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    先做兄弟,再談股權
    2019-05-20 全球品牌網  景素奇

    華誼兄弟的股權激勵是典型的專業股權激勵,是針對專業人才進行的管理和激勵方式。王家兄弟搞經營管理是把好,但對人才的激勵和控制,還有不少誤區,才會出現這種搞了股權激勵反而出現頻繁套現減持的現象,才會有更多持股的核心人才流失競爭對手

    第一個誤區,股權激勵因人才等級而異。對行業的頂級人才,股權激勵必須搞,但僅有股權激勵還遠遠不夠。對一流人才,不錯的固定收益,加上一定的股權,其對人才激勵作用非常大,約束價值不大;對二流人才,固定收益加股權,對人才約束作用大,激勵作用更大,而對企業來說成本就加大。

    華誼兄弟的“事業部+工作室”運營制度,造成了一線導演、明星所占的股份要大于事業部以及工作室的負責人的現象,而他們就是該產業中的“頂級人才”。這就不難理解為什么華誼能夠輸出出色的作,卻留不住創造作品的這些人了。除了一線導演明星,其他創作人員可算作二流人才,股權激勵可以留住他們,也能激勵他們邁向“頂級人才”;而一旦他們成長為“頂級人才”,股權激勵的約束作用同樣會被大大削弱。

    誤區二,公眾公司股票對人才的吸引和約束作用是不同的。對于一個股票在交易所正常掛牌交易的公眾公司來講,持股計劃對吸引人才加盟有積極作用,但對現存人才的激勵和約束作用就非常復雜了。對持有本企業股票,并可現或即將能夠兌現的員工來講,此時的心態是焦慮的,精力會放在關注股票價格上,而不是關注企業本身。對工作的聚焦程度會下降,甚至對企業的貢獻度也會有下降。

    所以,股權激勵計劃能夠幫助華誼兄弟從藝術學院輕松請來已經初露頭角或有天賦前景的藝人,但當這些人才成為企業正式員工并開始成長,他們對事業的關注度和對企業的貢獻度也會隨著股權解禁日期的臨近而一步步降低。

    此外,管理持股的富有員工也是一門學問。持股員工變成了百萬富翁千萬富翁億萬富翁,這對企業來講不是一件好事,更多是麻煩。員工有能力消費了,員工因價值追求不同,對財富的滿足程度不同,心態和行為變得多元和復雜。華誼只能從旗下大部分藝人身上拿到10%至15%的傭金,這意味著其員工收入太高,管理和控制的難度可想而知。

    總而言之,切不可把股權激勵當作人才管理的萬能鑰匙。人才管理的核心始終只有一個,即“人心”。不改變激勵模式,不建立人才培養機制,華誼人才流失的頑疾不可能得到根治。“人心散了”,隊伍自然帶不好。

    對于股權激勵,還有幾個地方值得注意。

    第一,股權激勵應考慮到企業本身業務特。靠政策資源和自然資源賺錢的企業,人才沒有什么實質價值,股權激勵就沒必要搞;而有些企業人力資源幾乎是唯一資源,股權激勵必須搞。向管理要效益的企業,針對中高層管理人員進行股權激勵就很有必要。

    第二,股權激勵應考慮企業的發展階段。企業現貨(主要是指收入和現金)不足的時候,可以用股權激勵方式來留住核心員工,這是一種遞延支付;當企業收入豐沛,現金流充裕的時候,就沒必要用股權激勵的方式來吸引和留住人才,因為現貨永遠比期貨對人才有吸引力。

    第三,公眾公司上市前后,股權激勵的作用迥異。有發展為上市公司計劃的企業,股權激勵的作用非常大,因為大家可以一塊來講故事,來忽悠公眾投資人;上市后大家忽悠的目的達到了,股權就失去了激勵的價值。股權持有人,不套現還等何時?

    第四,行業發展周期不同,激勵作用不同。在行業發展處于上升時期,股權有一定的激勵約束作用,但行業處于成熟期或衰退期,股權是一種反約束和反激勵,對企業的發展反而是成本,是一種負擔。

    第五,因行業不同,股權激勵的形式不同。行業內都沒有搞,你搞了股權激勵就有激勵價值;都搞了,你要股權激勵措施領先才有激勵作用。前提是行業處于發展階段。如果行業處于成熟和衰退期,股權激勵對企業來講就是發展和轉型的成本。

    第六,因人才的成熟度而不同。股權只是對不成熟的人才有激勵價值,尤其對股票認識不足的年輕人有激勵價值;對成熟的人才,尤其對年齡比較大的成熟的人才,激勵價值不大。

    第七,股權激勵增加了競爭對手的發展人力成本。你搞了股權激勵,并占有人才,這時對競爭對手來講 要挖走你的人才,一般要溢價百分之三十以上,而股權激勵的價值就必須作為成本考慮進來。所以,這時你留住人才的成本和對手挖走人才的成本是不一樣的。

    第八,可能增加因分配帶來的管理成本。股權激勵本質是一種分配方式,所以就存在著分配是否公平的問題,因此要處理因個人感覺分配不公帶來的管理成本。尤其是相互攀比心態嚴重的文化氛圍里,會因股權分配平添許多麻煩,增加管理的難度。

    第九,股權的正負激勵因員工的心態和行為變化而變化。員工的心態和行為隨時都是變化的。當員工的心態不起積極作用時,員工持有的股權對其他員工的影響和企業發展來講就是成本。當員工的行為對企業發展起到負面作用,而不得不辭退時,員工持有的股權就變成辭退員工的成本,辭退規則沒有制定好時,就會變成巨大的成本。

    景素奇歡迎與globrand(全球品牌網)作者探討您的觀點和看法,景素奇,北京騰駒達獵頭公司董事長、國際人力資本網總裁。中央電視臺“絕對挑戰”策劃及點評專家,北京大學客座教授,中國地質大學客座教授,中央財經大學兼職教授,奇正管理俱樂部主任,《中外管理》雜志社“職場景點”專欄作者等。近年來,景素奇專注于人力資源領域的實踐及研究,發表了大量的職業發展及人力資源管理方面的文章,自2000年起,連續10年在《中外管理》雜志開設了個人專欄,發表專業文章百余篇。2007年景素奇著《經理人的權杖》一書深受職業經理人和企業家的青睞,并被北京大學光華管理選為MBA組織行為學教學參考書,連續5年舉辦200多場管理沙龍,義務為數萬人提供了職業輔導。聯系電話:01082659228,電子郵件:jingsuqi@vip.sina.com(與我聯系時,請說明您是在“全球品牌網”看到這篇文章的。) 進入景素奇專欄
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