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    職業經理人的企業家精神
    2019-05-08 全球品牌網  孫振耀

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    職業經理人并不是“先天性企業家精神缺乏癥”患者。發揮職業經理人的企業家精神,價值觀認同是基礎。對于希望引進職業經理人的國內高科技企業來說,無論怎么評價價值觀認同的重要性都不過分。判斷價值觀認同,需要更多地思量細節和過程。一些很難進入公眾視線和個人簡歷的問題,就是企業和個人價值觀的交流。不同價值觀的企業,一定有著不同的管理實踐。相比業績指標和規章制度,管理實踐更能夠體現企業的價值觀。發揮企業家精神,需要價值觀、數字指標、規章制度和管理實踐的共同約束。

    不久前,在一次業內聚會時,遇到了一位老朋友。他已經是一個成功的企業家了,不僅親手創辦起來的企業規模越來越大,而且通過引進高水平的職業經理人,試圖讓企業盡快進入規范化和國際化的軌道。在他真誠引進的高薪人才中,就有幾位曾經是著名企業的中高層經理。

    對于他的這些努力,作為老朋友,我們一直充滿期待,也為他感到高興。由于大家都熟悉這些曾經在著名企業服務過的中高層職業經理,并且也知道他們在以前企業任職的卓越表現,本以為會聽到他對這些人的嘉許,沒想到,聽來的竟是抱怨。在他看來,這些職業經理人大事做不來,小事做不好,“讓他們制定企業戰略,提不出讓我滿意的方案;讓他們負責具體業務,又縮手縮腳,不敢冒險。總而言之,職業經理人就是缺乏企業家精神!”

    聽得出來,他已經對還沒有真正實現的職業經理人制度和現代企業管理制度,或多或少失去了信心。

    “化橘為枳”的主要原因是缺乏價值觀認同,缺乏規范化的管理行為空間

    這位老友也許忘記了,他抱怨的對象,是曾經為他們以前服務過的企業帶來創造性價值的優秀員工。同樣一個經理人,在一家企業能夠表現出值得欽佩的創新精神,到了另一個企業,有了更高的地位和更大的權力,反而被批評為缺乏企業家應具備的創新、冒風險及勇于變革的精神。導致這種“化橘為枳”的原因是多方面的。在我看來,企業與經理人之間缺乏價值觀認同、缺乏規范化的管理行為空間是最主要的原因。

    這些年來,每當有新人愿意加入中國惠普,而又需要我參加面試時,我提出的問題,幾乎都不涉及具體業務。因為我相信,在人力資源部門及專業部門的工作下,我面對的這些資深經理人,都已經具備了值得信賴的產業背景和專業能力。在面談中,我提出來的問題,大都離不開價值觀,包括企業價值觀和人生價值觀。例如,如何定義成功,在惠普工作的期望及發展目標,對高效員工的標準,在工作中如何處理矛盾局面,如何教導及發展員工等。通過對這些問題的回答和探討,我希望了解對方的價值觀及實踐價值觀的方式。

    幾乎每一次,如果能夠從對方找到價值觀上的默契,我就會對今后的共事合作建立信心,對新同事的創新精神、冒險精神和負責精神建立期待;這種信心和期待,大都會在日后的工作中得到驗證。

    創業者和職業經理人的價值觀是否相符,決定了經理人進入企業后的期望、態度和行為基礎

    價值觀認同,是建立并保持職業經理人企業家精神的基礎。所謂價值觀,就是一個人和一個組織對周圍因素的定性評價。對于企業來說,除了有各種量化考核體系外,還有很多影響企業特質的定性因素,例如合作、誠實、服從、效率,等等。在企業看來,這些定性因素有輕重主次之分。這種主次的排列,就構成了企業的價值體系。

    在同樣的外部環境下,具有不同價值觀的企業會做出不同的決定。這些年來,我們已經看過很多實例,面對同樣的市場格局和客戶需求,在不同價值觀的指引下,不同的企業會采用不同的發展路線,最后獲得不同的成敗利鈍。例如,面對產業周期進入成熟期,有些企業會選擇擴大規模,以標準化提升效率;有些企業會選擇細分市場,強化滿足個別市場的需要。這些不同選擇的背后,都代表著不同的企業價值觀。

    對于大多數國內高科技企業而言,企業的價值觀往往就是創業者的個人價值觀,因此,創業者和職業經理人的價值觀是否相符,決定了經理人進入企業后的期望、態度和行為基礎。因此,在我看來,對于希望引進職業經理人的國內高科技企業來說,無論怎么評價價值觀認同的重要性都不過分。

    那么,應該如何評價職業經理人的價值觀是否與企業相符呢?顯然,僅僅看經理人的市場地位和個人履歷還遠遠不夠。在考核經理人業務能力的時候,我們往往看重全局和結果;但在判斷價值觀認同時,需要更多地思量細節和過程:為了達到同樣的結果,選擇什么樣的過程;為了掌控同樣的大局,需要什么樣的細節。

