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    痛點不痛,剛需不剛,是90%創業項目的通病
    2019-04-20 全球品牌網  程浩

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    前言

    2001年的時候,我在硅谷跟一個海歸喝了杯咖啡,就決定了未來十幾年的歷程。這個海歸就是李彥宏,他那個時候已經開始回國創業。當時在硅谷單身的男人,都有回國創業的想法。我們聊了聊,雖然看不太清楚,但是覺得相對于美國是個不錯的機會。于是我就回國來到了百度,然后出來做了迅雷,一直干到在納斯達克上市。再后來,我主要的精力就放在了投資上。

    因此,今天我更多是想用過去的經驗,以及大家都比較熟悉的例子,講一下什么是精益創業,在精益創業的過程中會遇到哪些問題,以及怎么用精益的方法去管理內部創新。

    問題找錯了

    下面,我想問大家第一個問題:在任何一個生意中,什么是第一重要的?

    答案是:被需要永遠是第一重要的,也就是剛需。那么排在第二位的是什么?就是高頻。如果我們把剛需作為縱軸,高頻作為橫軸,就很容易看到自己所做的事情處在哪個領域范疇。

    1.右上角的第一象限,我們認為是剛需、高頻的行業,這里一定是兵家必爭之地。因為所有剛需又高頻的東西理論上都是入口,一旦是入口了就有羊毛出在豬身上的機會,這個入口本身可能不賺錢,但把握住了這個入口,就可以通過其它增值服務來賺錢。所有互聯網的基礎服務,無論是即時通信、搜索還是門戶,顯然都是剛需且高頻,也就是入口,他們對消費者端都是免費的,就是這個道理。

    所以,大家回顧一下自己在做的事情,如果恰好處在剛需且高頻這里,一定要不惜一切代價搶占市場份額

    2.左下角的第三象限,不剛需也不高頻,就不用討論了,沒人做。

    3.左上角的第二象限,剛需但不高頻,這樣的行業也很多,比如婚禮服務、婚紗照、買車、買房。因為不是高頻,沒有成為入口的潛力,所以這樣的行業最重要的就是做好每一單生意,而且每一單都要有比較好的利潤,同時形成比較好的口碑。

    4.右下角的第四象限,高頻非剛需,這里是偽需求高發區域,因為一旦不是剛需,就一定不會高頻。

    高頻其實較為容易通過數據衡量,但剛需有時候卻具有迷惑性。

    創業者遇到的非精益創業的第一類坑,就是問題找錯了。舉個開玩笑的例子,我們辛辛苦苦做了一個可以吹頭發的皮鞋,但發現用戶沒這個需要。問題找錯了最常見的情形就是這兩點:痛點不痛,剛需不剛。

    什么是剛需?我總結就三點:要么極大地提高效率,要么極大地降低成本,要么極大地提升體驗。

    1.什么叫極大地提高效率?比如搜索引擎,我們今天已經很難想像沒有搜索引擎之前大家怎么獲取信息,圖書館還是問周圍的朋友?迅雷也是,把下載速度一下子提高了10倍,以前要等1小時,現在只要幾分鐘。

    2.什么叫極大地降低成本?比如工業機器人,一臺可以承擔四個工人的工作量,這四個工人一年的工資要20萬,但一臺機器人的成本可能就10萬,而且這臺機器人可以連續工作四五年。埃隆•馬斯克的SpaceX也是這個道理,與傳統火箭發射相比,極大的降低了成本。

    3.什么是極大地提升了用戶體驗?大家可以看看iPad,沒見過工藝如此復雜,但操作又如此簡單以至于小孩都能輕松上手的電子產品。

    如果能做到上述中的任何一點,過去再牢固的用戶習慣和再緊密的客戶關系都會被你打破。但是,如果你做的東西,讓這三個指標每個都比之前的提高了一點點,那就不是剛需。你這點微創新就是給競爭對手“打工”—分分鐘就被人抄走了。

