻醉師、1名體外循環師、1名護士和1名術后監護人員。

    又一個中外合作的心臟外科手術即將開始。

    “盯住他!”忽然,洋醫生嚴厲地對護士長發出命令,要求她“現場跟蹤”一位正在進行消毒操作的中方醫生。

    原來,這位中方醫生沒有嚴格按照規范操作,被“老外”當場發現。直到這位醫生完全按照規范完成消毒操作后,才被允許上臺操作,正式開始手術。這回,上海華山醫院醫護人員,真的被“老外”的嚴謹工作作風給鎮住了。

    執行手術規范近乎刻板

    最直接的震動首先來自“老外”們對手術規范近乎刻板的嚴格執行。

    手術前,洋醫生會準備一份科學、規范、合理的“流程圖”,其中包括麻醉流程、手術流程、重癥監護流程等等,流程一旦確定,所有相關人員都必須嚴格執行,將操作的每一個環節變成自己的“習慣”,不允許因為個人的固有習慣增添任何多余的環節,或減少一些環節。哈佛專家規定,術中為麻醉和氣道所準備的藥物、器械,都須在術前按嚴格的規范擺在固定位置,須“手到擒來”。

    因為缺少監護儀的副顯示屏,“老外”醫生無論如何都不肯開始動手術。事實上,國內醫院在進行手術時,監護儀往往只有一個顯示屏,由麻醉師負責監測,手術中,對病人的生命體征狀況的掌握,需由主刀醫生不斷詢問麻醉師。但“老外”強調執行手術流程規范必須一板一眼,監護儀不僅要有主顯示屏,還要有副顯示屏,主顯示屏由麻醉師掌管,而主刀醫生通過副顯示屏可適時觀察病人的生命體征狀況。直到這個被國內醫院“精簡”了的小問題被手術室解決后,哈佛團隊才上了手術臺。

    一位觀摩過手術的中方醫生感嘆道:“我感覺非常慚愧。在哈佛專家看來‘常規’的流程,在國內醫學界卻并不‘常規’。在手術前,對所有可能需用的藥物和器械,我們往往沒能做好最充分的預備。時常等到意外發生時,才‘臨時抱佛腳’,有時甚至出現術中等藥和尋找器械的窘況,從而不僅無法在第一時間作出反應,最大限度地為患者贏得搶救時間,甚至貽誤搶救時機,導致患者生命受損。其實,‘老外’對流程規范近乎‘僵化’的執行,是手術成功的根本保證。”

    華山醫院副院長說,近一段時期以來,頻繁出現的醫療糾紛始終困擾著國內醫院,不少醫院對此多覺委屈。其實,醫療行業應該作更深層次的自我檢討,整個醫療過程缺乏規范統一的操作流程,缺乏高度負責的敬業精神,是相當數量醫療糾紛、醫患矛盾產生的根源。不少醫護人員在醫療過程中往往憑仗經驗,習慣“跟著感覺走”,缺乏嚴謹的規范操作意識。

    華山醫院花大力氣引進頂尖團隊而不是單個專家“現身說法”,其目的絕不僅僅在于進一步引進先進的技術,更在于以“零距離”的方式,最感性、最真切地學習國際醫學界先進的管理理念、規范的手術操作流程,以及頂級醫學專家一絲不茍的敬業精神、職業素養。

    追求“零缺陷”

    哈佛醫學專家們全力追求“零缺陷”的工作態度,也給中國同行們留下了深刻的印象。為保證病人在麻醉前、中、后各階段生命體征的穩定,避免患者血壓波動,他們術前提出了一系列極其嚴格的要求,有些在中方醫護人員看來已是近乎“苛刻”。

    譬如,通常國內在術中要求患者收縮壓保持在120-140毫米汞柱即可,但哈佛專家卻要求患者血壓必須始終穩定在120毫米汞柱上,因為唯此才能使手術危險降到最低。術前,哈佛團隊盡可能多地與患者展開交流與對話,取得患者的信任和支持,打消患者對手術的疑慮和擔心。一旦確定手術,主刀醫生與麻醉、ICU等術前、術中、術后各個環節的合作伙伴一起,對方案進行認真詳盡的討論,并將自己的想法讓合作伙伴們徹底接受和知曉。

    同時,更對術中可能發生的問題做出周密、詳盡的預案。在手術方案的討論中,為了避免差錯,專家們根據他們所了解到的中國患者的個性,每人都起了昵稱,避免“張冠李戴”。

    在華山醫院短短的10多天里,哈佛專家們每天在清晨6時許即進入手術室,晚上6時等手術病人各項生命體征穩定后才放心離開。而從患者離開病區到患者安全送入監護室的全過程,手術主刀醫生都親自搬動和護送,其高度負責的態度和一絲不茍的精神,難以挑剔。

    細節體現以人為本

    哈佛團隊的不少工作細節令國內同行十分驚訝并深受感動。甫抵上海,哈佛專家便立即趕赴華山醫院看望患者,了解自己手術對象的病情;麻醉用的針管通常又粗又大,為了避免患者的痛楚,他們改用耗時費力的細管注射;胸腔術后,患者傷口會有巨痛,特別是咳嗽時疼痛更甚,為此他們特意帶來了紅色心形“防咳墊”送給病人。

    不少觀摩的醫護人員感慨:這種細微處見真情的醫學人道主義,在國內多數醫院還是欠缺的。年屆八旬的郭阿毛患有嚴重的心臟病,術前曾在醫院住過很長一段時間,但病情仍未見好轉,國內醫生考慮到其手術風險極大,一直未做決斷。其家屬在得知哈佛專家來滬交流的信息后,主動找到哈佛專家要求做手術。哈佛專家答應了他們的懇求。

