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    企業最大對手:思維的僵化與固化!(上)
    2019-09-03 全球品牌網  于斐

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    現在,市場烽煙四起,企業生命周期被嚴重壓縮,如何才能延緩企業的衰亡期?

    服務產品化將是重要的趨勢,只有通過技術化、產品化、場景化的工作,提升營銷管理效率是提升企業商業價值的基礎。

    在產品高度同質化的今天,在產業轉型臨界點上,發現有不少企業更專注于提供更好的產品和服務,而非聚焦于對消費者心智資源的爭奪,這其實是最典型的短視。

    事實上,企業經營中的各種疑難雜癥并不可怕!

    可怕的是思維僵化和固化!

    “沿著舊地圖,一定找不到新大陸”。工業時代會關心價格(交易價位),通常判斷的是成本、規模與利潤三者的關系。消費者如果覺得劃算就購買,反之就拒絕購買。

    但數字時代,人們核心關注的是使用價值,回歸到最本質的需求上,不再為其他的東西支付。工業時代大家看到的是大眾市場,而數字時代就是圍繞一個人做到極致,看到的是細分市場。

    今天迭代和改變行業的并不都是大企業,更多的是小企業。大企業往往傾向于守住自己原有的優勢、不愿重新定義,是小企業在重新定義行業。而一旦行業被重新定義,大企業會很快遭遇到巨大的挑戰,小企業反而漲勢很猛。

    數字化生存時代,市場變化對企業的影響是全方位的。提升格局和效率,滿足不同層次客戶的個性化需求,將盈利模式由單純的產品運營環節,向更高附加值的價值鏈服務模式轉變,如此方能提高客戶粘性,獲得最優市場紅利

    由此可見,不一樣的數字時代,戰略思維邏輯也是不一樣的。

    任正非曾對研發團隊提出,企業活不下去就沒有未來,華為的價值評價體系要改變過去僅以技術為導向的評價,大家都要以商業成功為導向。高端手機若以技術為導向,賺不了錢,那你們的高端是沒有價值的,過不了三個月,高端就成低端了。如果只試探著科研,我們不反對,但是你們若要做成一個產品,需要別的業務來補貼,我認為有必要在策略上好好分析。

    話說的極其中肯!

    記得張瑞敏也曾說過這樣的話,現在我們研發人員的薪酬不是按研發多少新產品拿錢,而是看新產品在市場上賺多少錢來拿錢。看,技術重不重要,重要!但更重要的是市場理念、市場意識,尤其對中小企業來講,沒有市場導向絕對不會有好的下場。

    這是做哪一個行業都不容易的年代。一段時間來,中小企業生存日益艱難,老板們也是面色暗淡,愁眉緊鎖。

    對于他們來說,是按兵不動,蠢蠢欲動,還是伺機而動,考驗著老板們的生存智慧和經營理念

    著名的管理學者吉姆?柯林斯1994年曾經寫了部暢銷書《基業長青》,沒過幾年,那些本該“長青”的企業,挨個倒閉或慘淡發黃了;之后他作了深刻反思,2001年又出版了《從優秀到卓越》,可沒過幾年,那些本該卓越的樣板企業,又慘淡發黃了。世界變化如此之快,搞得柯林斯都不敢再寫書了。據美國《財富》雜志報道,美國大約62%的企業壽命不超過5年。我們總想偷懶,試圖復制別人的成功,所以,不時有管理學大師高呼發明了企業經營的“成功之道”,結果卻總被證明是在“刻舟求劍”。

    哈佛商學院的唐納薩爾曾說過一句話:

    外部環境發生急劇的變化時,昔日的成功模式可能成為今日的障礙。

    事實上,再怎么順風順水的企業,也許之前經歷了千難萬險,如今看起來雖已達到了光鮮靚麗、風光招搖了,但這并不意味著前進路上不會遭遇莫測和未來的某種不可確定性。

    相反,跌跤、犯錯等等還會時時在經營的征途上重現和閃回,關鍵是,如何以一個理性的心態來應對。

    中糧集團董事長寧高寧曾在為老朋友王石的自傳《道路與夢想》所作的序言中不無感慨地說,王石和萬科在成長過程中“犯了幾乎所有可能犯的錯誤”,幸運的是“他們在錯誤還沒有能把他們毀滅的時候醒悟了”。

