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    老板過河如何拆橋?
    2019-05-29 全球品牌網  景素奇

    企業發展是有階段性的,不同的階段用不同的能力模型的人,那么企業過了一個發展階段后,元老們是去還是留,如何去留呢?企業老板該如何辦呢?請閱讀本文

    自古以來,“過河拆橋”一直是個標準的貶義詞,拆橋者也歷來遭人唾罵,比如:火燒慶功樓的朱元璋。但本文所說的“過河拆橋”卻是一個與“卸磨殺驢”完全不同的褒義詞。其實“ 過河拆橋”之所以聲名狼藉,只是因為歷史上許多拆橋者沒有把橋拆好,玷污了這個好詞。因此,在創業成功后老板首先應考慮的,就是如何拆橋,以及如何提高拆橋的能力。

    “ 過河拆橋”一詞是企業創業過程中老臣們私下里常念叨的:“哼,剛過河,老板就要拆橋啦……”一語間,流露出了老臣們無限的無奈和哀婉。是的,一想到未來要被拆掉的危局,他們心里的悲涼和留戀是可想而知的。很自然,老臣們對企業是有功勞的,同時老臣們對企業又是有感情的。然而,老臣們在自嘆命苦和憤憤不平時,可曾想過老板過河拆橋的真正原因?其實,老板們拆橋也屬無奈之舉,因為真正的根源常常還在被拆者本人。也因此,“過河拆橋”又是必然之舉,乃至是必要之舉。

    為何過河必須拆橋?

    為什么過河必須拆橋?一句話:為了企業的發展。

    只有拆了橋,企業才能繼續前行。留著橋不拆,企業就有可能踟躕,就有可能走回頭路。而殘酷的市場競爭哪還容得企業原地踏步乃至回頭呢?

    及時拆橋的動力

    市場上同類同質企業不計其數,這些不計其數的企業每天都在不斷地爭奪市場份額。因此,一個企業在市場的大海中猶如逆水行舟,不進則退,在創業成功后唯一的出路就是繼續前進。

    一般說,企業創業成功主要靠經營能力,而要繼續發展,除了經營能力,還需要強化管理能力。況且經營本身也需要加強管理,否則企業肯定是一團亂麻。缺乏管理的企業如同人體缺鈣,會得軟骨病,是不可能茁壯成長的。

    而無論是持續提高經營能力還是持續增強管理能力,都需要增加新人。即使企業不發展,原來的隊伍若不作更新,企業可能連現狀都維持不了。畢竟人的天性是懶惰,如果沒有新人,老臣們的工作狀態肯定一天怠于一天,這在生物學上叫種群退化。所以,企業創業成功后拆掉老臣、增加新人是必然的。

    不及時拆的結果

    企業創業成功后,如果不及時拆橋,讓這些老功臣在位時間過長,將會對企業的發展形成極大的阻礙。須知,人在位時間越久,越不愿意讓位,甚至越想升高位。畢竟已在萬人之上,僅在一人之下啊!誘惑可謂眩目。等問題冰凍三尺,雙方矛盾激化時,彼此就會反目成仇。這時老板就不得不下狠心“殺”掉這些不想卸磨的“驢”,甚至會一邊“殺”一邊惡狠狠地說:“本來不想太絕情,可你做得實在太過分了!”

    錯過拆橋最佳時機的結果,將有如下負面作用:第一是這些被“殺”掉的“驢”,心懷仇恨離開了企業,日后有可能與企業搗亂;第二,賭氣跑到競爭對手那里去,反戈一擊;第三,自立門戶,平添了一個競爭對,甚至這些新企業專門與老東家對著干;第四,鬧得太僵的話,免不了還有過激的行動。而且,不拆還有可能會導致老員工之間矛盾重重、或者互相攀比,甚至企業內部山頭林立、自相殘殺。此外,不拆的第三種結果,有可能是老板自己被老臣們逼宮,而被推翻下臺!

    回過頭來看,要知道這些創業團隊里的人都是自己最親、最近、最貼心的人!不然,也不會一起創業的。可最后落個反親成仇的結局,怨誰呢?只能怨老板自己,在渡過創業階段后不及時拆橋。

    橋拆不好又會怎樣?

