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    《商戰兵法》節選詳解·戰略第三·海爾成功戰術的一致化
    2019-04-22 全球品牌網  姚堯

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    十余家頂級商學院聯合力薦的MBA教材

    二十余家商業財經媒體聯袂力薦

    體系完整、思想深刻、文字唯美、案例經典,唯一的文言文商業教材

    摘要:具戰略而后戰,則不興徒勞之兵,終為諸侯,乃至王天下。

      【原文】凡商戰善用兵者,必先知其長久之志也。先定其志,集勢以待之,謀攻以備之。違其志而不取,順其志而取之,有所為有所不為,勿因小利而迷失。其志者,戰略也。具戰略而后戰,則不興徒勞之兵,終為諸侯,乃至王天下。無戰略而雜其中者,不知己可為也,終為草寇。


    【譯文】
    凡是商戰之中善于用兵的企業,必然能夠先明了企業長久的目標。先確定企業的戰略,集中企業的優勢等待實現目標,做好進攻的各種準備工作防患于未然。違背企業戰略的利益不去爭取,順應企業戰略的事情去做好,做到堅守企業戰略,有所為有所不為。不要因為小利益而迷失了企業戰略。企業的志向就是戰略。具備了戰略再進行商戰競爭的企業,不會發動徒勞無為的商戰,最終必然成為商道之中的諸侯一樣的強者,乃至于達到領導行業的王者地位。沒有戰略而在商道里雜亂競爭的企業,沒有發展方向,不知道自己究竟應該干什么,只以追求利益為目的,最終必然會像打劫的草寇一樣,一直在游蕩,沒有存在的根基。

    【原文】戰略之源價值。戰略者,目標。品牌者,結果。目標有階段,漸次成之,不可同為之。結果順成之,可有多也,可同為之。戰略之可為,則團隊不惑。戰略不可為,則團隊疑也。團隊既惑且疑,則戰略之敗也。戰略之敗則優勢無所積。團隊強則變弱,品牌立則倒,渠道成則潰,顧客聚則散,利分散而財必崩。有戰略則戰術不惑,戰術不惑則目標漸次成之。戰略者,成功戰術之一致化也。


      【譯文】
    戰略源自于企業價值。戰略,是企業的目標。品牌,是企業到達目標的路上順帶的結果。企業目標分階段,逐漸達成,不可以一下子就要求不分階段達到目標。結果是順帶而成的,可以有多個結果,可以同時運營。戰略如果可以分階段執行到達期望的愿景,不是那種虛無縹緲的口號,那么團隊就不會迷惑,而愿意配合,愿意努力來執行。戰略如果虛無縹緲,不可能實現,那么團隊就疑惑,不愿意為這樣的戰略付出勞動去執行工作。團隊迷惑并且懷疑,那么就說明戰略是失敗的。戰略失敗的話,既往的優勢就沒有辦法累積。團隊本來很強大也會在迷失的戰略之中,迷失個人而變弱。品牌雖然用資金打造了一些知名度,但是沒有戰略目標也會倒塌,渠道打通了的,也會因為企業沒有戰略而思想多變,最終不愿意合作而崩潰,努力聚集起來的顧客也會分散到其他企業去,利益分散了財務必然崩壞,企業倒閉。企業有戰略那么戰術就不會迷惑,戰術不迷惑,目標就漸漸達成。戰略是什么呢?戰略就是成功戰術的一致化。

    【詳解】企業戰略的實現必須要分階段進行,每一個階段性目標的達成奠定了下一個階段性目標的基礎。階段性目標從外部觀察者的角度看,有時候和一致化戰術很難區分開來。而可復制性戰術本來就具備很強的戰略屬性。

