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    老板如何避免“悔婚”式決策?
    2019-04-28 全球品牌網  景素奇

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    宋衛平給所有人,也給自己上了瞠目一課。雖然感性的老板注定秉性難移,但你必須深刻了解自己。進而充分利用自己的性格優勢抓機遇,同時能夠用機制規避自身性格隱含的風險。

    雖然咨詢公司MBA課程把決策說得異常復雜,但決策者終究是老板。而老板也是人。因此有偏理性的,也有偏感性的。綠城集團老板宋衛平,就是典型的感性老板代表。2014年融綠“閃婚閃離”的精彩悲喜劇里,其感性特征一覽無余。

    一家企業有這樣一位感性的老板,不能簡單以好壞論,只能說各有利弊。就像宋衛平的人生,因感性被趕出課堂,因感性順應了房地產市場漲潮大勢,因感性辦足球俱樂部,又憑感性和融創“閃婚又閃離”。

    直覺也需要指南針

    關于感性老板,我先給大家講一個親身經歷的故事。

    三年前我見過一位老板。見前,他的秘書說只有半小時時間。半小時快到了,秘書提醒老板,下面有半小時的重要會議。由于和我聊得正開心,老板大手一揮說:會議推遲!又過了半小時,秘書又提醒老板說:“原約定要見的某某已經到了,等見面呢。”老板又揮揮手說:“等一會兒,我和景總聊得高興。”這一聊又是半小時。就這樣,原定半小時的會談,一下子談了一個半小時,為此他無所顧忌地改變了兩個原定事項。

    后來,我給這家企業推薦職業經理人時,便叮囑:這個老板是個感性的人,其企業文化也一定是感性的。事實上,由于老板的感性和感性的文化,這家企業經營總是大開大合、大起大落,前季度還在大批招人,本季度就開始大批裁人,讓人總感覺企業始終在澎湃、動蕩和跌宕的交互之中。在這樣的企業干,誰也不知道明天會怎么樣,就像行駛在波濤大海上的一葉扁舟。但這是經理人的感覺,老板卻感覺很過癮。因為老板是憑感覺駕船,而不是靠指南針。

    俗話說,江山易改,本性難移。而老板在自己的企業里又有至高無上的權力。那么一位感性老板,如何最大限度地有效自控呢?如何將直覺與指南針有效結合呢?

    老板對企業的根本實質影響是決策。而感性老板經常改變主意,甚至睡一覺想法就變了,正在推行的做法,也說變就變,總是變來變去。所以感性老板要想有效自控,必須從決策機制入手。如果企業是老板個人的企業,股權很集中,建議采取如下方法。

    決策前,多收集信息

    決策前,多搜集盡可能全面的信息,尤其有意識地盡可能搜尋相關的負面信息。在互聯網時代,信息非常豐沛,這些信息會對感性者形成決策提供有益的幫助。不然一知半解,心血來潮,決策必然千瘡百孔。但現實是,決策前幾乎不可能掌握全面信息,只能是邏輯推理。而感性者決策往往是從已知的一條或很簡單的信息感知出發,按自我邏輯推理,主動屏蔽其他信息,然后形成自己想要的結論。這是要警惕的。因為這樣感性決策的結果,基本看運氣,而不是理性。正像宋衛平1994年舉債進軍房地產一樣,決策對了,有了后來的輝煌;也正像2014年初因為地產冬天來了掉綠城一樣,沒想到賣了后,融綠經理人團隊又創造了新業績,馬上反悔堅持要贖回

    決策中,聽多方意見

    決策過程中,要聽取不同意見,具體要與企業發展階段相對應。

    初創期要有理性顧問

    企業初創或規模很小時,感性老板應做到:一、有一個人可商量的人,此人一定與自己秉性相反。二、為了便于控制自己太過主觀的風險,應與這位理性顧問約定:“自己想要改變決定,必須一起商量,否則制定懲罰性條款。”就像桃園三結義的劉關張。

    成長期要集體決策

    企業發展到一定規模或步入成長期,老板要想有效自控,應做到:一、必須主動建立集體決策機制,規定哪些事情必須集體決策。二、集體決策機制一定要設計好游戲規則,不能隨意改變,并規定警示懲罰的措施,包括自罰和他人督罰。三、設立一位“言官”,是性格直爽,敢于和老板叫板的人,如同魏征。四、內部“言官”和外聘企業教練相結合,以免“言官”時間長了形同虛設。甚至“言官”和外聘教練機構,可以據理和事實來否定老板不經集體決策的新決議。

    成熟期設立反決策機構

    企業發展到大規模階段或成熟期,不僅要集體決策,更要有決策制衡機制。當企業足夠大時,全體員工往往會對創始老板盲目崇拜,甚至是盲從。這時即使集體決策,也是聽老板一個人的。這時感性老板一旦錯了,會對企業形成致命的沖擊。所以,這個階段的老板要做到四:一是內部成立一個反決策機構。二是機構成員一定要有獨立思考能力,尤其是牽頭人要有能與感性老板對話的水平及地位。三,該機構必須對已經形成的集體決策方案,做出有理有據的負面論證分析。四是對反向決策意見,集體決策委員和老板必須給出合理的解釋或風險點合理排除后,決策案方可通過。注意,反決策機構只是輔助老板決策,不能代替老板決策。

    突破期要借外部反決策機構

    企業發展到超大規模,或需要突破、跨行業發展時,這時內部的決策機制都可能已失靈。怎么辦?最好找一個外部專業的反決策機構,是獨立的法人機構,有良好的聲譽,像美國的蘭德公司。這樣的反決策機構,不是代替你決策,而是為你形成正確的決策(干還是不干,要干該怎么干,以及需要的資源要素的分析匹配等)提供理論及數據等支持和幫助。這樣的外聘反決策機構,不受企業老板個人魅力和情感的影響,可以有效反決策。當然,企業要與外部反決策機構簽訂嚴格的保密條款。

