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文/仁達方略管理咨詢公司管控事業部
我們仍然用海上航行來比喻集團企業的發展，那些歷經風暴錘煉的船長，既要眼中有海，也要心中有船——懂得如何駕馭風，也懂得如何穿越漩渦和暗流，懂得攜帶多少物資和燃料，也懂得如何讓船員分工協作。駕馭集團企業揚帆遠航的企業家，要像船長一樣，既要洞察企業外部環境，也要熟諳企業運營的內部要素。
影響大型集團企業的外部環境主要包括以下幾個方面：
圖1-1大型集團企業的外部環境
一、政策動向
政府的經濟政策在任何時候、在任何國家都是企業不可小視的因素，包括那些市場化程度高的歐美國家。這一點經濟危機爆發之后尤其得到強化——各國都推出經濟振興計劃，伴隨計劃的往往是數千萬的資金注入。
我國政府則以氣吞山河之勢，一攬子推出了4萬億的計劃，再加上地方政府和企業為迎接這4萬億投資配套投入的，專家估計總額將超過10萬億。緊接著，紡織工業振興計劃、電子工業振興計劃、鋼鐵工業振興計劃、汽車工業振興計劃、房地產振興計劃、物流業振興計劃陸續出臺。于是，各個部委、各地方政府、一些大的行業和機構開始積極行動，為爭取從4萬億的大蛋糕中分得一塊而努力。例如，我國鐵路新增規劃建設總投資將達2萬億，包括工農中建在內的四大行已全部介入這場蛋糕爭奪戰。農行承諾在未來三年內向鐵道部提供5000億元意向性融資額度。中國銀行則表示，將全力支持鐵道部各項事業發展。
在我國的市場經濟體制中，政府始終扮演著舉足輕重的角色，有時候稱其為總導演也不為過。因此，國家政策動向歷來為我國企業所重視，國家的一個政策有時候可以決定一批企業的生死。例如，2003年，國家發改委為遏制鋼鐵工業盲目發展的勢頭，發布《關于制止鋼鐵工業盲目發展若干規定的通知》，從加強政策引導、嚴格市場準入、加強土地管理和改進銀行信貸等多方面對鋼鐵投資過熱進行抑制。國家對鋼鐵產業實行的產業政策導致鋼鐵產業格局發生重要變化，一些小的鋼鐵企業面臨倒閉或被兼并的命運。
因此，對于集團企業來說，由于規模龐大，轉型較為困難，如果順應政策的發展，無異于順風而行的航船，如果和國家產業政策發生沖突，則恰似逆風而行的航船，等待他的只有停滯或者被吞噬的命運。
二、產業格局
力量微弱的時候，集團企業傾向于在既定的產業格局中謀求比現有的地位更高更重要的位置，當集團企業積聚了足夠的力量之后，可能力求打破原有的產業格局，建立產業新秩序。
你是那個等著別人破局承受沖擊的人，還是那個雄心勃勃準備破局的人，取決于什么?發展趨勢，政策調整，新技術橫空出世，外來戶進入，供求關系變化，客戶需求改變，哪一方面沒有把握好就會被動，而產業格局發生變化必然會給這個產業內的企業帶來不同程度的沖擊。例如，出于市場份額和品牌的原因，中國的汽車工業被定位為“3+6”的格局。分別為一汽、東風、上海三大汽車集團加上廣州本田、重慶長安、安徽奇瑞、沈陽華晨、南京菲亞特、浙江吉利6個獨立骨干轎車企業。這個新格局的締造者是汽車工業協會，對于已有的眾多小汽車生產企業來說，前景不會太樂觀。不過，一旦這種產業格局趨于穩定，這些汽車企業可以嘗試著找到新的位置。
產業格局對于多元化集團企業來說，影響的是資源配置;對于專業化集團企業來說，是生存環境和發展速度。
三、技術趨勢
科學技術常被冠以第一生產力的稱號，科學技術對經濟發展起著重要的推動作用。對于某些領域(例如IT、信息行業)的企業來說，只有不斷掌握最新的技術才能立于不敗之地，華為就是個典型的例子。
