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    商業模式中最難模仿的部分是什么
    2019-05-31 全球品牌網  陳雪頻

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    這一集我分享的主題依然是商業模式的設計和創新。上一集我們講了人們對商業模式的典型誤區之一即是認為商業模式是談怎么賺錢,賺錢是商業模式中重要的一環,我們稱之為盈利模式,但盈利模式只是商業模式的一部分,商業模式是一個完整的系統,是一個描述商業“創造價值、傳遞價值、獲取價值”的系統。

    商業模式也不是一個戰略的制定工具,它更多是一個商業系統的分析和描述工具,更多是怎么樣用你自己的話語向別人更加清晰地闡述你的整個商業運營系統的一個過程。簡單來說,商業模式可以分為:

    ·產品和服務層面;

    ·客戶層面;

    ·運營層面;

    ·財務層面。

    4個大的部分。

    上集我們講了產品和服務層面、客戶層面,這集我們主要講運營層面,講商業模式中間的運營環節。

    我們之前提到一個比喻,如果把一個公司當做是一家餐館的話,那你的產品和服務就是你的飯和菜,而你的客戶系統就是你前面的客戶能看到、能感知到的餐廳。

    而運營系統,相當于是這個餐館的廚房,讓我們揭秘一下,這個廚房是怎么樣運作的。

    這個環節包括3個部分:

    ·核心資源

    ·合作伙伴

    ·運營流程與制度。

    一、商業模式中的核心資源有哪些?

    對于任何公司而言,你要提供相應的產品和服務,并且把你的產品和服務交付給你的目標客戶,都需要大量的資源作為支撐。這個資源,包括人力資源、資金資源,甚至包括核心技術的資源,這是一個企業得以立足的重要要素。

    我們經常提到:一個企業的核心競爭力是什么?

    我想核心競爭力有很多,其中一個非常重要的要素,就是你的人力資源系統。一個企業,要想在行業競爭中獲勝,表面上看來,比拼的是你的市場份額,也就是說你的產品和服務在同類中間占據的比重,但背后看,比拼的是你的產品和服務的品質。因為只有好的服務,好的產品,才可能獲得這樣的市場份額。

    那么再往后看,你會發現,你要達到這樣的產品和服務,要打造這樣的市場營銷渠道和零售系統的話,背后一定落實到你的運營環節和人力資源環節。只有當你有豐富的人力資源的儲備,有非常高效的運營的流程,有非常好的制度和激勵體系的支撐,你才可能持續打造出優質的產品和服務。這就是我們說運營的環節。

    這個環節是很多人看不到的,而對于一個企業家而言其實是非常非常重要的,是企業家每天都需要面對的事情。

    首先是你的資源。做企業很像打仗,我們常說,兵馬未動,糧草先行,而對做企業而言,也是你在去做這樣的產品和服務,去打營銷戰的時候,你必須非常清楚地知道,你要打這場戰爭,你有哪些資源可以調配?這些資源,包括你的人力資源,資金資源,甚至你的一些渠道資源,市場資源等等,只有當你做好充分的準備,你才有可能獲得成功。

    在未來企業的競爭,我相信是一個立體化的、全方位的競爭。

    以前可能在一個細分市場里面,前10位都有一定的生存空間,但是互聯網把中間很多的一些傳統意義上的縫隙給填平了,這樣的話其實導致了競爭是更加劇烈的。我們經常會發現,在一些互聯網行業里面,往往只有第一、第二,沒有第三、第四,甚至說只有一是完全寡頭壟斷市場的。為什么?就是因為互聯網技術讓消費者的選擇變得沒有任何壁壘。

    以前我們做傳統行業,可能有地域的壁壘,有信息獲取的壁壘,但是現在隨著互聯網、電商的普及,這種壁壘都被取消了,所以這個時候對你的產品和服務的要求比以前更加極致,只有你比別人強5%、10%,你才有可能獲得相對于你的對手決定性的優勢。

    這時候對于其他資源也是這樣,尤其對一些互聯網創業平臺而言,到后來發現是一個完全靠資源驅動的行業。

    我們舉個例子,像打車,在4年前剛剛起步的時候,可能有300多家打車的軟件,現在只有幾家,通常大家知道的就一兩家,但模式會有不同。為什么?因為你會發現,在這個行業里面確實是贏家通吃的,到后來其實不完全是比拼你的運營團隊的執行力,還比拼你背后的資金的支持力度,這個是對創業企業來說非常重要的一個環節。

    二、商業模式中的合作伙伴是什么關系?