    幾年前,智能硬件比較熱鬧,我對此也很感興趣,我應該是中國最早一撥用智能手表的人,三星的還是LG的我忘了,買回來花了半天時間越獄,終于可以用了。

    回頭一想,這事兒其實就兩個賣點:

    第一、你在跟人聊天的時候,如果來了一條微信,直接看手表就可以了。但說心里話,這個需求不剛性,拿一下手機也并非難事,而且我有時候可能還要回復一下,所以沒怎么提高效率。

    第二、可以測心跳、心率、睡眠質量。然而,誰睡覺還戴著手表?而且即使你告訴我昨天熟睡了4個小時,你有讓我熟睡8個小時的解決方案嗎?光提問題但沒有解決方案,也不是剛需。用了一個禮拜發現每天都需要充電,算了,不戴了。

    不知道我講完這段經歷,大家發現一個事情沒有?那就是如果一個產品不是剛需,它所有的問題都是大問題;但只要是剛需,所有的問題都不是問題。比如充電,手機不是每天也需要充電嗎?那為什么天天都在用呢?是剛需啊,但手環、手表就不行。

    所以,只要是剛需,做工粗糙一點兒、價格貴一點兒,問題都不大。

    解決方案做錯了

    剛剛講的話題是想告訴大家,我們想象的剛需(創業家注:用戶痛點),跟實際上的痛點區別是很大的。很多創業項目做的產品與用戶真正的需求,交叉點很小很小。但是對于創業者來說,比這個更可惜的是,剛需找到了,解決方案卻做錯了。

    我們往往沒有意識到大多數剛性需求、痛點,有很多種不同的解決方案。就拿北京的交通來講,想解決堵車的問題,日常限號可以降低20%的車輛上路,收擁堵費或許也有一定的效果。甚至激進一點的方案,每天單雙號就行了,但老百姓不會接受,只能讓我一半時間開車,車價是不是應該也降一半?另外,小區的停車場不夠,大家全停在路邊,把路面交通也堵上了。

    包括減肥,也有很多方案,有的人說我就是喜歡多運動,那你就多運動,有的人說我實在沒時間運動,那就少吃點兒。還有人說,兩周之后拍婚紗照來不及運動了,那就需要扎個針灸什么的減肥。

    任何事情都有很多種解決方案,你用的方案是不是最合適的?如何用精益的方式避免做錯方案的問題呢?

    1.首先是不要閉門造車。不跟用戶接觸,悶頭自己做,一造半年一年,發現做出來的東西沒人要。其實,之所以這么做也是害怕別人把自己的點子偷走。

    但這完全沒有必要,為什么?首先,目前大多數創新還是商業模式創新,這意味著門檻沒有那么高,再藏著、掖著,競爭對手之間也差不了三個月。所以,你最多比人也就領先三個月,但你冒的風險是做了一年沒人要,這個風險不值得冒。還有人擔心被BAT關注到,如果真是BAT的核心賽道,那就早死早超生,這比花了幾年時間再被活活耗死好,所以也不用擔心什么。

    2.其次是不要過早優化。我發現很多創業者核心需求還沒有被驗證,就開始做優化去了。這就好像做了一個可以吹頭發的手機還沒賣出去,就開始考慮怎么把手機做成超薄的了。這顯然是不對的,核心需求都沒驗證,搞那么多附加功能干什么呢,這沒意義。

    3.最后是不要過早擴張。一個吹頭發的手機都沒賣出去,就開始考慮建廠量產、找渠道銷售,這顯然是不對得,因為你的核心需求沒被驗證,做的越大實際未來的成本越高。

    其實成功的創業者也并沒有先知先覺,想要直接從A點看到B點,拉一條直線過去,這是不現實的。只能不斷的通過嘗試,去逼近最終的有效方案。在這個過程中,要快速試錯、低成本試錯。

