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    《商戰兵法》戰略第三·節選詳解 論證非份之想
    2019-04-22 全球品牌網  姚堯

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    【原文】……戰略者,目標。牌者,結果。目標有階段,漸次成之,不可同為之。結果順成之,可有多也,可同為之。戰略之可為,則團隊不惑。戰略不可為,則團隊疑也。團隊既惑且疑,則戰略之敗也。戰略之敗則優勢無所積。團隊強則變弱,品牌立則倒,渠道成則潰,顧客聚則散,利分散而財必崩。有戰略則戰術不惑,戰術不惑則目標漸次成之。戰略者,成功戰術之一致化也……

      【譯文】……戰略,是企業的目標。品牌,是企業到達目標的路上順帶的結果。企業目標分階段,逐漸達成,不可以一下子就要求不分階段達到目標。結果是順帶而成的,可以有多個結果,可以同時運營。戰略如果可以分階段執行到達期望的愿景,不是那種虛無縹緲的口號,那么團隊就不會迷惑,而愿意配合,愿意努力來執行。戰略如果虛無縹緲,不可能實現,那么團隊就疑惑,不愿意為這樣的戰略付出勞動去執行工作。團隊迷惑并且懷疑,那么就說明戰略是失敗的。戰略失敗的話,既往的優勢就沒有辦法累積。團隊本來很強大也會在迷失的戰略之中,迷失個人而變弱。品牌雖然用資金打造了一些知名度,但是沒有戰略目標也會倒塌,渠道打通了的,也會因為企業沒有戰略而思想多變,最終不愿意合作而崩潰,努力聚集起來的顧客也會分散到其他企業去,利益分散了財務必然崩壞,企業倒閉。企業有戰略那么戰術就不會迷惑,戰術不迷惑,目標就漸漸達成。戰略是什么呢?戰略就是成功戰術的一致化……

    【詳解】從2000年之后開始,中國企業進入了一段“戰略”癡迷期,持續到2010年,前后大約十年時間,企業家和大量的“專家”們離開了戰略就不談企業之事。但是大多數企業談“戰略”的結果是,越談越迷惑,越談越被眾多的“戰略”包圍,越談越不知道什么是自己的“戰略”!很多企業似乎被穿上了厚厚的各種性別、年齡的外衣。變成了各種模樣都有,但看起來卻什么都不像的異類!

    甚至“戰略”在企業里變成了類似于“文革”的運動型活動。一時間中國大江南北無數的企業里,口號震耳欲聾,標語貼滿內外。企業家帶領員工們天天談戰略,但是戰略的根基在哪里?團隊是否有共識,認同還是疑惑?該如何實現?答案肯定會馬上就告訴你,但是經過推敲或者實踐之后,夢想與現實的差距,血淋淋的虧損一下子把這些企業打回了殘酷的現實……

    回歸到不談“戰略”,企業又不知道究竟應該往什么地方去?為什么會在那一段時間出現那樣的問題呢?

    因為在那一段時間,改革開放的初期市場紅利已經被瓜分完畢。企業從填補巨大市場需求的年代到了需要創造市場的年代,經營環境發生了顛覆性的變化。于是,大量的商業思潮不管是否適用,不管是否專業,不管是否跨界……都被翻出來。而最容易被接受的方式是,不管任何話題都被冠之于“戰略”。于是就無戰略不成書,無戰略不成課題。

    在“戰略”光環下倒下去的企業,留下的案例恰恰是告訴研究者們,他們恰恰最不懂戰略,最缺乏戰略。那么,戰略究竟應該如何體現?

    【文章選讀】

    戰略是經過嚴密論證的非份之想

    鄭州大學管理工程學院副教授 劉春雄

      今世緣去年30億元的銷量,如果今年的目標是35億元或40億元,那就不是戰略,因為目標要實現很容易,順其自然就行。而要實現100億元的目標就要有戰略,它是一種非分之想。有非分之想的企業很多,不能都稱之為戰略。只有邏輯嚴密的、有理有據的非分之想才是戰略,單純的非分之想是妄想。在別人心目中的非分之想,你說得有理有據,就是戰略。

    要論證一個戰略是否可行,我認為要做兩個判斷。

    一、對我們所處時代進行“時代判斷”

    偉大在于定義一個時代。毛主席革命時,提出的“時代判斷”是:中國是一個半殖民地半封建的社會。中國革命的戰略戰術就是基于這樣一個時代判斷。

    鄧小平提出“社會主義初級階段”也是一個“時代判斷”。我們現在所做的事情,只有放在“初級階段”這個時代背景下,才能判斷是否明確合理。

    偉人通常是先作時代判斷,然后才提出戰略。偉大的企業也應該如此。戰略是合乎時代判斷的結果。

    企業戰略的角度看,我對這個時代的判斷主要有3個結果:

    1.我們的市場正從叢林市場走向大一統的成熟市場。叢林化的市場,什么樣的企業都能夠生存,因為它有太多縫隙,每個區域市場是相互區隔的。白酒市場原來幾乎是以縣為單元來分隔的,一個縣一個品牌,這是叢林化格局決定的必然結果。

    我們曾經說,中國有一個特,就是該做大的企業做不大,該死的企業死不了。該做大的做不大,不是這些企業沒有本事,而是叢林化的市場格局決定了沒有任何一個企業能夠占據大市場。當中國提出2020年實現“城鄉社會經濟一體化”時,就意味著中國走向大一統的成熟市場,意味著企業生存的時代環境發生了巨大的變化。在成熟市場什么樣的企業能生存呢?我們是可以預測的。

    2.絕大多數行業已走向產業集中現在還有兩類行業產業集中度很低,一是涉農行業,二是民族產業。目前,大多數外來產業如啤酒、葡萄酒、彩電等都走向產業集中。2020年前,涉農行業和民族產業也會走向產業集中,產業集中就意味著行業大洗牌。很早就有人提出白酒行業洗牌的概念,我不同意,我只同意“積累洗牌資源”這個提法。一個行業生存的時代背景發生變化的時候,巨大的機會擺在面前。過早了,機會還沒來;過晚了,機會沒有了。

    白酒就是民族產業,它的產業集中不會像外來產業那樣高度集中,它是有限度的集中。當行業走向產業集中時,任何后來者都沒有機會了。在美國這樣一個成熟市場經濟中,傳統行業幾乎沒有給后來者提供任何機會,任何小創新都不能顛覆行業,所以美國企業新貴只產生在新興行業。而中國白酒行業現在還有發展的機會。

    3.白酒行業無門檻時代已經過去,以前派幾個人隨便招商就可以進入任何市場,現在一般企業進新市場怎么進去就怎么出來,行業門檻越來越高,特別是江蘇市場這樣已經實現雙寡頭壟斷的市場,如果未來我國其他省出現江蘇這樣的雙寡頭或三寡頭格局,行業門檻會非常高。所以我們的戰略決定了要在行業門檻建立之前跨過這個門檻。如果無法跨過,我們只有往后撤。無門檻營銷時代的終結意味著不用關注小企業,它們是早死或晚死的問題,任何專家都救不了它。

    基于對中國市場時代的判斷,我的結論是留給我們實現非分之想的時間非常有限。我們必須以這個結論為前提來制定戰略。我們的目標非常遠大,時間又非常短,如果我們以為還可以慢悠悠地往前走,還可以不斷試錯,那就是在犯戰略性錯誤。

    中國的市場格局從傳統的叢林到大一統市場,我們最稀缺的資源是留給我們的時間并不是很多。這是我們對于時代的判斷,不以我們意志為轉移,也不以行業的意志為轉移,是國家的發展帶動市場的進步。

    二、對行業未來格局進行“行業格局判斷”

    行業發展有三種基本格局,一是全國性寡頭,比如彩電,這個行業沒有地區寡頭,只有全國寡頭,而且未來在全世界都是寡頭。二是高度分散,比如餐飲,這個行業很難實現寡頭。三是有限集中,白酒就是屬于有限集中的中間型行業。

    為什么要作行業格局的判斷?因為戰略是為企業在未來找到生存的位置。我經常說這樣一句話,假如一個企業的戰略是進入行業前三,我們不能說這個戰略不宏偉,但是這個企業還是死掉了,為什么?微波爐行業在中國就只有兩家企業活著,進入前三還是會死亡。所以企業經常犯的錯誤是:戰略成功了,企業失敗了。因為戰略沒有建立在未來格局基礎上。

    1.白酒行業的未來格局

    我認為白酒行業未來有這樣幾類企業能活下來。


      (1)全國性寡頭。只有幾張門票,別人拿到了,你就沒有了,再努力都沒有用。這對我們來說還有點非分之想。(2)跨區域寡頭,在數省之間形成寡頭格局。(3)單一區域寡頭,在一個省占據寡頭位置。(4)游擊隊。

    對白酒企業來說,全國性寡頭意味著拿到了免死金牌,現在只有幾家企業可以做到這一點,所以競爭最激烈的是第二類和第三類——跨區域和單一區域寡頭。應該說今世緣現在是單一區域寡頭,處于不斷被人圍剿的狀態,稍有閃失就會全盤皆輸,我們要做外埠市場是必然趨勢