    最主要是因為外部觀察者對于企業的下一個階段性目標的無知。而很多時候企業的下一個階段性目標是根據市場環境的變化和階段性目標的達成情況來決定的。

    戰術的結果之一就包括品牌。所以比較明白的解釋戰略是什么——戰略就是成功戰術的一致化。例如:毛澤東的《論持久戰》是戰略,游擊戰是戰術,而游擊戰長期化本身就是戰略。

    【詳解文章選讀】


    海爾在互聯網時代的戰略創新》

    海爾集團董事局主席兼首席執行官 張瑞敏

      1984年12月26日,我們來到小白干路上的青島電冰箱總廠創業。當時的冰箱廠虧空147萬元,產品滯銷,人心渙散。在過去的28年,海爾經歷了四個發展階段:名牌戰略(1984-1991年)、多元化戰略(1991-1998年)、國際化戰略(1998-2005年)、全球化品牌戰略(2005-2012年),如今海爾要迎來第五個發展階段,我將它稱為網絡化戰略階段。

    探索戰略的歷程

      28年來,不管在什么戰略階段,海爾的戰略思路一直有一條主線:永遠為用戶創造價值。彼得·德魯克(Peter F.Drucker,1909-2005)有句名言:“企業的目的只有一個正確而有效的定義,那就是創造顧客。”海爾之所以有競爭力,就是因為守住了“永遠為用戶創造價值”這一方向沒有偏移。人類經歷了農業經濟、工業經濟、服務型經濟為主導的時代,現在人們強調體驗經濟。所謂體驗經濟,就是用戶可以在虛實網上隨時隨地享受到自己可以享受的體驗。時代在變化,海爾的戰略要跟隨時代進行調整。在1984年到2005年三個戰略階段,海爾的管理方式還是傳統經濟的思路:遵循的基本理論是分工理論,生產方式以生產線為主,組織管理以科層制為主。在全球化品牌戰略階段(2005-2012年),海爾向互聯網時代的企業轉型人單合一雙贏模式就是為了這次轉型。如今,海爾要做的是,堅定不移地在互聯網時代把人單合一雙贏模式做好。

    在名牌戰略(1984-1991年)階段,我們抓住改革開放的機遇,以“要么不干,要干就干第一”的觀念,為當時的用戶提供高質量產品。抓住改革開放機遇的企業很多,但以這種觀念做事的企業并不多。很多企業認為引進設備后,產品質量已經提到很大提升,面對供不應求的市場狀況,只管生產和銷售就可以了。但我們沒有這樣想,而是為用戶提供他們最想得到的高質量產品。1985年的“砸冰箱”事件是為了喚醒海爾人的質量意識。當時人們認為產品出現一點問題是正常的,而且以為只要引進了先進技術,產品就沒有質量問題了。這是錯誤的觀念,先進的技術和設備是必要條件,但人才是充分條件,是關鍵因素。所以我們提高人才素質,走與同行差異化的道路。在市場認可方面,海爾在1988年獲得了冰箱行業第一枚金牌,1990年獲得國家質量管理獎,1991年獲得全國十大馳名商標稱號;在管理方面,海爾于1990年獲得企業管理金馬獎,同時推動自主管理班組,與今天的自主經營體有一脈相承。在這一階段,海爾每年的營業收入復合增長率平均為119%,每年的利潤環比增長率平均為80%。

    在多元化戰略階段(1991-1998年),我們抓住鄧小平南巡講話的機遇,兼并其他企業,并建設海爾工業園。在此之前,海爾只生產冰箱;而從這時開始,海爾要制造多元化的、高質量的產品。通過兼并,我們進入了很多領域(洗衣機、電視機、空調等),但進到很多領域只是手段,目的還是為用戶提供高質量的白電產品和服務。很多企業還在抓質量,我們提出星級服務,更往前走了一步。按照“吃休克魚”的方式,海爾兼并了18家企業,創出一條靠企業文化取勝、將人的因素放在第一位的兼并道路。當時我們提出口號“多換思想少換人,不換思想就換人”,注重提高人的素質,改變人的觀念。當時海爾的多元化戰略受到攻擊,但我覺得問題不在于專業化還是多元化,本質在于能不能為用戶提供一個高質量產品和服務的體系。在市場方面,我們建成了全國第一個家電工業園;在管理方面,我們的“日清管理法”于1995年獲得國家管理一等獎。如果沒有日清日高的基礎,人單合一也很難做起來。在這一階段,海爾每年的營業收入復合增長率平均為56%。

