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    王興的下半場
    2019-06-13 全球品牌網  吳曉波

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    福建龍巖是閩西老區,去年的GDP剛剛超過2000億元,不過,卻“出產”了兩個互聯網創業家,美團的王興和今日頭條的張一鳴。

    也就是說,TMD中,龍巖人占了兩席。

    TMD——頭條、美團和滴滴,是BAT——百度、阿里和騰訊之后的“小三巨頭”,它們共同的特點是,都已經成為中國信息世界的基礎設施,不同的是,BAT崛起于PC時代,TMD是移動互聯網的制勝者。

    在年齡上,他們都算得上是兩代人,馬云、馬化騰和李彥宏的平均年齡是50歲,王興、張一鳴和程維,今年平均36歲。世上何人可屠龍,去向草莽覓箐英。

    在TMD三杰中,張一鳴和程維均創業于2012年,那年智能手機井噴,他們分別在新聞客戶端和移動出行領域殺出了血路。而王興的創業史則比他們要長得多。

    他畢業于清華大學電子工程系,后赴美讀書,2004年中斷博士學業歸國創業。他早年的創業項目,都與社交有關,先是“多多友”,再是“游子圖”,扎克伯格的Facebook出來后,他弄了一個校內網,一年多后資金斷鏈,把公司賣給陳一舟,再辦海內網。

    2006年,杰克·多西的Twitter出來了,王興在第一時間跟進了中國版的飯否網,如果不是兩年后因故被整頓,恐怕就沒有后來新浪微博的一家獨大。

    2011年,互聯網的第三個沖擊波出現了。如果說2000年前后,改變了中國人與信息之間關系的新聞門戶是第一次的話,那么,以阿里巴巴京東為代表的電商就是第二次——它改變了中國人與商品的關系。到2011年前后,智能手機再造一切,互聯網開始改變消費者與服務的關系,它被稱為O2O(online to offline),從線上到線下的融合。

    這一次,王興借鑒的是安德魯·梅森創辦的團購網站Groupon模式,他在2010年3月率先創辦了美團網。到2011年8月,中國居然出現了5000多家團購公司,引發了一場引人矚目的“千團大戰”。

    開始于2011年的那場千團大戰,打的其實是人海戰和燒錢戰。

    團購模式看上去簡潔輕快,但是隨著加入者的激增,很快衍變成一個勞動力和資本的雙密集型戰場。一方面,團購公司需要在數以千計的城鎮里雇用員工,設立站點,完成網站與地面店家的合作契約,這是一個比拼體力和速度的過程,幾乎所有號稱全國性的團購企業都起碼雇用2000名以上的地推人員。

    另一方面,為了拉攏店家參與和吸引消費者注冊,團購公司必須進行大規模的補貼,它實際上演化為一場燒錢大戰。很快,團購成了慘烈的折扣游戲。

    不過,混亂是一切新秩序的前提。百億風投資本和無數年輕人的熱情,如一把突如其來的野火,燒掉了傳統消費服務業與互聯網之間的那道“籬笆墻”,數以百萬計的火鍋店、小雜貨鋪和電影院被趕到了網上。濃散盡之后,人們透過一地的美元和人民幣紙灰,看到了一個被徹底激活的O2O市場。

    王興在燒錢上并不手軟,不過他是最注重效率的少數人之一,同時美團在用戶體驗上花了很多的功夫,比如,它是第一個對過期團購商品實行退款制度的公司。隨著用戶的增加,美團逐漸迭代為一個擁有巨大流量的交易平臺。

    到2013年初,99.9%的團購公司不復存在。美團便是最后的那個勝出者。

    曾有人為王興寫過一本創業史,書名為《九敗一勝》。這個詞的發明人是日本優衣庫的柳井正,用在王興身上倒也妥切。

    王興能“剩”下來,跟他打過很多敗仗有關系,敗仗打得多了,就會有敬畏,懂得忍耐,知道風險的邊界在哪里。就有一批追隨的“死士”,就善于抓住風云突變中那道如針眼般的微弱縫隙。

    美團的成功,可以說是社交與電商的混血,王興早年的社交網站創業經歷,讓他在交互層面上注重用戶體驗,同時在技術的創新上始終保持著饑渴,而干嘉偉創建的地推鐵軍,又讓美團從一開始就不畏地推,有強悍的執行力。

    與BAT相比,TMD們的創新曲線更為陡峭,給予他們的穿越死亡線的時間更短,甚至,連風險投資人的耐心都要更小一些。所以,我們嗅到了更多的血腥味。

    如果說,在PC時代,中國互聯網人曾長期追隨硅谷,對之亦步亦趨,那么到了移動互聯網,中國創業者利用人口紅利信息不對稱,則很早就趟出了屬于自己的成長模式。

    在2017年,中國移動支付的交易額為5萬億美元,是美國市場的50倍。如此大的懸殊,讓中國成為被移動互聯網改變得最為徹底的國家。美團在2017年4月至2018年4月,交易額達4110億元,重構了餐飲服務市場。

    美團于昨天(9月20日),在香港聯交所上市。這又是一場萬眾矚目的資本盛宴。

    王興曾經的仿效對象Groupon,如今已經微不足道,它的最高市值曾達160億美元,而上月的市值僅為27億美元,上市后的美團市值則超過500億美元。

    今天的美團,是前所未有的新物種。有人制了一張圖,把美團現在的服務功能與美國同類公司進行對標,結果發現,它涵蓋了大約10家公司的服務門類。在這個意義上,中國互聯網公司在服務的深度和復雜性上,在商業模式的創新上,遠遠超越了它們的美國同行。

    人們日常的“吃穿住行”,美團深度涉足兩大類。在O2O外賣市場上,它的份額為54%,居絕對優勢,今年二季度的在線酒店預訂訂單量近七千萬,排名行業第一。

    在2015年,王興曾提出過一個“下半場”的概念,他認為,互聯網競爭的下半場開始了,“今后的競爭將是ARPU值(每用戶平均價值)的體現,是大數據和人工智能的突破,行業競爭模式從外部競爭升級到打造企業核心競爭力”。

    在我看來,對于上市之后的王興,他的“下半場”有著一層更豐富的內涵和挑戰。

    移動互聯網的用戶增長紅利已經吃完,未來的競爭核心已轉變到用戶需求和核心技術的雙輪驅動,美團的使命是“幫大家吃得更好,生活更好”,如何在這個“好”字上足功夫,考驗著美團團隊。

    上半場的王興,就本質而言,是一個徹底的“破壞者”。他利用移動互聯網的巨大勢能,顛覆了傳統服務業的用戶關系,并在秩序的重建中形成了規模的領先和支配流量的能力。在這個時候,美團如同當年的BAT,以及今天的滴滴、頭條,都具備了“社會企業”的屬性。2017年10月,王興也提出美團要做“社會企業”,這在互聯網行業尚屬首次。

    今天的王興,早已脫去了拿來主義的外袍,作為建設者的他和已經上市的美團,如何在擴張的商業邊界和企業社會責任之間,實現微妙的均衡,恐怕是一個比盈利更值得關注的課題。

    我們欣喜于TMD的空前成功,同時,對年輕的王興、程維和張一鳴們實在有更高的期待。

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