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    企業轉型中面臨的變革之路,如何走?(上)
    2019-08-22 全球品牌網  于斐

    請加微信公眾號:xiangmu114


    經營中的各種疑難雜癥并不可怕。

    可怕的是思維僵化和固化!

    數字化生存時代,市場變化對企業的影響是全方位的。提升格局和效率,滿足不同層次客戶的個性化需求,將盈利模式由單純的產品運營環節向更高附加值的價值鏈服務模式轉變,如此方能提高客戶粘性,獲得最優市場紅利

    沿著舊地圖,一定找不到新大陸。

    轉型是找死,不轉型是等死。”許多老板有些感嘆。

    在談轉型之前,先來看看下面這個案例,可以給我們什么啟示:

    體育明星劉翔是中國體育田徑史上、也是亞洲田徑史上第一個集奧運會冠軍、室內室外世錦賽冠軍、國際田聯大獎賽總決賽冠軍、世界紀錄保持者多項榮譽于一身的運動員,可謂中國人的驕做。

    可是你知道嗎?劉翔訓練跨欄竟然是半路出家。1993年,劉翔在剛剛小學四年級的時候被選入上海市普陀區少年體校。當時劉翔主要訓練的是跳高,100米短跑是輔助訓練項目。然而,他在這兩個項目上的成績都不太好。因為身體條件的原因,劉翔在體校老師眼中原本只是一個中等之オ,或許終其一生也不會有什么非凡的成就。可是在一次上海市青少年田徑賽中劉翔被跨欄教練方水泉看到了。在方教練的眼里,劉翔“速度快、爆發力好、腳踝力量強,是塊練田徑的料,同時腰太長、韌帶緊,也限制了他在跳高上的發展。”他在練短跑的運動員里是跳得最高的,在跳高運動員里是跑得最快的,什么項目能結合這兩種特點呢?當然是跨欄!就這樣,劉翔轉型了,并在雅典奧運會上以12.91秒的成績一戰成名成為中國人的驕做。劉翔變了嗎?

    沒有。改變的只是他的競技環境。所以,每個個體都有最適合自身的生存環境。即使個體不改變,我們通過改變其所處的環境,也能改善個體的生存質量。

    現在回到企業界,企業為什么要轉型?目的是什么?是因為轉型符合發展方向,還是因為競爭對手先行一步?轉型是經過了深思熟慮還是一時興起?

    事實上,所謂轉型,目的是幫助企業達到持續增長的運作模式。

    不少企業老板,以往處在一個線性的思維方式上,遇到低增長、遇到波動想到的是減庫存、減成本,熬冬天,熬一熬,希望能夠熬過去。事實上,未來所有的機會都不是從歷史的周期的變動中來的,是從結構性變化來的。改變線性思維模式變成結構性的思維模式,這是企業家能夠成功的第一點。

    當前面臨世界百年之大變局,從企業的角度來說,根本的變化,是要從一個線性的、一個周期性經營的環境,走向一個結構性的面的顛覆性的破壞的環境。

    因此,企業要想在一個變化的未來贏得競爭,第一件事是改變線性思維方式,走向一個面的結構性的思維方式。因為未來的一切,一切的機遇都在面和結構之中產生。

    面對當前的困難和挑戰,企業到底應該如何應對呢?除了政府不斷出臺并完善相關政策措施、營造良好發展環境外,關鍵還是在企業自身的創新發展、規范管理。就是要轉型升級、提質增效。

    那么,我國制造業轉型中面臨的變革之路是怎樣的呢?

    2010年,中國制造業產值占全球制造業的19.8%,超過美國成為全球第一制造業大國,到2015年中國已經連續6年保持全球第一制造業國家地位。但另一方面,企業平均凈利潤水平長期低迷,與發達國家制造業這一數據比差距巨大。如2016年 《財富》500強企業排行單顯示,中國大陸的36家制造業企業平均利潤水平只有美國的1/5、德國的1/3、韓國的1/4。這就要求我國在制造業轉型過程中,認清當前國際背景,結合自身特點,把握發達國家再制造業戰略給我國帶來的機遇,正視帶來的挑戰,完成由制造大國向制造強國的轉身。

