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    這次,來談談和跨界有關的商業故事
    2019-06-17 全球品牌網  闌夕

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    曾經提出「增長黑客」(Growth Hacker)概念的硅谷創業者肖恩·艾利斯認為企業的高速擴張需求使得介于市場、產品和數據之間的角色極其重要,他能夠在合乎情理卻又頗具想象空間的范疇內提出性價比最高的增長方案,幫助企業打破傳統5的周期模型。

    比如Google野心勃勃的高速寬帶計劃——包括城市光纖通信基建、熱氣球無線Wi-Fi實驗等——追溯起來都能指向米其林在近百年前的奇思妙想:以一個輪胎生產商的身份發行美食評分指南。

    迄今為止,從米其林那里獲得星級都是全球知名餐廳夢寐以求的待遇。而在上世紀二十年代,由于輪胎的銷售增量受限于汽車的消費存量,所以米其林公司就以推廣「出門遠行,吃喝玩樂」的生活方式為由,專門成立團隊去為各地的餐廳撰寫體驗報告和價值評估,并將這份內容手冊廣為發行和持續更新。

    這也是有跡可循的最早也是最為成功的跨界營銷案例之一,在「不務正業」的進入美食媒體行業之后,米其林相當精巧的將中產階級情結和企業商品文化融為一體,人們樂于購買汽車作為代步工具,同時也將米其林輪胎視作是自家汽車的指定消耗品。

    所以Google不吝重金的降低用戶的聯網成本,同樣是出于間接拉升服務的面積和黏性的考慮:人們越是容易接觸互聯網,就越是會頻繁使用Google的搜索服務以及它所提供的手機操作系統。

    縱使是「條條大路通羅馬」,路與路之間,也有長短險易的分別,恪守邊界固然是美德,然而跨出界限才有意外的驚喜發生。

    相比場景單調的傳統媒體,移動互聯網的瞬息萬變催生出更多「青出于藍而勝于藍」的必要性。不止是產品壽命驟降——根據艾瑞的一份統計報告顯示,中國移動應用的平均運行壽命只有十個月——連用戶的注意力資產都因稀缺而使標價變得昂貴起來,以美國市場為例,手機游戲的內購用戶(指的是會在游戲里產生消費行為的用戶)的平均獲取單價已經高達63美元。

    增長任務和成本壓力的共同作用,再次助推了異業合作的客觀動機,將不具有競爭關系的用戶資源進行等量置換,往往能夠收獲奇效。

    最近幾年業績大好的網易游戲就是「沉迷跨界不可自拔」的一個典型,由于年輕龐大的用戶特質和旗下游戲的IP屬性,在跳出行業尋找盟友的時候,網易游戲所掌握的主動權也都相當明顯。

    同樣是主打年輕人的品牌,可口可樂就曾與網易游戲合作,定制游戲臺詞瓶。通過授權模式將游戲品牌或形象開放給合作方定制消費級商品,是最為常見的游戲跨界方式。比如士力架就曾推出游戲彈幕版的網易游戲ChinaJoy主題包裝,滴滴、Jeep也跨界推出過網易游戲熱愛者專車。就在前不久,華碩聯手《夢幻西游》電腦版合推主打游戲性能的筆記本電腦,KFC也推出了《陰陽師》主題套餐。這種在所謂「泛娛樂」的趨勢下打通不同用戶的生活圈的做法,已經成為互聯網企業的營銷規律。

    一直以來,游戲公司的陣地都偏向線上,而近年來像網易游戲這樣打破次元壁的游戲跨界越來越多,其中一大原因就在于隨著手游的大眾化趨勢,通過和用戶畫像匹配、調性相符的品牌跨界牽手,能增強玩家在生活圈子里對游戲品牌的歸屬感,也能成為游戲公司拓展用戶的新渠道

    而由于背后海量的玩家群體以及能夠協調網易的媒體資源,和網易游戲合作在業內也是一門「穩賺不賠」的生意,這也使網易游戲屢成社交媒體中的「名媛」,享受著低成本甚至零成本海量曝光的紅利。比如在這幾年的ChinaJoy期間,三星、雷蛇、華碩等硬件品牌都曾與網易游戲合作,借ChinaJoy打入近30萬人次的精準用戶群。

    即使是在硅谷也稱得上是作風剽悍的Uber同樣深諳此道,它總是能為用戶提供遇見意想不到的驚喜的功能,從一鍵呼叫冰淇淋(與夢龍、芭斯羅繽等多個冷飲品牌合作),到一鍵呼叫移動試衣間(與淘寶合作),再到一鍵呼叫鐵王座(和HBO的電視劇項目《權力的游戲》合作),通過高密度的執行力,Uber在短短幾年內就樹立起了標新立異和充滿創新的企業形象,也為產品助益良多。

    在Uber的創始人特拉維斯·卡蘭尼克看來,「接地氣」(Grounded)始終都是Uber這家公司的品牌支柱之一,他仿佛踐行了本由邁克爾·戴爾提出的商業策略——「不要過度承諾,但要超值交」——為Uber在其主營業務之外賦予了含量極高的價值觀。

