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    品牌營銷的模仿與創新
    2019-04-18 全球品牌網  劉革

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     小米賣瘋了?

      從2012年1月11日12∶50到1月12日23∶00,第三輪供貨的50萬部小米手機(微博)全部售罄。加上此前經過售前預定和兩輪開放購買累積售出的50萬臺,小米手機4個月的總銷量達100萬臺。這個數字如果確實的話,小米手機將又是中國營銷史上的一個奇跡:曾經明確提出要挑戰蘋果手機的聯想樂Phone,上市長達一年也沒有達成原定的百萬手機銷量。盡管這個數字被眾多專家、消費者質疑,盡管小米手機今后的發展還有待觀察,但無可置疑的是,小米手機在品牌和營銷上開了個好頭。同時,小米手機也被指模仿蘋果的渠道政策:通過直銷來構建銷售渠道。在此之前,國內大部分手機廠商都沒有采取蘋果的渠道體系模式,因此,也引出了“小米的做法究竟是出奇制勝還是自取滅亡”的話題。

      模仿與創新,一直是商業永恒的話題。那么,在品牌和營銷上,哪些品牌和營銷要素經常被模仿?品牌與營銷要素的模仿式創新能帶來哪些優勢?跟進者應根據哪些因素進行創新組合?在與競爭對手短兵相接的競爭中如何出奇制勝?

      商場永遠是勝者為王,無論是模仿還是創新,都不過是手段而已,結果才是最重要的。因此,我們應把關注點落在“模仿和創新”的成功要素上,特別是在品牌和營銷層面。

      關注消費而非競爭

      中國已經步入消費時代。在經濟學界,中國的消費占GDP比重過低一直是學者們糾結的心病。一個典型的發達國家其消費會占到GDP的三分之二,而中國的這一數字僅為35%。盡管如此,中國毫無置疑已經步入消費時代。中國的城鎮居民人均可支配收入從1990年的1510元增長到2010年的19109元,增長了12倍多,2010年中國的社會消費品零售總額達到了15.45萬億元。這是一個龐大到任何一家企業都無法忽視的市場。消費時代的中心應是消費市場,而非競爭者。“模仿”的潛臺詞是模仿競爭對手或成功企業,而在消費時代,企業不能停留在簡單模仿競爭者的做法,而應研究與模仿競爭者或成功品牌對消費市場的改變與作用。

      中國消費市場最大的改變是消費者從“需要”到“要”的改變。傳統營銷學一直將“需求”作為研究對象,而事實上現在消費者的大部分需求供應都是過剩的,消費者已經從“我需要”變成了“我要”。蘋果手機的成功,并不是提供給消費者一個打電話的需求,而是成功地把蘋果手機變成了“我要”的一個產品。前段時間,ZARA品牌不斷傳出質量問題。一般情況下,產品質量是一個品牌的核心要素,但是我們觀察到,質量問題并沒有影響到ZARA的銷量。原因在于,ZARA深刻把握到了服裝消費領域消費需求的變化:現在很少有人會將一件衣服穿上幾年,多款式、時尚才是ZARA的消費者想要的東西。因此,“一流設計、二流價格、三流品質”成了ZARA迅速擴張的法寶。

    模仿本質而非表象

      有人說小米手機的成功是模仿了蘋果的銷售模式,也有人對小米手機今后的持續發展提出了疑問。那么,我們先來分析一下蘋果手機成功的本質是什么。從表象上看,蘋果手機的成功源于漂亮的產品設計、一流的用戶界面、獨特的銷售渠道、創新的傳播手法等。如果從實質上分析,蘋果手機及蘋果其他產品成功的原因在于,喬布斯創造了一個完整的價值鏈,并且牢牢占據了這個價值鏈的核心。從研發、制造、銷售、軟件等各個環節,蘋果對各個價值鏈環節中的利益進行了重新分配,使得價值鏈中的每個成員都能從中獲利。這樣的一個商業生態系統既保證了蘋果的持續發展,又使后進入者很難模仿。因此,品牌和營銷僅是蘋果實現價值鏈的最后一個環節。如果從這個角度看,單純模仿蘋果的任何一個環節,都只會是表象的模仿,抓不住本質。我們看到小米手機主要是在銷售環節進行模仿與創新,難怪會有人對其后續發展提出疑問。