根據網絡和電信行業研究公司Dell’OroGroup數據顯示，2008年第四季度，華為市場份額上升到12%，排名第三的設備商阿爾卡特朗訊則從16%下降為14%。華為一直不得其門而入的北美市場，也開始所有松動。不久之前，華為被美國電信運營商CoxCommunications選中，為其提供端到端的CDMA移動網絡解決方案。對于華為來說，這是一里程碑式的事件。也難怪華為副總裁徐直軍直言，2009年華為將在北美市場上的表現超過2008年。根據華為剛剛發布的年報，2008年華為全球銷售收入達到183.3億美元，同比增長42.7%，也超過之前170億美元銷售收入的預期。凈利潤達到11.5億，同比增長20%。40%的增長基本符合了華為的成長節奏，但是如果相對比行業內其它巨頭的年度業績，就可知華為之春風得意：2008年，愛立信凈收入減少40%，諾基亞西門子虧損3億歐元，阿爾卡特-朗訊(阿朗)、摩托羅拉、北電更是虧得一塌糊涂。在排名前幾位的巨頭之中，只有華為一枝獨秀。華為在別人的憂患中享受著高速成長。
信息技術的發展和成熟不但催生了一個新興產業，而且對其他企業也產生了意義深遠的影響。因此，企業要增強技術進步意識，充分認識技術進步對創造經濟效益、提高競爭力的重要性。
四、行業競爭結構
競爭是經濟社會永恒的主題，在市場經濟環境下，競爭更是企業時時祭在心頭的一把達摩克里斯劍。根據波特(M.E.Porter)的觀點，一個行業中的競爭，不只是在原有競爭對手中進行，而是存在著五種基本的競爭力量：潛在的行業新進入者、替代品的競爭、買方討價還價的能力、供應商討價還價的能力以及現有競爭者之間的競爭。這五種基本競爭力量的狀況及綜合強度，決定著行業的競爭結構。
對于潛在的行業新進入者，例如電信行業2009年面臨最大的風險是，客戶正在向新進入市場的非傳統電信運營商流失。互聯網公司、有線電視運營商和設備制造商等非傳統參與者，正在試圖爭取傳統電信運營商的客戶群，對于傳統電信運營商而言就是潛在的行業新進入者。
替代品的競爭，例如石油行業原來的競爭集中在對資源的占有，現在出現了糧食生產生物燃料替代石油，出現了替代品的競爭，對石油行業產生重要影響。
買方討價還價的能力，例如以美國ADM、美國邦基、美國嘉吉、法國路易達孚為代表的四大跨國糧商，通過對糧源、倉儲、運輸、加工、銷售等各環節的管理和控制，獲得了定價權，并把掌握糧源的優勢延伸到加工和銷售領域，增加了對整個市場的掌控度。
供應商討價還價能力，例如2008年中國鋼鐵企業失去了與澳礦鐵礦石談判的話語權，不得不接受鐵礦石漲價的事實。
現有競爭者之間的競爭，例如中國家電行業是競爭比較充分的領域，誰能降低成本誰勝。特別突出的是空調和彩電，產能過剩后造成企業間的惡性競爭，價格戰火持續不斷，企業利潤持續走低。
行業競爭結構對企業的影響是最為直接的。一個行業的經濟特性和競爭環境以及它們的變化趨勢往往決定了該行業未來的利潤前景，對于那些毫無吸引力的行業，最好的公司也難以獲得滿意的利潤;相反，頗有吸引力的行業中，弱小的公司也可以取得良好的經營業績。作為特定行業內的企業，必須時刻關注行業競爭結構的現狀和行業競爭結構的變化趨勢，并據此制定出企業擬從事的行業領域和企業發展戰略。同時，企業還必須根據行業競爭結構的態勢，適時適度地做出相應的戰略調整。
五、客戶與消費者
