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    雷軍的管理師承
    2019-05-29 全球品牌網  宋瑋

    在小米,制度不是核心,雷軍才是。

    對外謙遜有加的雷軍在管理上更多體現了強勢、霸道的一面。他主要負責“兩頭”——戰略和產品細節,并在小米所有的決策中擁有最終決定權。

    一位與雷軍相識多年的人士告訴《財經》記者,雷軍曾說過,過去的行業是慢的,允許你有時間以制度來保證周期很長的項目。但現在速度太快,需要隨時可以調整的模式,這要求他必須一直管到底。最后卻也格外重要的一點:他體驗過被互聯網公司輕盈超越的挫敗感,所以他要求一切都必須是快的、新的。

    小米的員工上下班從不打卡,但也要承受高工作壓力,他們的工作時間普遍是“朝十晚十”,即早10點上班,晚10點下班。通常,夜色籠罩的清河小營只有小米總部一棟大樓亮著光,隨著員工增長,后來又變成了三棟。

    一位員工稱,公司發展太快了,如果哪一個環節慢下來,他們就會給它貼上標簽,稱之為“瓶頸”,如果這個“瓶頸”是人為造成的,他們會直接告訴他——你成了公司的瓶頸。

    “你總能體會到雷軍那種因為亢奮、焦慮所帶來的強迫感。”一位接近雷軍的人士告訴《財經》記者,在錘子手機發布會結束后的次日凌晨,他接到了雷軍的電話,雷軍反復問他:“你覺得錘子會對行業有什么影響?”

    不難想象,對于這位花了20年時間才實現今日成績的企業家而言,離夢想只差一步意味這什么。“整個公司都處在非常饑渴的狀態,紅著眼睛向前跑,而雷軍永遠是沖在最前面的那一個。”另一位三年前加入小米的員工說。

    這名員工說,什么時候雷軍慢下來了,整個公司都會感到害怕。他也有猶豫的時候,他經常一邊喝著可樂,一邊不停地擦桌上的灰塵,他會把同一個問題連續問上10遍,但是你根本不用回答他,因為他會一遍一遍重復自己的觀點,他心里早就有了答案。

    雷軍的管理風格和思路形成于金山時期,而金山曾被聯想控股,所以深受聯想影響,是經典的流程化管理,其基本邏輯是通過管理優化達到成本降低。小米時期的雷軍留下了聯想的精華——建班子、定戰略、帶隊伍以及“復盤”,也保留了金山時期的管理風格——身先士卒、以身作則、將心比心。其余全部拋棄。

    在有些人看來,雷軍就是一臺機器。他按時上班,深夜才從辦公室離開,他堅持跑步、滑雪,午餐吃得很簡單,刻苦而自律,精力非常人能比。

    一位早年接觸過雷軍的記者說,她在2005年見到金山時期的雷軍,就像今天一樣——雙眼布滿血絲,看起來是一個常年過度心慮的管理者。雷軍當時拿著一臺諾基亞黑白小手機,上面還掛了一個手編的手機鏈。他侃侃而談他重復了很多遍的理想,最后,雷軍還熱心地教授這名記者如何巧妙的提問。

    而在另一些人看來,雷軍令人著迷。他的下屬會為了得到他的一句贊揚從半夜忙到黎明。小米內部曾流傳一個故事,早年下屬在幫雷軍辦公室搬家時,下屬把每一件物品貼上標簽,搬過來之后,連書架上書的擺放次序,都與搬家前絲毫不差。

    這種核心員工對雷軍的高度認同感和忠誠,是讓其可隨時調轉方向、調整戰略,以全員之力完成目標的原因之一。

    除了金山、聯想外,雷軍另一個管理師承來源蘋果——喬布斯時代對產品的強控制力。但這種「事無巨細」的強勢和控制不是源于對權力的迷戀,而是一名產品經理式的挑剔和完美主義。——雷軍繼承了這一點。舉一個小例子,小米每年產品發布會展示的PPT,都會被修改幾十次,雷軍會仔細研究每一個條目、用詞,他不希望出現任何的小差錯。

    一位金山的老員工曾向記者評價多年前的雷軍是守正出奇的人,最大的優點是善于生存,善于合作,善于發現和創造,但不善于搶奪和征服,內心瞻前顧后,太過謹慎。如今來看,這種猶豫和瞻前顧后,逐漸被成功所帶來的自信所覆蓋,未來人們會越來越多的看到雷軍固執而兇悍的另一面。

    雷軍還拋棄了什么?在組織架構上,小米摒棄了傳統公司通過制度、流程來保持控制力的樹狀結構,小米的架構直面用戶,是一種以人為核心的扁平化管理模式。雷軍將權力下放給七位合伙人,類似于“地方自治”,合伙人擁有較大自主權,且不互相干預。同時,業務部門內沒有層級關系、職級名稱、不考察KPI,所有人看上去都是平等的。雷軍說,小米的架構只有三層:聯合創始人-部門負責人—員工。