      理解品牌成功的本質脫離不開對消費市場的把握,腦白金的成功源于對中國消費市場“送禮消費”的深刻理解。其他企業如果想模仿腦白金,就要模仿它在送禮消費中的作用,而不是簡單模仿其產品或廣告公關手段。王老吉(微博)的成功在于迎合了中國消費者對傳統中醫文化的認知,因為“上火”這個概念僅存在于華人文化里。后來者如果要模仿創新,就要從傳統中醫文化及消費者需求與認知中提煉,而不是停留在涼茶概念上。

    模仿領先品牌成功前的做法

      娃哈哈的模仿式創新策略一直被人們津津樂道,也有很多企業在模仿它的多產品策略。在談到品牌延伸的時候,娃哈哈也一直被作為成功的案例來闡釋。這也難怪,因為一個品牌在成功后被關注的可能性更高。而成長型企業需要關注的,恰恰是一個品牌成功前的做法,而非成功后的做法。很多人已經淡忘,娃哈哈的成功始于一個叫“兒童營養液”的產品,它是依靠聚焦于一個細分市場的產品建立起強大的分銷網絡后,才采用多產品策略的。如果沒有強勢渠道的依托,多產品策略可能只是一個美好的設想。在中國成功品牌的背后,相同的例子有很多:杉杉的成功是因為聚焦在西服格蘭仕的成功是因為聚焦在微波爐格力的成功是因為聚焦在空調,勁霸的成功是因為聚焦在夾克,喜之郎的成功是因為聚焦在果凍……

      “一葉遮目,不見泰山”,很多企業在研究成功企業的做法時,往往只看到了成功企業成功后的做法,而忽略了這些企業在成功前的努力。比如,寶潔多品牌戰略看起來很美好,但中小型企業沒有資源和能力實現。一個品牌成功后更多的做法是用來穩定和鞏固市場地位的,這些做法并不適合品牌的創建。

     系統支撐,單點突破

      任何企業都很看重投入產出比,如果面面俱到地模仿,不僅投入的成本高,產出的效益也并不一定大。一些理論工具和模型都是全面考慮的框架,比如,營銷的4P理論從產品、渠道、價格和推廣上給出了策劃的方向。而企業在實際執行的時候,一定要系統考慮,單點突破。

      一個餐飲企業如何提升營業額?可以增加和調整菜單,重新裝修用餐環境,增加推廣預算,豐富各種價格帶做到豐儉隨意……這看起來很好,可實際上企業的資源有限,不可能全面投入。這樣的方案適合任何一家餐飲企業,更要命的是無法保證方案實施后一定可以解決企業的營業額問題。海底撈的成功是因為突出了服務,全聚德(29.50,0.20,0.68%)的成功是因為突出了正宗,企業在模仿成功企業的時候,必須在系統思考后,結合企業的優劣勢找到突破口。

      海底撈因為服務特色而取得了成功,后來者是不是依靠單純的服務模仿就也能夠成功呢?我們在策劃工作中遇到了這樣一家餐飲企業:菜品很有特色,也很受顧客喜歡,但服務極差,經常受到顧客投訴。客戶找到我們希望能夠解決服務差的問題,常規的做法是制定一系列的服務標準,并在招聘、培訓、流程上下工夫。如果這樣做的話不但投入大,還需要很長時間才可能見效。經過系統思考,我們反其道而行之,提出了“只賣菜品,不賣服務”的概念,把服務差從企業的劣勢轉化成餐廳的“特色”。在實際執行后,這一概念成為餐廳顧客津津樂道的話題,營業額不降反升。所以,企業在考慮模仿和創新的時候,可以全面模仿成功企業的系統,但一定要結合自身的優勢,在單點上重點投入,進行差異化創新。

      托爾斯泰曾經說過這樣一句話:幸福的家庭家家相似,不幸的家庭各個不同。套用在品牌和營銷上就是:失敗的品牌個個相似,成功的品牌各有不同。我們在品牌和營銷上的模仿創新,要將關注點放在“各有不同”上。

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