    吐故納新的道理,煮青蛙的警示,許多企業老板都明白,因此在創業成功后都開始有意無意地拆橋。但有些老板就是不知道怎么拆,拆不好橋的結果是導致新老員工矛盾重重,不僅加大了企業的運營成本,造成企業內耗,而且還會加速企業的死亡。

    我們在拆橋之前,必須首先意識到:新人的加盟對企業和老板雖然是必需的,但對原來的老臣則是一種沖擊。那些客套的歡迎詞都是人們社會屬性的反映,而人在遇到外界信息刺激時,其實首先是自然屬性的條件反射,其次才是社會屬性。因此,老人骨子里不歡迎新人,和新老人之間的摩擦和磨合,都是必然的,而這便是風險。

    新老員工的摩擦主要體現如下幾方面:一是因權力的細分和再分,導致新老員工心理上抵觸和工作上矛盾橫生;二是因工作方法各異,導致老人倚老老,而新人仗新說新;三是因資歷不同,導致老人拿權威說話,新人拿制度說事;四是因思維方式不同,導致創業人員思考問題主要靠形象思維,而新人解決問題主要靠邏輯思維。

    看看,招聘新人的目的本來是為了引入活力,然而稍不小心就會成為老員工的對立面。此時老板若不能妥善解決,不是氣走新人,就是得罪老人,企業別說發展,生存都是問題。所以,如果拆不好橋,輕則老板落下罵名,重則整個企業傾覆。可見,拆橋的本領如何,也是衡量一個企業掌舵人能力的重要指標

    過河后如何拆橋?

    首先要細分老員工。參與創業的老員工面臨企業的發展有多種心態,能力也參差不齊,甚至要重新考量。因此,針對不同的思想心態和能力大小以及特的不同,要采用不同的拆橋法。

    作為企業的掌舵人,在最初創業完成時,就應該通盤考慮:哪些老臣還能夠進入企業下一步的發展,哪些不能。對那些不能進一步促進企業發展的創業功臣,就應當盡快安排其離開企業,這就是說要盡快拆橋。而對于那些能進入企業下一階段發展的老臣,也有一個重新武裝的問題。

    對有才有志者,應另辟天地

    對于那些有想法,且有能力獨立支撐一片藍天的老臣,就應開設分公司,或獨成立股份公司,讓他們在這些新公司擔任要職,繼續再創立新的事業。

    其實,最初的創業團隊中雖然只能由一人掌舵,但團隊中想掌舵的人卻不只老板一人。即使當時創業隊伍中就老板獨自一人能夠掌舵,或想掌舵,但隨著時間的推移,這些創業者的能力也都鍛煉了出來,拍板的欲望也熏陶出來了,也多少想嘗嘗當老板的滋味。

    此時,作為老板,應及時了解創業團隊中每個人的心理活動,應盡量滿足這些人的愿望,而不應壓制,壓制有可能出大問題。而開創的新事業與現有的事業應是互補關系,而不能是競爭關系。因為若是競爭關系,大家都相互了解底細,容易鬧矛盾,在設立新的事業時應充分考慮這一點。所以,企業掌舵者如果有條件做到這一點,就應主動為這些能者鋪好進路,最起碼給這些人相對獨立的工作,滿足這些人想當帥的心理需求。當然,對只有欲望而無能力者,給他一片天反而是害他。

    對有才無志者,應“洗腦”后再用

    創業團隊里并不是所有的人都有“異志”,很多人積累了豐富的創業經驗,有一定的能力,卻不想獨立門戶。也許感覺自己不是那塊料,也許想和戰友們一同前進。怎么辦?

    對這些人,企業應安排他們學習充電,參加各種培訓,尤其有針對性地安排關于企業發展創新的課題培訓學習,目的是讓這些員工開闊視野,改變思維習慣,改變思想狀態,主動配合企業新人。如果思想意識不轉變,讓這些老臣為企業發展再做貢獻將是件難事,而且無意之間就會起阻礙作用。試想,即使他非常有能力,但思想不轉變,看著新人別扭,對新推出的規章制度和經營方式感覺不舒服,又怎么能與企業與時俱進呢?

    對尚有潛力者,應繼續培養

    有些老員工,特別是一同參與創業的普通員工,面臨新的發展階段,其能力上不能適應新的發展階段,但這些人愿意跟隨組織一同發展,且愿意學習新的東西,有培養潛力,那么就應主動積極地對這些人進行能力培訓,使這些人在能力上能夠適應企業新階段的需要。在培訓能力的同時,也要進行思想轉變培訓,使這些元老從思想上首先轉變成一個新人。不然的話,即使有了能力,他同樣不能與企業一同前進。

    對這類員工,企業不能讓其一走了之。因為,一名員工從本意上是不愿離開曾經奮斗過的團隊的,所以一個愿意跟著團隊前進的人,企業不應主動拋棄他。

    對不思進取者,絕不能手軟

    老員工中可能會有一些沒有培養前途、主觀上不愿進取的人,這時企業應當妥善安排他走人。對于一同參與創業的元老,可給予適當的分紅股份或期股;對于那些最初參與創業的普通員工,應給予一定經濟補償或人文關懷,比如:主動幫助他們聯系合適的新工作新崗位。