    大家可能會覺得挺高深,但其實精益這兩個字一點兒都不高深,因為每個人在生活上都是很精益的,只是你不覺得而已。

    比如你從北京調動到深圳工作了,帶著老婆、孩子去深圳安家,你面臨的問題是買房,買房要考慮很多因素,首先是這個片區治安好不好,學區環境好不好?然后是交通環境好不好,離單位近不近?生活是否方便?周邊是否有很多商場、餐館、公園。剛去深圳的人,通常來講可能不會立刻買房,那么你看,很多人都知道先去租房,這就是一個低成本快速試錯的方案。

    再簡單點,自助餐都吃過吧?大家都是上來看著喜歡的,少量各拿一些,覺得真的好吃再使勁吃,沒人上來盯著一個直接吃飽!其實也是同一個道理。從這個意思上來說,每個人都是生活中的精益者,只是你一直沒感覺到。

    忽略了隱性成本

    很多創業者往往記得該怎么把產品做得精益,卻忽視了精益是一個整體的過程。在講這個之前,先講一下:顯性成本和隱性成本。

    顯性成本:也就是表面的能量化的成本,雇了多少人,辦公成本是多少。

    隱性成本:無法精確計算的成本,比如內外溝通的成本,團隊的磨合成本,你沒法量化這些東西。

    創業者最常見的不精益的問題就是:非常在意顯性成本,但經常忽略隱性成本。

    通常,把員工工資壓的很低;或者招收新手,以及不那么優秀的人;或者找過于簡陋的辦公室。這確實在顯性成本上降低了,但大大提升了隱性成本。隱性成本包括什么?使得招聘效率很低,帶新手非常浪費時間,辦公環境太差,導致你想招的那10個人,8個都不來了。

    我現在也投了一些企業,也會對他們講,你們招聘不要像我創業時候那樣,因為迅雷那時候真是沒錢,第一年全靠自己的錢。而現在靠譜一點兒的創業者前期拿到投資非常容易,所以不要過于吝惜。

    我特別不贊成公司早期就各地開分公司的做法。通常開這種分公司都有些誘因的,例如當地政府給你一些政策,或者給你房租免費,或者每招一個大學生補多少錢,而且人力成本肯定低嘛。但是他們忽略了溝通成本。迅雷在1000人的時候,我們仍然發現北京、深圳兩地的溝通效率比在一起工作的時候低太多了。創業公司其實更需要效率,因為節奏更快。所以“顯性”上你賺了點小便宜,但是“隱性”上你降低了效率。

    此外,也不要為了省房租把辦公室搬到郊區或者很偏遠的地方,搞得自己每天上班得花兩個小時,員工也不愿意來。

    最后,特別想跟大家分享一點,如果我再創業,100個人之內的時候我絕對不會招新手,新手培育和磨合成本高,規模再大一些才會考慮帶一些新人。

    說了這么多,最大的隱性成本是什么?一定是時間成本。精益能幫助大家做什么?節約時間、減少浪費。創業者最大的損失是什么?不是任何形式的錢,而是辛辛苦苦加班加點做出來的東西沒人要。

    如何保持精益

    相信有很多創業者,在取得一定成績之后,發現團隊很難再保持原來精益的狀態了,很多事情的流程越來越長,推進越來越慢。的確,成熟企業的內部創新是很困難的事情,一般都會面臨五個問題,這個我絕對是過來人了。

    1.堆人。企業做大之后,內部創新通常遇到的典型問題就是,我有人、有資源,希望能夠盡快把產品做出來,盡快把業務做大。所以一上來,就在項目上放50人,人多力量大嘛。

    但大家知道這里面最大的問題是什么?無論是內部創新還是外部創新?最需要驗證的都是需求,而需求跟你放多少人沒關系。如果沒需求,放2個人還是放50個人都一樣,但你放2個人還是放50個人的浪費是截然不同的。

    2.管理。用成熟業務的管理模式管理創新,包括哪些呢?KPI設置,管理創新業務到底要不要KPI?