    在國際化戰略階段(1998-2005年),我們抓住了中國加入WTO的機遇,以出國創牌而非出口創匯的觀念確定了我們的定位,目標是為用戶提供價值。要實現這一戰略,海爾采取了兩個舉措:在美國南卡建廠,并購意大利工廠。這兩個舉措受到了很大爭議,但被記者認為愚蠢的決定被實踐證明并不愚蠢。我們的南卡工廠很好地滿足了美國當地消費者的需求,我們的意大利工廠則滿足了歐洲市場的需求。在市場兼并的過程中,我們發現了自己在國際化方面的巨大差距,所以我們要提高海爾人的素質,成為國際化的人才,通過這些人才推進海爾的國際化戰略實施。當時的一些同行企業寧可在國內喝湯也不到國外啃骨頭,而海爾認為要與狼共舞就得成為狼。從市場角度看,海爾在這七年建立了18個海外市場,17家營銷公司,9個研發中心;在管理方面,海爾市場鏈再造的管理案例于2000年被瑞士洛桑商學院收錄。“人人成為SBU”是那時候提出來的,是要讓每個人都成為一個盈利的單位,這是人單合一的前提。在這一階段,海爾每年的營業收入復合增長率平均為27%。這種下降很重要的原因是國際市場的影響;通常的規律是,如果要在母國之外的國家創造本地化的名牌,往往需要經歷八年的賠付期,海爾也沒有沖破這種規律。

    在全球化戰略階段(2005-2012年),我們抓住了互聯網時代的機遇,觀念上從原來的大規模制造轉變為現在的滿足用戶個性化需求,目標是創造用戶滿意體驗,為全球用戶提供引領潮流的白電體驗。在同行還在打價格戰的時候,我們推動基于零庫存的即需即供,建立社區店,配以三專店體系,走出了一條以用戶個性化需求為核心的道路。推行即需即供的時候,一線銷售人員很排斥,說這樣更賣不掉產品了;這樣我們就停下來,倒逼整個體系去滿足用戶的個性化需求。在同行還在依賴連鎖店時,我們建立社區店、三專店,直接面對客戶,直接滿足用戶需求。從市場角度看,海爾建立了五大研發中心,是平臺型的研發中心。之前的9個研發中心還是靠自己的力量來研發,現在則是整合力量,就如同《宏觀維基經濟學》所說的“世界就是你的研發部”。平臺可以讓信息增值。原來的研發中心是高能力的研發人員決定了研發能力,現在是能整合到的資源共享決定了研發能力。另外,我們收購了三洋白電、新西蘭斐雪派克兩個資源,形成引領白電的必要條件。從管理角度看,人單合一雙贏管理模式已經成為世界多家商學院的案例,但還需要更成熟,成為可以向每個方面推進的商業模式。在這一階段,海爾每年的營業收入復合增長率降到了很低,但每年的利潤環比增長率達到了32%。這可以看作是人單合一雙贏管理模式的成效,因為每個人的價值都體現在他們為用戶創造的價值上了。

    在新的戰略階段,我們探索與確立網絡化戰略,是希望利潤和營業收入都以網絡化的速度倍速增長。回顧我們的戰略歷程,看到不變的思路(永遠為用戶創造價值)與隨時代變化的戰略,也許更有利于我們認識新的戰略階段。

    網絡化戰略的要義

      在第四個戰略階段,我們的人單合一新模式的基礎與運行都體現了互聯網的影響;在第五個戰略階段,我們要繼續堅持這條思路。國內外的專家對我們的建議也都聚焦在網絡化上。我們需要認識網絡化的市場,做網絡化的企業。

    網絡化的市場首先表現為用戶的網絡化。過去的用戶需求可以細分,可以主導,但是在網絡化的社會,信息不對稱的主動權到了用戶手里,用戶表達的訴求多種多樣。企業成為追隨用戶需求的角色,要跟得上用戶點擊鼠標的速度。這就要求企業建立網絡化的營銷體系。里夫金(Jeremy Rifkin,1945-)在《第三次工業革命》中說,第三次工業革命是個人化生產的革命,將來的企業組織形式是分散型加合作型。我認為,現在的營銷體系就是分散型加合作型:所有的網店都是分散的,無數個網店形成一個巨網(比如支付網絡、配送網絡),極其分散又高度合作。互聯網時代就是精細制造,精準營銷。網購的價格非常低廉,可能是實體店的50%到70%,但是快遞又可以精準快捷地配送,完全顛覆了傳統模式。這是真正的分散型加合作型,和傳統的大型購物商場完全不同。