    專家們說,做手術,風險在醫生,但不做手術,風險卻在病人。為了使手術的風險降低到百分之一以下,哈佛團隊反復研究病情,制定了一整套安全、規范、周密的手術及治療方案。手術十分順利,術后第二天,郭老先生就能下床活動,并在一周后康復出院。

    以往,與“以人為本”理念相呼應的是以醫生、醫療中心,而不是以病人為中心。

    這種導向是有問題的。

    事實上,在診療中,不能把病人當機器,因為你不會跟機器進行交流,不會主動體驗“它”接受治療過程中的反饋、反映。醫院首先應把病人當成一個人來治療,把病和人有機的結合起來提供服務。

    人性化的服務場所和服務流程,更具優勢的質量(技術質量、服務質量)、完善的附加服務價值和成本領先戰略,都可以使醫院占據領先優勢。例如,建立網上預約、電話預約、手機預約等多種形式的門診預約系統;通過數字化的手段簡化患者掛號、就醫、檢查、付費流程,縮減服務環節;建立患者隨訪的主動服務系統;強化醫務人員與患者的溝通和健康指導;建立公眾投訴系統,誠懇收集患者和相關公眾的意見,作為改進服務的重要依據;優化各種服務細節,體貼關愛患者等。“比別人做得更好”和“超越患者的期望”,其實就是發展服務差異化優勢的著力之處。

    現實中,醫療服務品牌已經不再是個陌生的話題。患者需求品牌,醫院重視品牌。醫院總是通過自己的經營行為、創新活動試圖建立起品牌親和力,患者則依據個人偏好,選擇自己了解、信任和喜愛的醫療品牌,這兩者行為的有機統一,預示著醫院開始進入品牌經營時代。“形象至上”是醫院誠信特征的具體提現,聲譽與形象比任何其他產品都更重要。

    醫院人文營銷是個極具發展潛力的大市場,當前也正處于覺醒期,如何在眾多的醫院中獨樹一幟,吸引眼球,除了傳統的媒體手段外,營銷方式的創新和服務手段的提升構成了人性化的資源整合平臺。

    伴隨技術創新與運用,微信、微博、微電影、社交APP、論壇平臺等新媒體不斷崛起,品牌體驗有了更多參與渠道、連接渠道;同時,技術創新與運用,讓連接一切成為可能,線上線下打通,多場景聯動的實現,使得品牌體驗可以突破時間與空間的限制,實現快速、聯動、即時完成體驗與口碑傳遞,從而在眾多競爭者中脫穎而出,高效促成消費。

    為了監控品牌,1997年梅奧成立了專門的品牌管理隊伍,該管理團隊由主導醫師和營銷委員會構成,該委員會由市場營銷和傳播方面的教授團隊組成,主要對梅奧品牌商標、品牌延伸和分支機構品牌名稱策略進行管理,監管對象包括所有分支機構、產品和服務項目。在此基礎上,梅奧診所制定了一系列有關使用梅奧名稱、合作品牌規范、廣告宣傳、品牌識別等方面的管理規范,從而保障梅奧品牌在各個接觸點上,與其核心價值、品牌定位相一致。

    比如,梅奧的品牌管理是梅奧診所所有工作人員的職責。

    他們每天都幫助建立和保護梅奧的品牌:

    1、堅持品牌指導,如在工作和社交媒體中使用。

    2、通過在營銷和溝通方面的努力傳達梅奧的品牌。

    3、作為品牌大使與同事、患者和訪客進行互動。

    4、通過聯系梅奧的內部專家來協助解決復雜的品牌問題,并使用品牌標準網站作為參考。

    互聯網時代,醫院關注的重點必須從內部流程質量和效率轉向與消費者互動的質量上。目前從總體上來看,www.bromography.com市場營銷的理念已經逐漸被眾多醫院所接受,傳統的推廣理念正在被新的營銷理念如體驗、內容、交互、場景、感知所代替,一些醫院采用先進的營銷方式比如內容營銷來武裝自己。

    近幾年在醫療過度市場化觀念的引導下,對醫療質量和人文服務的關注及對整體組織成長的關注逐漸淡漠。因此,作為集臨床診療、護理、醫技檢查、后勤保障、設備管理、行政職能、科學研究、人才培養(教學)、信息技術、財務運營等多行業、多功能于一體的醫院,要引進應用具有良好質量改善和質量促進作用的科學的現代管理方法,通過倡導全方位的醫院質量意識,強調全面質量改進的人人參與性,依靠全體員工的共同所為,逐漸在員工中建立共同的精神觀念和行為方式。


    于斐歡迎與globrand(全球品牌網)作者探討您的觀點和看法,于斐先生,著名品牌營銷專家,美國《福布斯》重點推薦的營銷實戰專家,藍哥智洋國際行銷顧問機構創始人,中國十大杰出營銷人,人民日報社市場報等8家權威媒體和機構認定的“中國品牌建設突出貢獻獎”獲得者,團中央中國光華科技基金會創業導師,“中小板上市公司內部控制系統設計”項目召集人,《中國證券報》特約品牌顧問,中國《品牌》雜志首席專家,清華大學、北京大學、浙江大學客座教授,中國保健行業十大杰出經理人,中國最具影響力營銷策劃100人,中國國際經濟技術合作促進會健康科技工作委員會副秘書長、中國首家省級品牌學會重慶市品牌學會專家委員。于斐新浪認證微博:http://weibo.com/lgzhiyang 微信:yufei-1966 聯系電話:013906186252 網址:http://www.lgzhiyang.com/ Email:13906186252@139.com(與我聯系時,請說明您是在“全球品牌網”看到這篇文章的。) 進入于斐專欄

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