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    產品可以模仿,制度只能借鑒
    2019-05-27 全球品牌網  金煥民

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    說明:本文的觀只是為看待問題提供一個視角,不是為了立論,是為了讓大家換個角度看待問題。這與大學生辯論會把完全對立的觀點作為辯論對象具有異曲同工之處。

    一個哥們兒,本來是某大學商學院院長。在一次商學院主辦的高規格會議上,校長禮貌出席。他在介紹校長時,先說“著名的數學家”,“怕”別人聽不懂,又追加了一句“就是算數的”。在河南話中,“算數”等同于“算術”,以他的“精辟”解釋,數學家無非是個會算個數的人而已。一段時間之后,哥們的職務被免。沒有辦法,你把膽敢把數學家說成算數的,先讓你這個金融學學者不算數也不算太過分。

    如果說數學家是“算數的”,那么攝影家就是拍照的,企業家就是管人理事的---企業家吃飯的本事是為企業提供經營思想和經營戰略,管人理事,只是其職責中最微不足道的部分。

    以前,在請人幫助拍照之前,先問的話是:“對不起,您會拍照嗎?”。得到肯定回答之后,再求助:“麻煩您幫我們拍下照好嗎?”。而現在,如果你敢問別人是否會照相,那不是求助,而分明是在找茬惹事。之所以如此,并不是現在的人都忽然具備了攝影天賦,而是照相機傻瓜化了,照相不再是個技術活,僅僅是個力氣活。朋友們評論我的公眾號,眾口一詞的是:標題圖片真是美不勝收。感情他們到這里不是看文章,而是看圖片的!為此,我不得感謝圖片的提供者,湖北荷花攝影第一人,我的大學同學,鄢烈文先生。這里的圖片,全部是由它提供的。

    現在流行“快餐”:三分鐘學會五筆;五天掌握英語;一篇文章、一堂講座就敢讓你學會營銷。據說現在考研輔導機構生意十分紅火,我真不知道這到底是應考者的悲哀,還是招生者的悲哀,但我知道,這是中國高等教育的悲哀。

    長遠看,我并不看好跨國公司,盡管跨國公司有兩個讓我們羨慕不已的“好東西”。

    一是規范的制度和完善的流程。實事求是地說,它們的完美程度,足以成為教科書。但對處于環境變化迅速和競爭日趨激烈的企業來說,我寧愿認為那是傻瓜化的產物。

    2000年到今天,美國消失了多少全球知名企業?那么有實力,那么先進,那么完美,為什么會轟然倒下?為什么還倒得那么難看?

    誠然,跨國公司的技術部分,包括經營技術、管理技術、營銷技術和管理制度都是一流的,但讓它們卓越的并非這些,而是它們一流的經營思想、管理思想和營銷思想。和思想相比,技術和制度又算得了什么?

    我反倒認為,什么時候管理制度完善了,什么都管住了,企業的活力也就到頭了。企業是企業家的產物,不是管理制度、流程和規范的產物。沒有這些不行,這些太完善了、太權威了也不行。

    話得說得更具體些,管理的對象無非是人、財、物,財物可以采用細到極致的辦法管理,而對于人,尤其是中高級人才,管得太到位了,思想和創新力也就沒有了。而中小企業的活力恰恰來源于人比制度更權威。

    在那些強調流程和制度的公司,有幾家是有效率的?遵守流程顯得很職業,違反流程后果很嚴重。所有人都不敢越雷池一步,至于效率,走完流程再說吧。

    二是牌。跨國公司何等輕松?渠道外包、生產外包、物流外包,干脆最后連研發也外包了,留著品牌似乎就夠了。

    在《大國興衰》中,葡萄牙西班牙到其最鼎盛時期,富得只剩下貨幣了。企業牛到只剩下品牌,與國家牛到只剩下貨幣,邏輯和結局應該都是一樣的。如果你不相信,就去了解一下奧巴馬為什么非常認真、非常力地喊著要振興都轉移出去的制造業了。

    不怕競爭對手大,就怕它不夠大。大到一定程度,你想不讓它的管理傻瓜化都沒門。只要管理與運行傻瓜化,它離“官僚”就近了,離效率就遠了。如果制度、流程嚴格到公司一把,系統一把手也固守沒有效率的流程,這個企業也真的就沒有多大前途了。

    企業大了必然犯大企業病,這是不以人的意志為轉移的。大公司沒有規矩怎么可以?而規矩是把雙刃劍,既可能提高效率,也可能扼殺效率,官僚體制,都來自于流程和制度。一個高效率的企業是由一言九鼎和高效的主管和為他服務的體系構成的。

    我也不那么看好跨國公司的人才(恐怕這種看法就更加離經叛道了)。跨國公司內部是高度職業化的。高度職業化的另外一種說法,就是高度傻瓜化。他們甚至可以不動腦子,完全按照規范、流程去做就OK。所以,從跨國公司出來的人,最善于談的就是制度、流程、專業。跨國公司更像一個迷宮,你看著挺明白,就是走不出來。

    中國企業所需要的高級管理人才,不管是大企業還是小企業,主要是企業家式人才。這些人才必須有戰略能力、系統能力和創新能力。但具有這種能力的人,在跨國公司也是鳳毛麟角,這是全球都稀缺的資源

    不用爭論,跨國公司用中國本土化人才,肯定比中國企業用跨國公司人才更成功。這應該值得我們反省。

    也有那么一些專門給中國企業做管理體系或者規范的公司,而除了應付上市或者做門面外,真正對公司管理提升發揮作用的并不多見,甚至基本沒有見到。原因很容易找到:用個替換鍵,將通用的制度、規范(主要是跨國公司的東西)簡轉化,雖然十分好看,但既脫離中國企業的管理現狀、人力資源狀況,又沒有一個循序漸進的安排,上來就是國際一流,怎么可能有用呢?

    我也認為跨國公司有許多值得中國企業借鑒的先進東西。我不是試圖否定研究、學習和借鑒跨國公司經驗,對中國企業進步的重大意義。我想強調的是,借鑒就是借鑒,借鑒不是復制。中國的行業巨頭,誰想復制跨國公司的管理,誰就得等著倒霉。只要企業老板是中國人,尤其是典型的中國人,你怎么可能用得了由外國老板根據外國現實與文化建立的那一套管理體系?

    我這種春秋筆法明顯將問題扯遠了。我想表達的思想,概括起來無非是:

    第一,所謂人才,并非僅僅是指掌握了多少理論、多少套路和擁有多少經驗的人,而是指能夠利用這些因地制宜和因時制宜的人。如果把理論、專業和經驗套路化、傻瓜化,那么,就可能是只有其皮,沒有其毛,只有其形,沒有其神。

    第二,企業制定的規范、流程和方案,并非一定要多先進、多完善,而是要具有針對性。先進和完善沒有絕對的標準,是相對企業實際情況而言的,是循序漸進的。

    第三,在真正稱職的高管面前,制度和流程都是工具。這些東西是為自己的管理目標服務的,是次要的,不可認為把這些東西制定出來了,就萬事大吉了。關鍵在于你是否在發揮建設性作用,而不是你制定出來的東西發揮建設性作用。否則,企業都去請顧問公司出個方案不就解決問題了,企業還聘請那么多高管干什么?

    第四,制度、流程是不可或缺的,而更加不可或缺的是高管們對它們的把握和駕馭能力。

    第五,具體到績效考核方案或者其它方案,更是一個不可復制只能借鑒的東西。每個企業都有自己的實際情況,怎么可能都千篇一律?規則是必須有的,余下來,則是越個性化越與企業實際情況結合得更緊密越能夠發揮作用。

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