    為了適應網絡化的用戶和營銷體系,企業必須轉型。我覺得“物是人非”可以描述這種改變,物還是原來的產品,人(指外部的用戶和內部的員工)則變了。在外部,用戶與企業的關系經歷了從“一對一”,到“一對多”,再到“多對多”的轉變。工業經濟社會以前,用戶和企業(作坊)之間是一對一的關系,那時講“酒香不怕巷子深”,因為口碑要一個一個傳;在工業社會,一個企業強力發布廣告,用戶都來聽,是企業主導用戶;在互聯網時代,企業需要聽從用戶的要求,原來是企業的廣告決定用戶的選擇,現在是用戶的選擇決定企業的存亡。在內部,員工開始主導企業。用戶的個性化需求要靠員工去滿足,如果組織再依照之前的正三角思路運行,領導做完決策一級級傳達下去,根本行不通。日本企業執行力非常強,他們的文化是“惟尊是從”,上級布置的任務一定堅決完成。但這樣的執行與市場是有距離的,因為執行上司意志并不等于滿足用戶需求,所以必須依靠員工去創造性地滿足用戶的個性化需求。

    企業該怎么應對這種“物是人非”的局面?我認為,必須從組織、資源和用戶資源三方面來做網絡化的企業。從組織來說,我們的組織結構從原來的正三角轉變為倒三角,又從倒三角轉變為扁平化的、各節點形成閉環的網絡組織。原來的一級、二級自主經營體完全為了同一個目標融合到一起,加上合作方、分供方,共同組成了網絡化組織,用菲利浦·科特勒(Philip Kotler,1931-)的話說就是“同呼吸、共命運的有機體”。同時,還有一個平臺型的團隊,按單聚散。在資源方面,網絡化的組織要能形成一個平臺,目的就是要去獲取網絡化的資源。資源在網絡上是向所有人開放的,但獲取的路徑則要看個體的努力,看能不能與資源形成利益攸關方。美國的互聯網作家克萊·舍基(Clay Shirky,1964-)寫過兩本書:《未來是濕的》體現了無組織的組織力量,“占領華爾街”的群眾運動就是一例;《認知盈余》體現的是無組織的時間力量,體現為網絡化的資源。資源是沒有人管的,比如全球一流的設計資源、模塊供應商資源、營銷資源等等,并不專屬于你;但是,只要你有目標、有方向,他有興趣,他就會把時間貢獻給你。你們可能因為一個單而聚,所以如何獲取這些網絡化的資源是組織要解決的非常重要的問題。而最終檢驗它的,就是用戶。在用戶資源方面,關鍵要把原來的內部考評標準變成由用戶考評。在1169經營體,物流配送承諾用戶24小時限時送達,超時免單。免單的錢并不是公司出,而是責任人出,這本質不是叫員工賠錢,而是倒逼回來找到體系的問題,讓體系完全符合用戶個性化的需求。

    理解網絡化的企業戰略還應當注意三個“無”:企業無邊界,管理無領導,供應鏈無尺度。

      企業無邊界

      科斯(Ronald H.Coase,1910-)在《企業的性質》中說,企業為什么要成為企業?是為了使交易成本最小化,否則就沒有必要組成企業。這也是科斯定律,是說企業是有邊界的,當內部管理費用大于外部交易成本時就應該縮小邊界,當內部管理費用小于外部交易成本時就應該擴大邊界。在互聯網時代,希圖顛覆科斯定律的比爾·喬伊(William Nelson Joy,1954-)提出了喬伊法則,認為大多數的聰明人都在為他人工作,意思是說大多數的聰明人都不在你公司的內部。海爾下一步要走的路,就是把平臺型團隊按單聚散做好,匯聚全球最一流的資源,就可以把企業邊界做得很大,可以比別人干得好。平臺型團隊最后的結果應該是動態優化的利益共同體,所謂動態優化,就是要按單不斷優化,要使得交易成本最小,利益最大。