    當前,就大多數中小型企業而言,其戰略管理非常薄弱,有的企業根本沒有明確的戰略,甚至部分企業的高層認為不需要戰略,信奉“船小好調頭”。實際上,當外部環境相對有利時,如果經營手段靈活,運作成本低,有可能獲得高速發展;一旦外部環境發生不利變化,自身缺少經營戰略的明確指引,找不準正確的發展方向,往往頭痛醫頭,腳痛醫腳,不從根本上解決問題,就會出現經營困難甚至倒閉破產的現象。

    著名品牌營銷專家于斐老師指出,如果企業僅僅象過去一樣在盲目推崇戰術上花費大量人力物力而忽視或根本沒有注意到戰略定位的重要性,或者就如同溫水里的青蛙一樣看不到周圍環境的變化,慢慢的,逐漸升高的水溫最終麻痹的是搏擊的力量和進取的斗志,接下來很顯然,在市場的大幕上,只會演繹一場又一場的悲劇,而這方面的教訓也是極其深刻的。作為企業家,比如手表、數碼相機等行業,都經歷了從最初的奢侈品到后來的普通消費品的轉變,低水平的價格競爭已經不可阻擋,這就要求企業及時將生產從“Mass”(批量生產)轉移向“Class”(等級生產)。瑞士的手表公司就把自己定位于產量僅占全球0.3%的狹小市場,由此獲得的利潤卻占行業的一半,并且成功擊敗了曾經主導手表業的日本企業。

    對于自己過去成功所依賴的定論或經濟法則,應該嘗試著去否定,并以此為出發點重新構思事業。因為在任何時代,最大的敵人都是自己。通用電氣的支柱產業盡管為傳統產業,但是其基業常青的原因正在于不斷進行自我否定。韋爾奇號召大家“在所有的事業前面都加上否定詞”,并成立了一個“破壞現有事業小組”,這是一種通過思考“競爭對手是怎樣進攻通用電氣的”來促進公司發展的方式。日本的紙質媒體冠軍企業利庫路特也以自己的事業吞并自己的事業,并把它作為發展的動力。對于舊事業與新事業之間的聯系,我們只能用“or”而不能用“and”,即只能兩者選一。如果我們與舊事業保持聯系,那么要想在新事業取得成功就會變得非常困難。選定新事業之后,就應該努力追求“深度經濟”。因為在多元經濟中,“規模經濟”已經使得企業有心無力。產業的生命周期往往大于企業的生命周期,因此只有“深度經濟”才是成功的必要條件。

    就目前來看,中小企業的發展歷程,其戰略應有其相應的發展導入模式:

    企業結構薄弱處。

    顯然,取長補短應該是每個企業都明白的通俗道理。

    目前對于一些正在成長中的企來說,風浪兇險前景莫測。

    因此根據產業結構變動以及相應出現某個局部或某一方面的薄弱處來合理布局,制定本企業的長遠發展規劃和措施,就顯得大為強迫。最關鍵的在于企業應設法成為產業鏈條中不可缺少的一環,獲得相對穩定的發展。

    當然,這一戰略又可以有幾種選擇:一是根據社會經濟發展中產品變動的總體趨勢及本地區的情況,選擇處于上升、擴展階段的細分領域,確定企業的生產經營方向:二是根據本地區產業結構的特點來確定企業的發展方向;三是進入新興行業,在“前沿”領域尋求變得優勢及發展的機遇。

    企業資源的拓展處。

    傳統制造企業面臨的挑戰是自身的人力資本與知識結構和信息化大潮的要求不相符,必須要在企業架構上進行改造。而在互聯網背景下,產品生產與價值的創造日益走向社會化和公眾參與,企業與客戶間的關系趨向平等、互動和相互影響。相應來說,這給中小企業帶來了市場機會。

    中小企業通常會比較依賴本地區所特有的社會資源和人脈優勢。

    這些資源優勢有時相對單一和區域特征明顯,但有其進入的可控性和便利性。如一些地區的特色生產基地等。

    生存夾縫的求索地。

    生產經營中,除少數技術集約型中小企業外,大多數中小企業的設備水平、技術開發能力都比較低,一般難以在同類品種上與大企業直接展開競爭。

    為此應明白,現在的消費者購買商品基本上是從原來的功能性消費--品牌消費--體驗式消費--參與式消費這樣一條價值鏈展開的,他們比以往任何時候都注重感官體驗、交互體驗、瀏覽體驗、情感體驗、信任體驗。