    1、工業4.0會帶來生產組織方式的變革,絲毫不亞于技術本身變革帶來的沖擊。

    工業4.0要求自動化系統能夠思考和自主工作。

    換句話說,它假定當前正在生產過程中使用的自動化系統可定制,即系統將能夠執行大多數目前需要人為干預的任務。與此同時,人的因素仍然是重要的,工業4.0標志了從僵化、集中的工廠控制系統轉向分散的智能系統。另外,由于客戶需求的難以預計性,制造業面臨更多的不確定性,這意味著工廠和機器需要以不同于目前的方式進行組織,因為制造商必須迅速對客戶的需求做出回應,這會影響自動化系統本身的設計。因此,工業4.0帶來的生產組織方式的變革,需要密切關注,這絲毫不亞于技術本身變革帶來的沖擊。

    2、建設適應先進制造業發展的、配套的基礎設施體系,適應勞動力資源稟賦逐漸失去優勢的現狀,將成為吸引外資的下一個熱點。

    繼續吸引外資的動力不再是低工資或者說是勞動力資源稟賦,而是自動化、分享經濟和先進制造,政府應提供這樣的制度環境與基礎設施。建設適應先進制造業發展的、配套的基礎設施體系,促進中國制造企業參與國際競爭。

    工業4.0設計了未來制造業生產模式,這種新模式給企業和產業基礎設施建設提出了極高要求,沒有質量好、成本低、效率高、服務優的配套基礎設施,“中國制造2025”就難以落地實踐。基礎設施建設是一個國家和地區經濟發展的必要前提,同樣是一個發達產業發展壯大的先決條件。各國產業發展的歷史表明,基礎設施建設在工業化初期與中期都發揮過先導性作用。

    美國五大湖工業區德國魯爾工業區等著名工業區,以及20世紀50年代后,由于第三次工業技術革命興起而催生的一些新興工業區,如印度的班加羅爾工業區、日本的九州島工業區、意大利東北部和中部的新興工業區、德國南部的慕尼黑工業區、英國蘇格蘭中部的工業區等都是以運河、鐵路網和公路網以及信息網絡的建設得以發展起來的。

    3、立足于自身優勢領域,改變依靠低工資戰略與低成本戰略促進經濟增長的方式。

    目前受益于低工資水平,使得追求高效率和低成本的公司將其生產廠向東南亞以及該地區的新興經濟體遷移,如中國、印度和泰國。

    然而在中國要素稟賦結構發生變化之時,德國、美國等發達國家都開始了制造業復興之路,雙重壓力帶來的我國制造業成長困境不能依靠低工資戰略來克服。我國可以利用不同國家制造業各自側重點的不同,發展自己的優勢領域。如美國制造業創新網絡所涉及的重點突破領域包括前沿關鍵技術研發、制造工藝提升和生產流程優化 (如智能化工業軟件、數字設計系統) 等多方面。德國在裝備制造領域有著很強的技術實力和工藝水平,制造業與現代信息通信技術對接是其重點關注領域。

    對于中國來說,我們在軌道交通裝備、高端船舶和海洋工程裝備、工業機器人、新能源汽車、現代農業機械,高端醫療器械和藥品這六個領域具有優勢,應該在這些領域像發達國家那樣注重知識產權和標準制定,如以軌道交通裝備為例,由于中國幅員遼闊,地形復雜,氣候多變,被極寒、霧霾、柳絮、風沙“淬煉”出的“中國標準”正逐漸超越過去的“歐標”與“日標”,被越來越多的國家采用。因此,在面臨工業4.0的挑戰時可以處于領先地位。

    據了解,在日本100年以上的長壽企業有26144家,持續經營200年的長壽企業也有3146家,世界第一……而在中國,這個數字不會超過6家。日本的家電品牌,如松下索尼東芝夏普,在戰后崛起成為全球第一梯隊,但到了2000年以后又受到全球經濟沖擊,不斷萎靡。

    以松下為例,它已經不是一家家電公司。松下2018年的營收目標是10兆日元,相當于6000億人民幣,而這6000億人民幣當中只有20%是來自于家電業務。其主要業務除了一小部分家電以外,占主體的業務形態是:環境解決方案,互聯互通解決方案,汽車、消費電子這一類B2B的業務。

    以前松下有數碼相機這個產品,在全球市場容量最大的時候是一年1.5億臺的銷量,但現在這個業務轉向了B端——智能手機上面。現在全世界智能手機當中用到的數碼相機的攝像頭和軟件,松下是它們的主要供應商。這是多大規模的業務?人手一臺的智能手機,目前市場容量約15億,未來可能會發展到20億、30億的全球規模。松下同時還給蘋果三星做供應商。