    管理無領導

      前些日子美國晨星公司來海爾交流管理經驗,他們的口號是“消滅一切經理人”。傳統組織是馬克思·韋伯(Max Weber,1864-1920)的科層制,認為企業一定要領導,并且有多級領導:上層領導、中層領導、基層領導,等等。韋伯的科層制統治了全世界企業管理差不多兩百年的工業經濟。現在,互聯網顛覆了領導的概念。用戶是領導,用戶說了算。我們正在探索的人單合一的驅動機制就是為了響應這一點。人就是員工,單就是用戶,把員工和用戶結合起來的是自主經營體。自主經營體就像一個個自治的小微公司,目的是賦予其最大的自主權,形成做更多決策的、更快的反應能力,最后做到人單自推動。管理無領導,就要靠充滿活力的機制、平臺,從而形成自組織的、動態優化的人單推動。《易經》第一卦說潛龍勿用、見龍在田、飛龍在天,最后的最高境界是群龍無首。群龍無首在中國成語里可能是貶義詞,但這是一個最高境界:沒有人來發號放施令,但每條龍都會治水,每條龍都各司其職。每個自主經營體都應該是一條龍。

    供應鏈無尺度企業無邊界和管理無領導是我根據目前形勢的發展總結,供應鏈是借用的。這是《長尾理論》作者克里斯·安德森(Chris Anderson,1961-)在新書《創客》里提出的概念,認為無尺度的供應鏈可以滿足大眾和小眾的需求。傳統時代的生產模式是大規模制造,互聯網時代是大規模定制。現在海爾探索的就是按需設計,按需制造,按需配送的體系,這是最高的境界。但我們現在還達不到,我們的境界還是大規模定制,但在第五個戰略階段,我們必須考慮按需定制,因為3D打印真正發展起來后,用戶可以自己做設計,完全可以把廠商甩開。

    執一不失,能君萬物

      在我們的網絡化戰略中,網絡組織最終的基座是海爾的文化。觀念不對,文化不對,戰略就行不通。我們的文化中心推出了“金錘獎”,其含義是“執一不失,能君萬物”,這是春秋時期《管子》里的話,后面還有一句:“君子使物,不為物使,得一之理”。這個“一”就是我們的戰略,是不能動搖的。路徑可以迂回,但最后一定要達到目標。荷蘭哲學家斯賓諾莎(Baruch de Spinoza,1632-1677)說過:“如果你想,就可以找到一個辦法;如果你不想,就會找一個借口。”是找辦法去完成,還是找借口去推諉,前提都取決于有沒有這個“一”。我們所有人都應該思考:“我自己的目標到底是什么,我怎么去滿足用戶的需求?”

    思路清楚之后,就要尋找實現戰略的路徑;找到實現戰略的正確路徑,才是做正確的事。就像競爭戰略之父邁克爾·波特(Michael E.Porter,1947-)指出的,用數字表示一個目標,這不是戰略,用差異化的路徑去實現目標才是戰略。泛泛提出“做全球第一”、“做全行業第一”的目標并不是戰略,只有找到一條別人找不到或者做不到的差異化路徑才是戰略。找到路徑后,還要意識到,實現戰略目標不是一蹴而就的,可能會遇到很多曲折。《管子》提到:“千里之路,不可以扶以繩。”意思是說,走一條千里路,不可能像繩子一樣筆直,可能有許多彎路。我們創業也是這樣,有很多試錯的過程。我們到國際市場上去,通過縫隙戰略,用小冰箱、小洗衣機慢慢進去,然后再到主流市場競爭,“走出去、走進去、走上去”就是一個不斷試錯的過程。但在這個過程中,我們的目標堅定不移,就是創牌。

    網絡作家們提出,網絡化世界遵循的法則是網絡的個體化,個體的網絡化。所謂網絡的個體化是指網絡會使每個人都體現自己的價值,每個人都可以發布、發聲、編輯、創作;而個體網絡化是指每個人所做的一切都必須借助網絡才能夠發揮作用。這是必然的趨勢,又是我們今天做網絡化戰略的必要條件,是我們達到目標的必要條件,而我們的目標就是希望通過網絡化戰略真正使我們每個人都成為自己的CEO。

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