    3.高層干預太多。當然,我們認為這些都是友好的干預,特別積極的天天問你怎么樣了,用了產品后還提出各種建議。這種友好的干預,好還是不好?

    4.激勵。創新業務做起來到底如何激勵?

    5.公司對于創新失敗的團隊,還能不能給予認可?會不會影響他們的績效,會不會影響他們的晉升,以及公司有沒有容忍創新失敗的寬松環境?

    這和創業公司是不同的,因為創業公司非常簡單,做不成這個事兒咱們就散伙了,也不存在容忍之類的問題,無所謂。但在成熟的公司,一旦事情做不起來,費時、費錢、領導人會失去信譽,同時創新失敗團隊士氣會低落。

    這些問題怎么解決呢?

    1.企業內部創新一定要用敢死隊,同時要做到風險透明化。雖然這個項目我們覺得有機會,而且做起來了價值很大,但仍然要跟組員講,做不成的可能性還是很高的。失敗很正常,大家都要有這個心態。而不是上來就給很多承諾。對于創新業務,我們永遠都要心存敬畏。

    講清楚后,建議采用“自組織”的方式,讓有信心,愿意承擔失敗風險的人進來,沒這個心態的人換個部門去做成熟業務。我特別不建議內部創新的時候用畢業生,因為畢業生沒有社會經驗,對失敗的忍耐度要低很多,一經失敗,便會覺得這公司不靠譜,算了!我還是換個靠譜的公司。而一個老炮,則會沉穩很多。

    但是任何公司老手都不多,沒有老手怎么辦呢?那就保持小規模。經典的小規模就是三個人,一個產品,兩個研發,產品兼設計師,三個人都是測試。反正最開始面對的都是核心用戶,容忍度很高,愿意和產品一起成長。畢竟,一個三五人做不好的項目,三五十人也一定做不好。

    2.從管理來講,一定要獨立運作,微信就是個很好的例子,離的特別遠,想管也管不了。高層最好不要騷擾,說騷擾稍微重了一點,千萬不要隨時噓寒問暖,你是老板聽你的還是不聽你的?

    然后,對產品的發展不要做任何約束,就像VC投企業一樣,要做到只幫忙不添亂,創新部門的產品經理,主動找你說需要什么資源再幫忙。

    3.一定要去KPI。為什么?這個業務未來是什么樣子都不知道,你也不可能知道怎么定KPI。而且,說白了,假設這個產品經理是個有經驗的人,你定什么KPI我肯定都能拿到,唯KPI論。

    比如,你要求APP用戶數達到多少,這很容易,我去買積分墻。然后,你發現這太容易蒙人了,就要求留存率,那我就天天N個Push,而且放大內容尺度,留存率肯定高。你要求DAU,我就做活動。你要考核收入或者利潤,外一做不到我就自充值,國內上市公司收購游戲公司,這都是“明規則”了,反正是股民買單。

    4.團隊激勵,包括物質層面和精神層面,特別是對創新項目,我們叫做重獎輕罰,或者重獎不罰。因為,創新業務大家都是冒險做的,在這方面必須要尊重人性,要做好協調。創新部門獎勵的過多,別的部門不平衡,說我天天也加班,為什么他升的這么快?而獎勵的少,創新部門就沒有奮斗感,畢竟沒有那么多活雷鋒。同時年終獎不要看業務的結果。

    5.從文化角度,要容忍失敗,Google做出這么多好的產品,其實都是建立在巨大失敗的分母上的。你不能說分母失敗了,就把他趕就跑了,絕對不能以成敗論英雄。

    我們在這方面曾經有過非常慘痛的教訓,高調的說要做一個項目,還把這個項目負責人請到年會上講。但這個項目沒做起來,最后管理層肯定很沒面子,做事的人也一樣,直接離職了。