    決策后,慢半拍執行

    感性老板不同于理性老板。理性老板決策慢,但實施決策過程一般是堅定不移的,不太受外界影響。而感性老板是性情中人,決策快,然而變得也快。往往決策后恨不得立即實施,實施后,又接受到了新信息,立即又改變了主意,浪費不說,主要是下屬無所適從,導致軍心渙散。

    因此,建議感性的老板做到:一是在完成主觀決策后,要慢半拍實施,防止實施中再隨意改主意。二是即使前述所有機制都存在,也建議感性老板給自己留出靜默后悔的時間。在這個窗口前,感性老板可以反悔,重啟決策論證。三是一旦靜默期已過,老板就不能反悔。為此,老板在決策前可追問自己三次不后悔了,定下決心就不變。這又叫二次決策。

    老板手里的三張票

    上述方法都是為了約束感性行為帶來的風險的,但是老板感性對企業發展也有積極正向的一面,因此感性老板也要積極發揮感性的正向價值。正像1994年身無分文的宋衛平,從珠海杭州,憑著感性借了15萬元開始投資房地產,后來又向朋友借了300萬元來投標項目和買地。要知道當時是海南房地產退燒期,誰還敢進軍地產?然而,這一次宋衛平的感性助推他成就了此后的精彩人生。

    那么感性老板如何揚長避短呢?我建議感性老板把決策的事劃出邊界來:一是需要集體決策的事項,二是需要一票否決的事項,三是需要一票肯定的事項。

    什么事需要集體決策?

    感性老板要把日常的經營管理工作納入集體決策事項。否則感性的老板如果專斷獨行,自己是爽了,但大家都不爽了。日常經營管理工作,首先是涉及到人的事。因為人是最復雜的。有的善于偽裝,如果感性老板遭遇討好迎合者一時沖昏頭腦,就麻煩了。人事重點是進口關,進人一定要有一套流程和機制,把不適合企業的人,靠機制擋在大門之外。我十多年前在《中外管理》撰文寫道:一個組織里的“鳥人”(包括瘋鳥、騙鳥、小鳥、壞鳥等)大都是老板不按流程制度招聘進來的。即使不是鳥人,如果老板太感性的話,也容易把正常人催誘成“鳥人”。所以,有關人的事情,一定不要憑個人嗜好。

    總之,涉及到日常人和事的,涉及到全員公平競爭文化建設及日常經營工作的事,老板都要主動納入集體決策。

    什么事老板能一票否決?

    老板雖然沒有一票決定權,但在集體決策要干的基礎上,要保留一票否決權。這正是感性老板的獨到之處,當大家都決定干時,老板憑著自己獨特的感性,認為這件事不可干,或知道更多的信息,這事不能干,要行使一票否決的權力。

    感性老板這一票否決權的價值就是基于其感性,為什么?因為,感性的老板可以否決掉大家都習以為常的事情。一個組織內,往往剛開始大家也許對某個制度流程不舒服,但時間長了,都習以為常了,而客觀環境又發生了改變,一般人不愿主動改變,只愿意按部就班行事。而老板不是,他是組織中最敏感者,往往能從習以為常中發現危機,尤其在互聯網時代的今天,不是變與不變,而是變得快與慢的問題。

    什么事老板能一票啟動?

    在一個企業中,對生意上的事情老板往往要超越常人,所以對新的生意機會,老板必須有一票決定權。這一票決定權主要是用在新業務模式的探索、新業務領域的嘗試,新業務地區的拓展等,這些老板比一般人敏感。一般人由于角色的問題,限制了這種感性能力的發揮,所以面對新生意,老板要有一票決定權。這里提醒老板:如果開展這些新業務,不太影響現有業務,不會對現有組織造成太大沖擊,就勇敢行使一票決定權。反之,老板行使一票決定權就要謹慎。特別是現金流問題,如果新業務過多地消耗現金,影響到現有業務正常運轉,就必須謹慎。因為在一股獨大的民營企業財權往往是老板一人把控。當原有業務不景氣,又急于推進新業務時,千萬注意。

    而在股權分散的企業,感性老板更應時刻提醒自己必須自控,絕不能感性隨意。由于公司利益主體多元,稍微不慎,就會觸犯法律。當前,很多上市公司的感性老板出事都與把“四會”混在一起有直接關系。防范企業的風險,就是防范自己的風險。

    (本文作者系北京騰駒達獵頭公司董事長。聯系郵箱:jingsuqi@timehr.com)

    景素奇歡迎與globrand(全球品牌網)作者探討您的觀點和看法,景素奇,北京騰駒達獵頭公司董事長、國際人力資本網總裁。中央電視臺“絕對挑戰”策劃及點評專家,北京大學客座教授,中國地質大學客座教授,中央財經大學兼職教授,奇正管理俱樂部主任,《中外管理》雜志社“職場景點”專欄作者等。近年來,景素奇專注于人力資源領域的實踐及研究,發表了大量的職業發展及人力資源管理方面的文章,自2000年起,連續10年在《中外管理》雜志開設了個人專欄,發表專業文章百余篇。2007年景素奇著《經理人的權杖》一書深受職業經理人和企業家的青睞,并被北京大學光華管理選為MBA組織行為學教學參考書,連續5年舉辦200多場管理沙龍,義務為數萬人提供了職業輔導。聯系電話:01082659228,電子郵件:jingsuqi@vip.sina.com(與我聯系時,請說明您是在“全球品牌網”看到這篇文章的。) 進入景素奇專欄

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