    小米的聯合創始人按照各自擅長的領域和能力,分管2-3塊業務。比如林斌負責戰略合作;黎萬強負責小米網和市場(現歸林斌負責);洪鋒負責MIUI;黃江吉(KK)負責Wi-Fi模組、云、路由器;周光平負責手機硬件、供應鏈(現供應鏈由雷軍直接負責);劉德負責工業設計、生態鏈,王川負責小米電視、盒子以及內容。

    你可以從中看到Google和蘋果的影子。前者在2008年開始了去中心化調整,解散了負責協調工作的運營委員會(OC),將權力分割成幾個PA(產品中心),各自由一個副總裁來負責。以前在OC中相互影響的高層變為單線通往CEO,以提高溝通效率和積極性。同時,小米這種以功能而非分部制來劃分的模式又類似于蘋果,喬布斯討厭類似勢力范圍分割的體制,希望形成一個完整的蘋果、一個戰略、一種信息,小米借鑒了這一點。

    但蘋果的缺陷在于高度中央集權,Google內部因為自主形成的項目過多所以非常混亂,存在著大量“雙重領導”。小米通過向合伙人來分權,以及讓合伙人來控制員工在“一定限度之內的無章法”,規避了上述兩者的缺點。

    小米已經是一家擁有8000名員工的大型公司,通過合伙人來掌管公司的好處在于可以互相制衡、人盡其用,同時效率極高。但缺點在于,如果合伙人能力不夠就會極大制約其所管轄業務的發展,并且,容易帶來內部競爭。

    在小米,聯合創始人大致分為兩大流派,一派以黎萬強為主,成長于充滿著機遇、匪氣和創新精神的中關村。另一派以林斌為主,他們主要來自Google、微軟摩托羅拉等國際巨頭,擁有一整套嚴絲合縫的思維體系和管理哲學。雷鋒網創始人、《沸騰十五年》作者林軍說,兩派在早期曾經歷一段磨合期,起初連是否要加班也有過爭論。

    黎萬強在很長時間內扮演著小米二號代言人的角色,他去年著書《參與感》,三個月就賣了40萬本。去年底,黎萬強離開小米前往硅谷深造,小米電商業務歸至林斌麾下。一直負責后臺業務的林斌開始頻繁露面,并在近期代表小米發布了智能家庭一組新品。

    王川是最后加入小米的合伙人,他曾是電子書閱讀器多看的創始人。小米電視團隊相對獨立,在距離小米本部11公里之外的北苑媒體村辦公,近日才將遷回本部。王川是雷軍故交,也是圈內創業元老,個性驕傲、剛烈,雖然較晚加入小米,但對外部競爭者的業務爭搶較主動、激烈。

    去年,王川一手創立的多看項目歸于洪鋒手下,同時,電視業務進展較為不順,足以想象其壓力。近日,隨著小米新電視的發布,王川才謹慎對外表示,小米電視“及格”了。

    上述人士稱,近期一系列事件都意味著小米的重心從營銷、市場逐漸向海外市場、生態鏈轉移,劉德、林斌在小米內部的分量變重。

    小米內部,還有兩位至關重要的核心人物——周光平和洪鋒,兩人極少露面。前者負責手機環節中最重要的硬件和研發管理,后者負責MIUI。周光平為人易相處,其部門與世無爭,但他對外部評價很是在意,曾有用戶在網上渲染小米手機的信號很差,周光平甚是生氣,一度想要去起訴該用戶。洪鋒曾是Google 3D街景地圖的產品經理,小米員工評價他面色深沉,少喜形于色,但行事不打折扣,也不愛爭辯。周光平和洪鋒就如同雷軍的左膀右臂。

    人們的確看到了這種開放、扁平架構所帶來的好處。但是,當智能家居的浪潮就在眼前,而小米不希望錯過任何一個有可能爆發的細分領域時,他們很快意識到這種架構的局限性。

    如果IBM或者三星決定要進軍100個智能硬件領域時,他們可能的做法是——成立100個項目組,上萬人的研究院為此提供支持,清晰的層級和組織關系可以保證每一項業務能從中央獲取必要的資源,而且,相互之間的關系是對等的。當然,最終的結果可能是100個項目失敗了70個。

    因此,今日我們討論小米為什么要采用「通過生態鏈投資第三方而非內部創業」的形式來大規模擴張,本質上是因為小米松散的、人治的管理模式決定其無法在內部同時進行批量的產品線開發,因為它沒有可以支撐大批量擴張的流程和機制。同時,它還是一家年輕的公司,不具備足夠多技術、專利的積累。

    當然,其中另外一個原因是雷軍不希望小米成為一家大公司,大公司有大公司病,看看諾基亞就知道了。隨著產業鏈的成熟,大而全的壟斷者將面臨成本的日益高昂,最終技術優勢被消解,敗給了小而專注的野蠻人。

    2014年,我曾撰文《雷軍的性格和命運》,其中提到:「雷軍的性格太過謹慎,太求穩贏不輸。雷軍已經很偉大了,沒什么人可以攔住他,也許唯一能阻礙他的就是他自己。」如今來看,前半句好像錯了,后半句。。好像還沒錯。

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