    再來看索尼,大家知道索尼是一家家電企業,其實現在的索尼是一家金融公司,也是一家電影公司。目前已經沒有電視機業務的索尼,除了還保留了一點消費電子的業務,還有很多網絡服務、金融、電影、游戲、音樂等非常多元化的業務。金融業務中最主體的業務是汽車保險,而索尼的利潤主要貢獻者則是來自金融保險。這讓我們想起在80年代的美國通用電器,它早也是以家電為主,后來業務涉及發動機、金融、醫療器械等領域。

    從這些例子來看,企業追求持續性發展是一個永遠的命題,在某一個業務循環運營的同時,還能做到適時轉型和持續發展。

    不可否認,成功轉型是企業持久發展的靈魂,是企業長壽的基因。無論是擁有125年歷史,主動剝離家電和金融業務,積極投身“智慧城市”浪潮的全球巨頭GE;還是位居千億卻居安思危,打造“產品領先、效益驅動、全球經營”的知名企業美的,都堪稱業內轉型創新、基業長青的典范。

    著名品牌營銷專家、藍哥智洋國際行銷顧問機構創始人于斐老師指出,正如德魯克所說,如果企業不為未來做準備,就要為出局做準備。當今,互聯網對傳統產業的影響,已經從“信息鏈”到“供應鏈”進而發展到“產業鏈”;以物聯網、人工智能、互聯工廠等為代表的新事物正在改造或重塑著傳統產業的價值鏈。為此,企業轉型需要進行兩種性質的調整:第一是適應性調整,生產更多適應市場的產品,但這是遠遠不夠的。第二更為重要的是戰略性調整,要從全局與長遠角度出發,按照質的變革,重新定位企業發展方向,走上良性可持續發展的新征途。為此,企業應該對轉型目標和價值進行深入洞察,不僅結合外部趨勢和內部問題診斷,更要根據企業未來的戰略定位確立轉型目標,而不是“別人都在做,所以我也要做”。

    事實上,企業轉型的關鍵在于價值創新,這創新包括技術、產品和服務層面的創新,也包括商業模式、管理模式、資本模式的創新,背后則是個人和組織的心智模式的改變與重塑,為整個產業鏈賦予新的價值,沒有了價值創新,“轉型”只能淪為“轉行”。

    轉型是指在自己熟悉的行業和領域內闖出一條生路,跳出原來框架去思考,改變現狀、求得生路。

    轉行是以己之短攻人之長,一個企業冒然轉到全新行業,既沒有行業經驗,又沒有客戶基礎,也沒有熟悉監管團隊,失敗是大概率事件。比如谷歌做無人汽車,什么跨界顛覆,中國互聯網公司也紛紛效仿之。可你不知道的是,無人駕駛技術本來就是谷歌的長項,它并沒有跨界,而是把它的核心技術延伸到了自動駕駛上。很多自動駕駛原本用的就是谷歌的圖象處理技術,圖像和數據處理的技術這正是谷歌搜索多年來積累的優勢所在。

    你不能把谷歌的汽車看成是一輛汽車,應該把它看成是一部強大的數據處理器,因為他通過聲光電各種各樣的傳感器在識別周圍的環境,把這一系列傳感器獲得的信號輸入到他的中央處理器當中去,判斷我這個車周圍都有幾輛車在開,這幾輛車的速度是多少,發生碰撞的概率是多少,進行快速地運轉。所以谷歌的自動駕駛汽車實際上不是傳統意義的汽車,他的核心是強大的數據和圖像的處理器,而這原本就是谷歌的核心技術。

    與此同時,許多人知道,如今的膠片早已沒落,柯達也破產被收購了,可富士膠片卻成功轉型,它是憑什么呢?

    查閱可靠資料得知,2019年2月底,富士膠片發布2018財年第三季度財報。財報顯示,富士膠片前三季度銷售收入為162.14美元,營業利潤14.26億美元。富士在影像事業領域的銷售額為27.37億美元,醫療健康和高性能材料的銷售額則高達68.37億美元。現在的富士公司正向著以醫療健康和高性能材料為首的新領域展開多元化的開拓。

    2012年1月19日,曾經膠片行業的巨無霸——美國柯達公司提交破產保護申請,百年的金字招牌轟然倒下。半年后,柯達公布了2012年二季度的財務報告,全球營業收入為10.8億美元,凈虧損擴大至2.99億美元。幾乎同時,富士膠片也發布了當季度財務報告,實現了64.79億美元的營業收入和2.61億美元的利潤。

    當膠片行業走向盡頭時,富士膠片做了什么而扭轉了命運?