    在“夾縫”中求發展的戰略,就是選擇產品市場開發的結合部或邊緣地帶,找到競爭較弱同時又具有廣闊前景的某些“間隙”,開拓企業的發展空間。

    依附經營的結合點。

    所謂“依附”,就是把本企業的生產經營活動于發展相對固定的納入或嫁接在某個大企業或企業集團上,成為這個大企業或企業集團系列化生產的一個組成部分,進行專業的生產與開發服務。選擇采用依附型經營戰略的好處在于中小企業可以得到相對穩定的供銷渠道,產品的開發方向較為單一、明確,可以發揮自己的專長,并能在一定程度上避開市場激烈競爭的壓力:另外還能通過協作的關系進行聯合開發,依靠大企業的技術開發能力和實力,突破自身在資金、人才、設備等方面的制約。

    大家知道,鷹的壽命一般有70歲,但它到了40歲以后,機體開始老化,如果沒有脫胎換骨般的重生,鷹就只能在沒落中終結一生。事實上,鷹是如此的不屈,為了重續以后的30年搏擊風浪、翱翔長空,它必須把老化的爪趾一根根拔掉,趾甲長出來后,便用新的趾甲把身上的羽毛一根根拔掉,只有這番痛苦的歷煉,它才能重新飛翔。

    現在,我們的許多企業一度在搏擊市場中展翅翱翔,在風風雨雨洗禮中成就了輝煌,但市場是瞬息萬變的,以往的成就因缺乏創新的動力和進取的勇氣往往會窒息生命活力。因此,就需要在以往成功的歡樂中擺脫出來,更多的接受以后面臨更大挑戰和凄風冷雨的檢驗。

    著名品牌營銷專家、藍哥智洋國際行銷顧問機構創始人于斐老師指出,一些行業的營銷,雖然歷經風雨,花樣繁多,但其發展軌跡和運行脈絡基本上是按照下面3個階段進行的:

    第一階段:主要以適應需求、激發需求為主。產品推廣更多的是在技術層面上做文章,具體的表現方式就是強調功效,往往在宣傳中有意無意地把產品說得神乎其神、天花亂墜、其遭受的質疑和由此產生的誠信危機使得企業很快陷入短命的怪圈。

    第二階段:主要是以滿足需求,實現需求為主。產品推廣也是突出技巧,具體的表現方式是概念炒作,但基本上都是假、大、空式的故弄玄虛。由于缺乏現實的專業技術的支撐,絕大部分產品往往就像一陣陣流行風一樣過去了。

    第三階段:主要是以創新需求、挖掘需求為主。產品推廣需要突出和諧、人文、生態的理念,必須強調理性和專業www.bromography.com。具體的表現方式是強調以人為本,以服務的精細化和手段的差異化來疊現產品的價值,而不僅僅是以奇思妙想的創意堆砌和所謂的頭腦風暴引發的所謂虛幻靈感。它更注重營銷上的務實和策略上的嚴謹,要充分展現產品所能給予消費者的希望,以延續其對產品長期的認知、認同心理渴望,實質上就是對消費者深層需求的細致關注。

    從以上可以看出,前兩個階段往往容易引發跟風、追隨和模仿。很明顯,這是一塊血腥競爭的“紅海”。而第三個階段正是當今所熱捧的、需要業界重新認識的“藍海”領域。


    于斐歡迎與globrand(全球品牌網)作者探討您的觀點和看法,于斐先生,著名品牌營銷專家,美國《福布斯》重點推薦的營銷實戰專家,藍哥智洋國際行銷顧問機構創始人,中國十大杰出營銷人,人民日報社市場報等8家權威媒體和機構認定的“中國品牌建設突出貢獻獎”獲得者,團中央中國光華科技基金會創業導師,“中小板上市公司內部控制系統設計”項目召集人,《中國證券報》特約品牌顧問,中國《品牌》雜志首席專家,清華大學、北京大學、浙江大學客座教授,中國保健行業十大杰出經理人,中國最具影響力營銷策劃100人,中國國際經濟技術合作促進會健康科技工作委員會副秘書長、中國首家省級品牌學會重慶市品牌學會專家委員。于斐新浪認證微博:http://weibo.com/lgzhiyang 微信:yufei-1966 聯系電話:013906186252 網址:http://www.lgzhiyang.com/ Email:13906186252@139.com(與我聯系時,請說明您是在“全球品牌網”看到這篇文章的。) 進入于斐專欄

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