    對任何一個企業而言,不管有多大,在你所在的行業的價值鏈中間,你都很難做到通吃,你必須要跟別人協作。

    以手機為例,像我們通常知道的蘋果,它也只是一個手機的集成商而已。它負責整個產品的設計,負責核心元部件的開發——CPU以及負責整個營銷系統,但背后很多元器件不是它來生產的。它需要跟別人協作,它需要選擇全球最好的相對應的生產商來形成協作。所以對任何一個企業而言,不管你有多大,你都需要有相應的合作伙伴。

    這個合作伙伴,包括你的經銷商,包括你的供應商,包括你的一些第三方的顧問機構,這樣才能形成一個生態。沒有一家企業能說我什么都能做的,這樣的企業現在已經死掉了。未來一定是一個高度分工,系統集成的趨勢。所以企業在創業之前都要問自己幾個問題:

    我在我所在的家庭中間處在什么位置?

    我的伙伴是誰?

    或者再細分一下我的供應商是誰?

    我的客戶是誰?

    我的經銷商是誰?

    我的資金的來源方式?

    必須要有合作思維的方式,才有可能獲勝。

    其實未來你會發現,這種競爭不是某一個企業之間的競爭,而是整個價值鏈的競爭。那些最后獲勝的企業,看上去是個人能力的呈現,其實背后是一個完整的價值鏈的呈現。以手機為例,像蘋果手機的價值鏈系統,跟安卓的價值鏈系統是不一樣的。蘋果它自己有非常獨到的設計、營銷、研發的優勢,而且它形成一個相對封閉的系統,所以它能獲得超額的利潤。

    我前天看到一個數據,在智能手機行業,蘋果一家占的銷售額可能只有15%不到,但是獲得了超過91%的利潤,而其他85%產量的手機只占了9%不到的利潤。這個數據說明這是一個價值鏈的比拼。蘋果既然那么強大,它也不能什么都做,它更多的是一個系統的集成商。所以這對一個行業的領導者而言,需要一種非常強的整合資源的能力,需要一種系統思維的能力,需要一種合作共贏的能力。

    三、商業模式中的運營流程和制度

    當你有了資源,有了合作伙伴,你怎么樣把這些資源整合起來,去生產出一些在市場有競爭力的產品和服務?這個時候可能就需要你相應的運營流程,而且為了讓運營更加有效,需要相應的制度和企業文化的支撐。這個環節更偏向我們傳統意義上的狹義的管理。我們經常說管理,主要談的就是這個環節,怎么樣讓你的運營更加高效?怎么樣讓你的企業文化更加健康?這是一個創業者需要經常考慮的問題。

    一個企業的戰略要制定是相對容易的,但是要落地會非常困難。我們發現太多的企業可能有非常清晰的愿景、戰略,也有不錯的產品,但是最后輸在了組織和運營層面。

    華為為什么那么強大?我們看到的是它有很好的產品,它有一群非常能打仗的團隊,但是很少有人知道它背后有一套非常精細化的運營體系、組織結構和激勵體系。這個我認為是華為最有價值的部分,也是最值得學習的部分,但是很遺憾的是,很多人想學也學不到。

    為什么?因為這一塊其實是一個企業的綜合能力的呈現,需要多年的積淀才可以。企業之間其實相對比較容易模仿的是它所謂的戰略,或者說模式,一說大家都聽得明白,但比較難模仿的是它這個戰略所依托的產品和服務。這個是比較難模仿的,但還不是最難的。

    最難模仿的是它整個的組織能力、運營系統。這個就像一個人的內功一樣,是從小到大不斷修煉、不斷成長,而且跟很多的環境、運氣、時機都有關系的。絕不是說可以依照它的一些東西就能學會的,以前我們說海底撈,你學不會;華為,你學不會,確實如此。

    一個企業就跟個人一樣,他的能力是由多方面的維度構成的,不是說你知道怎么做就可以做好的。具體來說,這樣的特征可以分為幾個部分:

    第一,你的整個組織構架是否跟你的戰略相匹配;

    早些年我們說組織構架,是一種金字塔式的組織構架,或者說事業部制的舉證式的組織構架,但現在隨著互聯網的發達,你會發現,組織構架在面臨各種各樣的變化。現在有很多的像阿米巴組織,像內部公司制,像事業合伙人的制度,其實就是組織在方式方面對傳統形式的一種顛覆。

    阿米巴經營模式

    為什么會有這樣的顛覆?這個跟互聯網對整個社會對組織的沖擊有關系。早些年你的環境是相對靜態的,然后你非常清楚地知道你的產品是什么;你的客戶是誰;你的對手是誰,但現在隨著互聯網的發展,這一切變得高度動態,而且模糊化。