    曾任Uber上海區總經理、后來創辦了摩拜單車的王曉峰談過Uber選擇跨界營銷的調性匹配策略,當時Uber獲得了和美國輕奢品牌COACH合作的機會,但是考慮到一旦和COACH發生關聯,那些比COACH定位跟高的品牌可能就會把Uber「定檔」而關閉合作窗口,所以Uber在大多數跨界的時候都遵循先把高端品牌拿下、再去下沉中低端品牌的取舍原則,從而建立商務博弈的主動權。

    善于打破邊界的,還有「品牌形象論」(Brand Image)的塑造者、奧美公司的創始人大衛·奧格威,用今天的視角來看,他的主張或許存在極為劇烈的爭議——比如他堅信消費者所購買的是品牌提供的物質利益和心里利益,而不是產品本身,所以對于品牌的投資要比對于產品的投資更加重要——不過無論是萬寶路還是可口可樂這些馳名全球的企業,都在「品牌形象論」的理念中受益匪淺。

    在大衛·奧格威身處的戰后時代,美國正在迎來消費級市場的井噴,日夜不休的生產線向城市和鄉村源源不斷的供應商品,而面對這些堆積如山的貨物,企業必須找到新的推銷法則來建立競爭力。

    于是,麥當勞成為了全球最大的玩具生產商,它每年通過3.5萬家門店向顧客賣掉了包括麥當勞叔叔、漢堡神偷、小菲菲在內的超過15億只玩具,只為塑造合家歡的快餐品牌;而生產電器的海爾公司同時也是中國長篇動畫的締造者之一,由它投拍的將品牌擬人化的212集動畫作品《海爾兄弟》取得了巨大成功,也影響了整整一代中國消費者。

    作為廣告行業位于黃金階段的領袖,大衛·奧格威的結論顯得擲地有聲而自信滿滿:「品牌是一種錯綜復雜的象征,它是品牌屬性、名稱、包裝、價格、歷史聲譽、廣告方式的無形總和,所以品牌競爭才是企業競爭的最高層次。

    不過隨著商業社會趨于成熟和統一,支持完整講述故事的環境開始萎縮,無論是商場貨架的琳瑯滿目還是電視節目的豐富多彩,都為消費者提供了應接不暇的情緒刺激流水線,像是菲利普·科特勒更是嘲諷大衛·奧格威,說「沒有什么品牌忠誠是降價2美分瓦解不掉的。」

    換句話說,企業的跨界藝術同樣遇到了迫在眉睫的「升級」難題:為了突破刻板印象俘獲那些面目模糊的潛在顧客,收音機式的廣播朗誦必須被電視機式的特色頻道取代。

    由U2樂隊的主唱波諾創建的「RED」計劃毫無疑問是極具吸引力的頻道之一,這個創建于2006年的公益項目將「紅色商品款式」作為特許授權的貼牌方案,和世界頂級的企業合作,推出特別定制款的商品,并將不低于40%的利潤捐獻給致力于在非洲治療艾滋病、肺結核和瘧疾的NGO組織全球基金。

    根據「RED」的估測,加入合作計劃的企業通常不僅能夠得到超過50億美元的銷售額,還能夠兼獲溢滿道德感的公眾形象,這讓「RED」只用了不到五年時間,就從「需要說服企業配合」走向了「有權挑選企業資質」的地位。

    「RED」甚至建立了一條重要的原則,即同一品類的商品,只選擇唯一的合作對象。所以盡管基于喬布斯和波諾私交甚好的緣故,蘋果從一開始就是「RED」的合作對象,iPod、Mac均有推出過「RED」版本,但是因為當時蘋果尚未發布手機,所以「RED」在手機行業的合作對象其實一直是摩托羅拉

    直到摩托羅拉逐漸式微,「RED」才將iPhone替補進來,以蘋果官方銷售的iPhone保護殼為起點,直到今年正式推出「RED」版本的iPhone 7系列——還曾在中國媒體的無知和自負中鬧出「這是蘋果專為取悅中國市場推出的中國紅版本」的尷尬笑話——又再度引起了一輪熱議風潮。

    紅牛在極限運動乃至方程式賽車行業的跨界,則展示出了另一種強勢的營銷風格:除了借助媒體之外,企業本身也可以成為媒體。

    「媒體工作室」在紅牛的組織架構里屬于直接向CEO和COO匯報的特殊部門,它有著獨立的財務報表,從贊助和組織各種極限運動,到把精編內容賣給ESON和iTunes,以極其重要的角色幫助紅牛在全球功能飲料市場拿下了逾四成的份額。

    2012年,紅牛贊助奧地利跳傘運動員菲利克斯·鮑姆加特納從距離地面高度約3.9萬米的太空邊緣一躍而下,在長達4分鐘的時間里憑借自由落體成功突破音障,在Youtube創造了近千萬人直播觀看的記錄,而紅牛則在鏡頭里將Logo印滿了熱氣球、太空艙、直升機和跳傘者的全身。

    有人評價紅牛「是唯一有實力從快消品品牌轉型成為內容制造商的企業」,這話并不算是過譽。

    「遠交近攻」的古老戰爭哲學,似乎還遠遠沒有過氣,從流量思維到用戶思維的轉型,也將重新定義企業對于持有資源的認知。

    以色列的新銳歷史學家尤瓦爾·赫拉利將「大規模合作」視作是人類文明得以位居生態鏈頂端的核心能力,在地球上的所有物種里,只有人類才能完全的和陌生人開展協作,并共享對于同一件事情的想象和承認。

    這種復盤,未也嘗不是對于商業史的展望。

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