選聘CEO人選是確保企業基業長青最關鍵的事情，根本做法就是建立一整套完善的CEO選聘用退機制。

2013年1月份，中國企業界最熱門的話題莫過于，阿里巴巴馬云將辭去CEO的消息。

馬云的辭職信寫得非常有才，有情，有義。在辭職信中馬云明確傳遞了五點重要信息：第一，承認自己不是標準的但卻是有個性的CEO；第二，馬云承認自己48歲的年齡雖然年富力強，但在IT行業卻是老兵；第三，肯定阿里現任領導班子里有數位具有罕見的領導魅力和風格，符合CEO的勝任標準，但不能接任CEO，新的CEO人選將從70后、80后的同事們選用；第四，明確給出了自己辭任CEO的時間——2013年5月10日，同日，新的CEO也將接任；第五，同時明確了自己卸任CEO后的具體三項工作——主要負責阿里巴巴董事局的戰略決策，協助CEO做好組織文化和人才的培養，并將會和大家一起加強和完善阿里的公益事業。

馬云做這樣的辭職和繼任者安排，如果真能做到位，有兩點可以稱道，一是不從現任的領導班子中選用，可以確保現有領導班子隊伍的穩定，或者說不離開組織，那么這些領導班子成員所分管的各塊及各條線的中層就會穩定，從而基層也會穩定，不然會出現萬科郁亮接任CEO后，幾乎所有的老班底都分崩離析，從而導致中層骨干隊伍和基層員工的連鎖反應，這對企業的傷害非常大。二是明確表示從公司內部70后、80后的員工隊伍中選用，這樣的做法有三個好處，一是現任領導班子成員不用爭了，當好綠葉，扶持年輕人接任工作；二是內部選拔保證了企業文化的有效傳承和業務的連續性，三是選用年輕人，不僅激勵了年輕人，而且確保了業務的開拓創新。作為一個品牌企業的創始人如何確保企業基業長青，是自己夢寐以求的愿望。要實現這個愿望，選聘CEO人選是所有關鍵工作中的最關鍵的事情。這個問題困擾著古今中外的企業家和其他各類組織的創始人。我作為一間獵頭企業組織的創始人，也一直在思考這個問題，并嘗試解決這個問題。我把我的思考和做法分享一下。

其實，根本做法就是建立一整套完善的CEO選聘用退機制，不要靠某個人和幾個人的眼光和謀劃，要靠一整套完善的CEO選聘用退標準、流程、落地有效的操作。這個機制包括以下七個部分。

第一，董事會聘用和員工代表選舉相結合。目前全球普遍的做法是董事會選聘CEO，應該是員工代表選舉和董事會聘用相結合。首先是員工代表的產生機制，然后由員工代表選舉CEO，包括領導班子成員。選舉出來后，由董事會根據選舉結果聘用，這里面涉及到員工代表的權力和董事會權力的邊界界定問題，搞清楚固化下來即可。明確規定什么情況下董事會有自由裁量權，什么情況下只能尊重員工代表選舉的結果。

第二，明確任期和連任屆數。比如規定一任三年，連任不能超過兩屆。明確CEO卸任后，再次繼任的時間間隔及條件。

第三，明確CEO在任的目標、職責、權力邊界。

第四，明確修改CEO的職責和權力的操作辦法。

第五，明確CEO罷免機制，罷免條款(如經營責任問題、經濟問題、事故問題、重大道德問題、違法問題)、罷免程序、罷免過程中CEO的權力安全運營，罷免和新任CEO產生辦法如何相結合等問題。

第六，應急處理，在任CEO個人風險，如疾病發生、生命終結、人身自由受限、意外不能繼續履行CEO 工作等情況下，企業的應急預案就必須啟動，代理CEO工作就必須生效和發揮作用。

第七，外聘CEO機制。首先明確什么情況下外聘CEO，明確外聘CEO要解決企業的什么問題等，比如連續5任都是內部人當選CEO，企業文化老舊不能適應新的市場形勢，導致經營效益下滑，嚴重落后競爭對手，或者企業進行重大戰略轉型或重組等，可以外部選聘CEO，一旦啟動外部選聘CEO，就完全按照外部選聘的標準、流程等操作程序來進行。啟動外部選聘CEO，就完全由董事會來操作。此時員工代表選舉產生辦法停止，外聘CEO上任后，要連任就得接受員工代表選舉的操作辦法。

歡迎與globrand（全球品牌網）作者探討您的觀點和看法，景素奇，北京騰駒達獵頭公司董事長、國際人力資本網總裁。中央電視臺“絕對挑戰”策劃及點評專家，北京大學客座教授，中國地質大學客座教授，中央財經大學兼職教授，奇正管理俱樂部主任，《中外管理》雜志社“職場景點”專欄作者等。近年來，景素奇專注于人力資源領域的實踐及研究，發表了大量的職業發展及人力資源管理方面的文章，自2000年起，連續10年在《中外管理》雜志開設了個人專欄，發表專業文章百余篇。2007年景素奇著《經理人的權杖》一書深受職業經理人和企業家的青睞，并被北京大學光華管理選為MBA組織行為學教學參考書，連續5年舉辦200多場管理沙龍，義務為數萬人提供了職業輔導。聯系電話：01082659228，電子郵件：jingsuqi@vip.sina.com（與我聯系時，請說明您是在“全球品牌網”看到這篇文章的。） 進入景素奇專欄