客戶至上已經成為這個時代的企業普遍接受的觀念，沒有客戶就沒有企業，可見客戶對企業的重要意義。因此，在企業經營的外部影響環境中，客戶與消費者是一個十分重要的因素。這是眾所周知的，這里不再贅述。
六、競爭對手
競爭對手對企業的影響也是顯而易見的，它甚至可以決定一個企業的生死。例如，百事可樂公司在剛剛成立時，面臨著可口可樂公司的強大競爭壓力，為了能夠在這種強大的競爭壓力之下生存下來，百事可樂只有另辟蹊徑，將市場定位在年輕一代，使之與可口可樂區分開來。對于競爭對手，我們需要辯證地看，沒有競爭對手的行業幾乎是不存在的，因此，大多數企業與競爭對手的關系都是采取競合的策略。可以想像，如果沒有可口可樂這個強大的競爭對手，百事可樂也不可能像今天這樣強大。
七、供應商
企業的發展同樣也離不開供應商，沒有供應商提供原材料，企業便不可能生產出產品。供應商的優劣從某種程度上決定了企業競爭能力。沃爾瑪之所以能夠維持“天天平價”來吸引顧客，是與其眾多的供應商的支持分不開的。如果供應商提供的產品價格高，那么沃爾瑪靠壓縮內部成本是不可能維持“天天平價”的。可見，供應商是企業發展過程中離不開的戰略伙伴。同時，供應商也對企業的發展起到了很大的制約作用。例如，由于中國的鋼鐵企業與國際三大鐵礦石巨頭談判陷入僵局，致使中國鋼鐵企業成本暴漲，出現了全行業的虧損。
八、資本市場
資本市場對于大型集團企業來說同樣至關重要。例如，國家幾次對存貸款基準利率和存款準備金率的下調，刺激了房地產行業的回暖，給房地產集團企業帶來了發展的契機。然而，當前的金融危機對大多數行業帶來了直接和間接的影響，像對資本市場依賴度大的房地產行業、金融行業、互聯網行業等，就受到了生死攸關的影響。
九、法律法規
法律法規對于企業的影響，最近也有典型的例子就是新《勞動合同法》的頒布，不論對于企業還是個人的影響都是非常重大。這是一部關系全國所有勞資雙方切身利益的法律法規，調整著所有勞資雙方的利益分配，對企業的勞動合同管理、招聘管理、加班管理、離職管理、員工關系管理、人工成本控制等等方面的影響都慢慢的凸顯出來。新勞動法的出臺,導致用工成本大大增加,很多三來一補企業和私營企業紛紛倒閉,珠三角就有8000多家企業倒閉或轉移。
這九個方面的外部環境因素影響著集團企業的發展，但很少同時發生變化，集團企業并不一定都要考慮。對不同行業，影響的重點因素也不同，集團企業要綜合考慮，處理好當前和長遠的關系。
在經濟危機這個突然爆發又影響面廣的背景下，集團企業更要認清形勢，冷靜應對。應對是有條件的，船長要有足夠的經驗和智慧，去判別風向、風速、波浪、暗涌、漩渦對船只的影響，更要像熟悉自己的身體一樣熟悉船只的結實程度、靈活性和動力系統。最后，也是最重要的，他要綜合考慮所有因素之后做出選擇——船要以怎樣的方向、角度和速度沖出風暴的包圍圈。有研究資料顯示，當年泰坦尼克號盡管犯了一系列致命的錯誤，但是，如果當冰山撞過來的那一刻，泰坦尼克號是以最堅固的船頭正面撞擊而不是以最脆弱的船側迎接，損失要小得多。泰坦尼克號發現冰山的時候是有時間調整船的朝向的——雖然這個時間很短。
機會稍縱即逝。
集團企業要規劃好自己的戰略布局，重新審視自己的業務結構，重新審視自己的組織結構和運營效率，重新審視自己的產品結構和市場結構，也就是更要了解影響企業的內部管理因素。
詳情;http://www.ren-manage.com/article/view/id/1547.html
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