    例如,當員工越級報告時,我們應如何處理,才能在鼓勵員工提出不同看法的同時兼顧公司的管理結構。年底或季度業績考核壓力大,你如何處理那些合同還不完善的訂單。當各個部門意見沖突時,你會用什么方式做決定,同時保證各個部門都遵從它。你用什么方式和員工或客戶建立緊密的關系。當你和企業領導人有不同看法的時候,你會以什么方式去溝通。你用人、提拔人及獎勵人的標準及方式是什么等等。這些很難進入公眾視線和個人簡歷的問題,就是企業和個人價值觀的交流。

    在價值觀認同的基礎上,還需要數字指標、規章制度和管理實踐

    有了基本價值觀認同,只是有了讓職業經理人具有企業家精神的定性基礎。在這個基礎上,企業還需要為經理人提供完善的管理行為空間,包括量化業績指標、規章制度以及管理實踐。

    近些年來,很多國內企業通過借鑒國際一流企業的經驗,或者直接聘請國際管理咨詢公司,在制定全員量化考核指標、建立現代企業管理規章制度等方面,已經有了長足進步。但由于在管理實踐上缺乏足夠重視和積累,導致職業經理人的管理行為空間缺失,展現企業家精神也就成了空中樓閣。

    關于管理實踐,在這里舉一個十幾年前親身經歷過的例子。當時,為了一個新空缺出來的高級經理職位,公司對包括我在內的三個候選者進行了考核,面對面聽取了我對新工作的展望。這樣的經歷以前也有過,從面談到正式任命需要一段時間,但這一次,等待的時間比以往漫長得多。事后我才知道,公司在做出了人事選擇之后,按規定在公布任命前,需要與兩位落選者再次交換意見。其中的一位同事,對這次沒有得到晉升感到難以接受。于是,公司推遲了新的人事任命,與這位同事多次交換意見,直到得到良性回復后,才正式通知我走馬上任。這種管理實踐,體現了惠普之道的尊重及團隊合作的精神。

    在這里,與候選人面對面交流,做出決定后不直接公布,要聽取落選者意見并得到認同,甚至為此不惜推遲新的任命決定。——這種管理模式,不是精確到小數后兩位的數字指標,不是天衣無縫的規章制度,而是一種行之有效的管理實踐。

    不同價值觀的企業,有著不同的管理實踐

    相比業績指標和規章制度,管理實踐更能夠體現企業的價值觀。我相信,不同價值觀的企業,一定有著不同的管理實踐。企業的管理實踐越完善,企業價值觀的體現也就越充分。如果說價值觀是看不見摸不著的理性思維,那么,管理實踐就是有案可稽的行為規范。

    在惠普,一直流傳著“帕卡德砸鎖”的故事:幾十年前,有一次公司創辦人戴維·帕卡德到車間檢查工作,發現存放貴重儀器房門上,多出來了一把鎖。工人們告訴他說,這是新來的車間主任的決定,為了避免貴重儀器丟失和損壞。帕卡德聽后,順手拿起一把斧子,把門鎖砸開,轉身就走。在這里,創業者用自己的行動留下了一個“信任員工”的管理實踐,而“信任”恰恰是“惠普之道”的精髓之一。

    在很大程度上,企業的管理實踐需要一個較長期的積累過程。相比之下,國內很多高科技企業成立時間較短,缺乏體系化的管理實踐積累。在這種情況下,創業企業家在尋找職業經理人的時候,需要盡快總結現有的管理實踐,并在與經理人的溝通中,把管理實踐交流作為最重要內容之一,以便職業經理人在入職之前,就對企業管理實踐有盡量多的了解。

    沒有企業家精神,惠普的創新無法想像

    在價值觀、數字指標、規章制度和管理實踐的共同約束下,職業經理人清楚地知道什么是方向、什么是目標、什么是邊界,為了實現自身和企業共同的價值觀,為了完成充滿挑戰的數字指標,同時又要遵循規章制度和管理實踐,職業經理人只有最大限度地創新、冒險、負責——也就是最大程度地發揮企業家精神——才能夠獲得企業認同。

    1939年比爾·休利特和戴維·帕卡德共同創辦了惠普公司,一直到1977年,在兩位創始人的直接管理下,公司平均每年增長約3600萬美元。1978年,兩位創業者逐漸功成身退,在他們留下的企業價值觀、業務基礎、規章制度和管理實踐下,惠普開始進入職業經理人時代。在此后三位前CEO——約翰·楊、路·普萊特和卡莉·菲奧莉娜——任內,惠普平均年營業額增長了9億、40億和76億美元,并且成功地完成了從傳統電子儀器公司向信息技術企業的轉變。

    最近,已經有分析家指出,在現任CEO Mark Hurd的帶領下,惠普正在迎來歷史性時刻:成功超越最主要的競爭對手,成為世界上最大的信息技術企業。即使考慮到產業的高速增長背景,職業經理人給惠普帶來的創新增長也是驚人的,如果沒有企業家精神,這種創新無法想像。

    我一直相信,盡管馬克·赫德在出任惠普CEO前,從來沒有在惠普工作過,但他一定和惠普有充分的價值認同。有一次,當我問他“如何看待惠普之道”時,他的答復是“追求卓越及重視結果和責任是惠普之道的重要內容”。聽到這句話,作為一個有著二十多年歷史的老惠普人,我相信,惠普創新發展的歷史一定能夠續寫下去。

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