    這個時候需要組織變得比以前更加靈活,更加有彈性。這樣一來,你會發現傳統的那種非常靜態的金字塔式的組織構架,越來越不能適應現在這種靈活多變的競爭市場環境的需求,而要讓你的組織變得更加的靈活的時候,需要有更多的組織的小型化,需要組織的無邊界,需要更加的高效協同的組織形式出現。

    比如說現在很多企業主動的把自己的組織打亂。以海爾為例,海爾現在有7萬多員工。內部構成了將近2000個小微企業的實體,每個小微企業都是獨立核算,自負盈虧的。其實往往一個所謂的小微企業,就像是一個特種部隊一樣,他們有幾個非常有創業精神和專業能力的人去領銜,帶著一個小分隊去完成對這個核心產品的設計、研發和創造,然后再通過海爾龐大的銷售渠道銷售。他們之間的關系不是傳統意義上上下級的關系,而是一個相互服務的關系。

    這個我相信也是未來的一種組織的形態。

    對于創業企業而言,當然是要變得更加高效。而對于大公司而言,它未來可能變成一個創客的平臺,這是對傳統的組織結構的一個大的創新和顛覆,我相信未來會產生很多新的組織結構的變種。

    第二,跟組織結構相關的是你的制度、流程的變革;

    傳統的管理核心要素是在于控制,控制風險,然后讓整個公司按照既定的步驟往前進。這是很多大公司,尤其是那些跨國大公司非常重視的一點。我遇到過很多跨國公司的高管,名義上是高管,其實他們在公司內部更多的是一個執行者的角色,因為對跨國公司而言,他們要做的是盡可能減少因為人的變化而對整個流程產品的影響,他們要的是怎么樣規避風險

    但對創業企業而言,比規避風險更重要的是如何創造價值,所以這個時候對于創業者和核心團隊的要求其實要高于那些大公司的高管的。這是兩個完全不一樣的游戲。

    很多人認為,創業企業是大公司的縮小版,其實完全不是。我見過很多大公司的VP級別的人出來創業,但是鮮有成功的案例。為什么?因為他們都假設錯了,認為我能管幾千人的公司,那我管幾十個人的公司那不是很容易的事情嗎?但是后來發現他們完全就弄錯了,因為在幾千人公司里面,已經有非常完善的產品、客戶、制度、流程方法,你要做的是把這車開的平穩一點,不要出事。

    而對創業企業而言的話,你是一個汽車的制造者,你要開始做灶門子,開始做設計,這些事情大公司的高管大都沒有遇到過。這時你會發現,在創業公司需要的能力是完全不同的。對那些大公司出來的創業者,他要做的第一步是忘記自己的出身和背景,開始以一個創造者來轉型,這也是對創業公司的創業者和管理者的一大要求。

    第三,跟組織結構相關的還有文化的變革。

    未來真正有希望的創業企業,它的文化一定是怎樣盡可能的激發每個人的善意和潛能,這也是德魯克對管理的一個定義。

    傳統的管理是為了控制別人,為了把不確定性降到最低。但是這種做法在現在這個時代已經過時了。任何一個有創造力的個體,都不愿意被組織所束縛,他們更多是想找到一個能夠激發他們個人潛能的平臺。所以說,平臺的角色和功能,也從一個控制者變成了一個潛能的激發者,這樣對整個企業的文化也會帶來相應的影響。

    傳統的管理者是一個高高在上的指令發布者,但在未來,一個好的管理者,很可能是一個服務的提供者,是一個幫助員工更好地發揮潛能的教練。這對于管理者提出了新的要求,企業文化要變得更加的平等。以前那種等級森嚴,壁壘分明的組織文化可能會被徹底打破,這也是管理理論在未來會面臨一個非常大的沖擊。

    在設計你的商業模式的運營環境時,你必須充分的考慮到互聯網新技術對于整個公司的產品、制度、流程、文化、管理方式和管理者新的需求。只有這樣的話,你才可能做到你的戰略、你的組織和你的領導力的匹配,這是我們經常說的戰略配襯。

    運營必須要為企業的業績服務,而管理必須要為你的運營服務。

    很多公司為了管理而管理,制造了大量的規章制度流程,但是扼殺了經營,扼殺了創新,這是創業企業的大忌,也是每一個創業者、每個企業的管理者需要經常提醒自己的地方。千萬不要為了管理而管理,而是為了更好地經營而管理,為了激發每個個體的潛能和善意而去管理,這也是在未來對于創業企業的新的需求。

    商業模式的第三大板塊運營板塊的3個環節,分別是:

    ·核心資源;

    ·合作伙伴;

    ·組織構架和運營流程。

    這三者是息息相關的,相當于整個公司的后臺運營系統,而客戶端相當于在前臺系統,你要做到你的前臺跟你的后臺非常的一致,只有這樣的企業才具有持續的競爭能力。

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