    但無論如何,企業不能讓這些老員工繼續留在他不能勝任的崗位上。這不簡單是新人不好管老人的問題,而是影響其他人工作情緒的問題。一般企業對那些有能力的老人不發愁,因為這些人不愁吃飯,而恰恰是沒有能力的元老無處可去,所以有些企業在操作上對這些老員工往往不忍心“下手”。而一旦這些員工滯留下來,將影響其他員工的工作情緒,甚至有可能因不平而走人,出現劣存優走的惡性循環。因此,聰明的企業寧可讓這些人帶薪休息,也不能讓他們成天在工作崗位上晃悠。切記,差者不走,優者必然走。

    老板如何拆自己?

    老板拆人難,拆己更難。

    其他人不拆,影響的是局部的,是緩慢的,而老板不拆自己,影響的可是全面的,立竿見影的。作為老板,只有不斷拆自己,才能持續與企業同步前進。

    首先,老板要認識到自己的局限,自己也有可能和其他人一樣影響到企業組織的發展。所以,自己這塊木板也要隨時拆掉,重新裝修自己,鋪進企業將要邁過的新橋上去。

    其次,老板要不斷積極地去學習,補充新知識,增強新能力。作為老板,企業每過一座橋,自己都要率先把自己拆下來,經過武裝后再鋪到新的橋上去。

    再次,如果老板幾經努力,仍不能適應企業的發展需要時怎么辦?這時老板有兩種做法:

    積極的做法是:自己要勇敢地否定自己,不要把自己強行往新橋上鋪。自己要擺正自己的位置,你盡管是創業者,是掌舵人,但要明白你是屬于企業的,而企業是不完全屬于你自己的,你只是其中的一個重要角色。為了企業的發展,你的責任之一就應當尋找到能夠代替你的人,而你在組織中只是轉化了一種角色。如果你適合做名管理者,就做管理者;適合做一名領導者就做一名領導者;如果不能管理和領導新的企業,那就做個純粹的股東。但不論老板做什么,切記一條:千萬不要去做一名普通員工到一線去干活兒,但可以到一線了解信息。如果老板到一線去干活兒,那麻煩可就大了。

    如果自己心胸不夠,不能做出拆自己的抉擇,而自己又不能管理和領導新的企業,那還有一種做法:索性不要發展企業,使企業始終保持較小的規模,而自己就純粹做一名工兵老板,不用管理和領導,自己事必躬親,把企業作為養家糊口的小作坊,靠自己的勤勞過日子,而不把企業當事業來做。嚴格地說,這樣的企業就已不能稱其為企業了。

    拆橋意識是第一位的

    企業從誕生創業到發展壯大過程中一直面臨著不斷的變化突破。因此,老板應不斷地拆橋,把舊橋的木板拆掉,構建新橋,從而躍過一道道江河關隘。企業的發展是靠人才推動的,而對企業來說,何謂人才?答案是:最能適應企業發展需要者。因此說,過河拆橋是必需的。如果過了河而沒有拆橋意識,或不知道怎么拆橋,最終的結果都只能是不得不“卸磨殺驢”,給企業帶來更大的運營風險。所以,企業掌舵人首先要有過河拆橋的意識。其次,必須學會積極的拆橋藝術。第三,企業要建立過河拆橋的機制,如美國最初建立的時候憲法就規定總統任職不得連續超過兩屆的規定。總之,晚拆不如早拆,而且只許拆好,不能拆壞,而且人拆,不如形成機制拆。

    作者:騰駒達獵頭董事長景素奇

    來源:《中外管理》雜志

    景素奇歡迎與globrand(全球品牌網)作者探討您的觀點和看法,景素奇,北京騰駒達獵頭公司董事長、國際人力資本網總裁。中央電視臺“絕對挑戰”策劃及點評專家,北京大學客座教授,中國地質大學客座教授,中央財經大學兼職教授,奇正管理俱樂部主任,《中外管理》雜志社“職場景點”專欄作者等。近年來,景素奇專注于人力資源領域的實踐及研究,發表了大量的職業發展及人力資源管理方面的文章,自2000年起,連續10年在《中外管理》雜志開設了個人專欄,發表專業文章百余篇。2007年景素奇著《經理人的權杖》一書深受職業經理人和企業家的青睞,并被北京大學光華管理選為MBA組織行為學教學參考書,連續5年舉辦200多場管理沙龍,義務為數萬人提供了職業輔導。聯系電話:01082659228,電子郵件:jingsuqi@vip.sina.com(與我聯系時,請說明您是在“全球品牌網”看到這篇文章的。) 進入景素奇專欄
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