    2000年,富士的膠片業務達到了巔峰狀態,其銷售額在膠片巨頭企業的總銷售額中占了六成,利潤則占了2/3。

    “巔峰背后總是隱藏著一個危險的山谷。”富士董事長古森重隆認為。

    1、充分的戰略表達

    明確了三個基本戰略:實施徹底的經營結構改革、構筑新的發展戰略、強化關聯經營。

    為了讓整個組織都能充分理解并接收到來自管理層的決策,富士膠片花了整整兩年的時間,將轉型的戰略意圖傳達到了每一位員工。

    2、慎重而果斷地裁員

    富士原先在膠卷業務領域的員工有大約15000名。2006年1月,富士膠片對公司內外發布了裁員計劃,宣布在包括部門調動的條件下裁員5000人,并回購4家大型特約服務店的營業權。

    當然,裁員也意味著巨額補償。從2006年1月開始,富士膠片花了一年半的時間完成了裁員工作,累計花費了2000多億日元改造經營架構。

    后來,古森重隆也感到慶幸,當時富士膠片的財務狀況尚能應對,如果過于猶豫不決,后果將無法想象。

    3、尋找新興領域和創新項目

    富士膠片以攝影膠片起家,并在“鹵化銀照片“中積累了諸如攝像技術、系統設計、精密成形技術、納米分散技術、功能性分子技術等大量技術優勢。

    公司高層對每項技術都做了反復論證和周密評估,最終確定了富士膠片未來發展的業務重心,分別是:

    數碼影像行業、醫療生命科學行業、光學元器件行業、高性能材料行業、文件處理行業。

    幾年前,埃博拉病毒肆虐全球的時候,富士膠片開發出的一種抗流感藥物Avigan,可以有效對抗埃博拉病毒,在醫療這個領域,富士膠片成了一支不可忽視的力量。

    4、堅持研發投入

    無論富士膠片經營狀況多么困難,每年研發經費從未削減,始終保持2000億日元的研發支出,相當于6%~10%的銷售額。

    總結下來,富士膠片在轉型過程中主要做了四點:

    1、制定轉型戰略,并將戰略意圖傳達到每一位員工

    2、慎重而果斷地裁員瘦身,及時改造經營架構

    3、分析自己的技術優勢和市場需求,確定公司未來發展的業務重心

    4、不將“利潤最大化”作為首要目標,堅持研發投入。

    很顯然,未來無論富士膠片的Logo出現在數碼相機以外的什么產品上(如化妝品、內窺鏡等),www.bromography.com消費者都不會感到意外并愿意為之買單。

    由此,對眾多尋求改變的企業來說,在轉型初期,主要工作集中在規劃和起步,確定轉型的目標和路徑上。這一時期的決策洞察最為重要,一旦方向和路徑設計有偏差,轉型就會變得艱難甚至無疾而終。在轉型落地期,執行洞察就會成為管理者最需要的武器,它可以幫助轉型穩定推進。同時再回頭來看,根據新情況調整轉型目標和路徑。另外,也可以開始著手通過組織洞察,提升計劃人員的能力。而在轉型進入加強鞏固階段后,人員能力和組織文化的配套就尤為關鍵,這樣才能保證轉型不“反水”。


    于斐歡迎與globrand(全球品牌網)作者探討您的觀點和看法,于斐先生,著名品牌營銷專家,美國《福布斯》重點推薦的營銷實戰專家,藍哥智洋國際行銷顧問機構創始人,中國十大杰出營銷人,人民日報社市場報等8家權威媒體和機構認定的“中國品牌建設突出貢獻獎”獲得者,團中央中國光華科技基金會創業導師,“中小板上市公司內部控制系統設計”項目召集人,《中國證券報》特約品牌顧問,中國《品牌》雜志首席專家,清華大學、北京大學、浙江大學客座教授,中國保健行業十大杰出經理人,中國最具影響力營銷策劃100人,中國國際經濟技術合作促進會健康科技工作委員會副秘書長、中國首家省級品牌學會重慶市品牌學會專家委員。于斐新浪認證微博:http://weibo.com/lgzhiyang 微信:yufei-1966 聯系電話:013906186252 網址:http://www.lgzhiyang.com/ Email:13906186252@139.com(與我聯系時,請說明您是在“全球品牌網”看到這篇文章的。) 進入于斐專欄

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