    作為濃香型白酒企業,做單一區域寡頭非常危險。其他香型如山西清香型等還有可能成功。濃香型在任何市場都沒有香型保護,因為濃香型酒企太多。所以我們的第一戰略是把外埠市場建設得與江蘇市場等量齊觀的地位,這才能算戰略基本成功。如果做不到,我們永遠處于被圍剿防守的份上,企業永遠只是被動應戰而不是主動出擊。被動應戰不存在戰略,只有主動出擊,有選擇才有戰略。

    今世緣做本地戰略沒有問題,談不上非分之想,從30億元到70億元并不難。江蘇市場是以大搏大,洋河也很大,在最終爭斗中,洋河不敢拼命,今世緣敢拼命。

    現在我們邏輯清晰的能夠實現的非分之想就是外埠戰略:在時間非常短,每個區域門檻比較高的前提下,我們的外埠戰略是什么?產品、渠道、品牌都要為此服務。

    2.外埠市場的戰略:以小搏大

    外埠市場的戰略要以小搏大,這是普通戰略實現不了的。在正常的戰略中,以小搏大的成功只有創造奇跡。這種奇跡往往是對方犯錯誤。而把以小搏大變成必然,在歷史上只有一個人做到了,就是毛主席。毛主席的所有軍事理論都在論證一個邏輯:以小搏大怎么成為常勝將軍。所以我們外埠市場以小搏大的成功一定是局部市場的快速式的征服式的成功。先在局部市場成功,因為以小搏大不可能在全局市場成功;一定是快速式的成功,以小搏大不能打消耗戰,只能打速決戰;是征服式的成功,企業一去新市場就把對手滅了,叫殲滅戰。以小搏大不是我們尋常的滲透式營銷。很多企業在外埠市場做滲透式營銷,之所以還能活,是因為競爭對手不重視它,不把它當對手。

    只有征服式成功,才能帶動資源的集聚——用別人的錢做你的事情。這種征服式成功一般來說只要做到20%市場的成功,就能帶動其他80%市場的資源集聚。以小搏大必須做到一件事情:從資源滾動式發展到資源集聚式發展。

    另外,這種征服式成功一定要顛覆當時的主流價位。我們做外埠市場最常犯的錯誤就是哪個價位做得好我們就跟著做哪個價位。這樣你只是一個攪局者。改變市場格局的人往往是顛覆價位,企業高開低走。不顛覆主流價位是不可能成功的。

    3.外埠市場的成功有兩個關鍵因素


      (1)誰來主導外埠市場?

    如果沒有老總級的人來主導,基層管理人員是不會下定決心去做外埠市場的。毛主席說要打殲滅戰,從來沒有基層的人員敢打,大多數殲滅戰的命令是毛主席下的。沒有老總級的人主導的外埠市場的營銷,都只能是試探式營銷,資源投入也一定是添油戰術,投入一點資金沒有效果,再投一點,后來不敢投了。添油戰術在目前這樣一個高門檻的時代是不可能成功的。


      (2)是廠家主導還是經銷商主導?

    其他行業的經驗證明,沒有經銷商敢做第一件事。經銷商會擔心做不好虧損。我們做市場時這樣對經銷商說:公司先投入,做成了,后期你做投入。經銷商說可以。因而這就成了一個資源交換的問題。投入不是問題,投入的信心才是問題,而投入的信心在于實現正循環的時間。所以做外埠市場銷量不是關鍵,正循環才是關鍵。什么是正循環?就是市場投入產生回報再投入的時間。據我做快消品的經驗,一個省會城市的正循環時間大致需要3年,一個地市需要兩年時間,縣級市場需要6~12個月。也就是說只要企業在縣級市場6~12個月內市場是正循序的,就有人來買市場經銷權。

    局部市場,廠家主導、老總主導的快速征服就成為我們做外埠市場沒有選擇的選擇。在這個過程中,我們的渠道力和管理力非常關鍵。

    4.我們還有哪些機會型市場

    有些市場,比如江蘇已經是雙寡頭市場,誰來做誰是傻子,門檻太高。而且雙寡頭市場,兩家打仗,打死的往往是第三家,這種現象很有意思。誰想進入這樣一個雙寡頭市場,就是找死,這是市場競爭的基本規律。企業的成功不是解決了問題而是抓住了機會,所以要對全國市場做一個戰略判斷,還有哪些市場是我們的機會。如果一個市場比較落后,那就是我們的機會。

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