    最后一個非常重要的課題:創新到底要在體制內,還是體制外?研究這個課題,我還真的花了一些精力。

    拿百度舉個例子,百度其實在過去十幾年做了很多創新業務,有的成功、有的失敗,有的是在體制內、有的是在體制外。這之間有沒有什么規律?我在這方面做了非常深入的思考,總結了這幾點規律:

    創新業務要分為幾類:

    1.提高核心競爭力型的,包括百度貼吧、百度百科、百度MP3。目標是提升用戶黏性、提升搜索質量,所以這樣的創新項目一定要在體制內做,因為這就是核心競爭力的一部分。

    2.資源輸出型的,包括愛奇藝、去哪兒。這跟提高競爭力型的有什么區別?資源輸出說白了就是賣流量,可以賣給愛奇藝,也可以給優酷、搜狐,并不影響核心業務的用戶體驗。這類業務,沒做起來,無所謂,做起來了,錦上添花。所以,要考慮在體制外。

    3.毫無關聯型的,比如網龍是做游戲的,做了個91,賣給了百度。這和VC投資是一樣的,跟企業毫無關聯,理論上應該放在體制外做。

    三問三答

    1.我應不應該留在大公司內部創業呢?

    程浩:看你是不是在公司主賽道上,但主賽道上的項目一般來講都是通過事業部的方式管理。如果內部創業不在主賽道上,那就有點懸了。大樹底下好乘涼,這句話對內部業務創新來講完全是錯誤的,準確來講大樹底下完全曬不著太陽,如果你不在公司主賽道,那么所有資源都輪不到你。

    而且,公司對非核心賽道也沒有戰略耐性。初創業務,一定會有各種試錯過程,但如果你在內部做,公司不給你韜光養晦的時間。一旦整體經營不好的情況下,首先砍的就是你這個部門。

    2.很多VC都要求我幾句話把項目說清楚,這是不是合理的?

    程浩:當然,而且最好一句話。微軟的業務和戰略復雜不復雜?新的CEO上臺之后就七個字—移動為先云為先。對創業者來講,必須要很精煉的把你做事情講清楚,甚至講給那些對你這個領域不了解的人,讓他們明白。事實上,我看了太多的項目,凡是啰嗦了半天沒說清楚的,基本上都是沒想清楚。

    3.如何引進外部豪華團隊?

    程浩:這個問題我確實研究過。因為我們既有成功的經驗,同時也有很慘痛的教訓。引進高管有幾個步驟,看完這個人的簡歷,跟他聊完感覺特別好,你的工作完成了百分之多少呢?10%。你光對他感覺好沒用啊,你還要吸引他來我這兒。他動心了,完成了多少呢?20%。

    彼此感興趣,總得出方案吧,他最終在方案上簽字了,完成了百分之多少呢?30%。然后這哥們兒提出辭職流程了,他的老板肯定也想挽留嘛,挽留無效,他堅決來你這兒,完成百分之多少呢?40%。

    剩下60%是什么?是如何讓這個有能力的人,在內部真正發揮價值,建立起他的威望。我們的慘痛教訓是什么呢?對這個事情太樂觀了,急于求成,把很多業務都交給這個豪華背景的高管了,但他也不是什么都擅長,結果是精力被極大分散了,最后發現沒有一個業務做的出色。這就產生一個問題,下面所有高管都不服他。

    所以我們總結了幾個經驗,不管人來之前把餅畫的多大,來了之后都先從一件事開始干,要讓他聚焦。而且,要做你認為最有可能做起來的事兒,讓他建立這種信心,然后不斷的循序漸進交給他更多的事,這樣才能整個把他這個人的地位建立起來。

    VP和VP級以上的叫空降嘛,大概成功率1/3,但即使我今天重新做,成功率也只有1/2,空降高管無論怎么樣,都是有風險的,所以大家不要對這個事兒太樂觀

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