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    楊昌順:新GSP或將催生新藥代理聯盟(認證投入風險高,新藥代理分銷型公司面臨兩難抉擇)
    2019-04-18 全球品牌網  楊昌順

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    新GSP或將催生新藥代理聯盟


      ——認證投入風險高,新藥代理分銷型公司面臨兩難抉擇

    3月19日,國家藥監局發布了新修訂的《藥品經營質量管理規范》(下稱“新版GSP”),該規范將于2013年6月1日起正式實施。新版GSP全面提升了企業經營的軟硬件標準和要求,提高了市場準入門檻。從江蘇遼寧貴州云南等14個省市的調查信息來看,大約有20%的批發企業、15%的零售企業已經基本符合新修訂藥品GSP認證相關條件,預計有30%的批發企業、20%的零售企業可通過自身努力通過認證。也就是說,1.3萬家批發企業中,有接近1萬家可能不能通過認證。

    中國80%的生產企業主要依靠批發企業代理分銷將產品銷售出去,剩下的20%里還有一半也存在代理分銷業務,醫藥批發企業是中國新藥進入終端的必經之路,數以萬計的批發企業或將退出歷史,這將對中國從事新藥代理分銷的醫藥公司產生什么樣的影響?它們將如何走出困境?這是新政策下即將催生的一個新問題。

    新藥代理企業:進退兩難

    根據業務模式不同,醫藥批發企業(醫藥公司)大致分為以下4類:終端批發配送型醫藥公司、倒票型醫藥公司、新藥代理分銷型醫藥公司、生產企業設立的營銷公司。

    終端批發配送型醫藥公司經過近幾年的合并整頓,已經形成了全國性和區域性的大型醫藥批發龍頭企業。據相關數據顯示:中國現有批發企業是13627家,5000萬元以上的批發企業是577家,商業銷售規模7084億元;一般的批發企業主要靠賺取5%~10%的配送費,商業毛利率7.6%,純利率只有大約1%,非常有限。盤子大、利潤低,整體運行效率低,重復消耗厲害。而13000家中小型批發企業,平均營業額不過500萬元,他們各有各的盈利模式,雖然營業額不高,但許多公司贏利率及利潤額都遠遠超越行業水平,有統計說這些企業市場份額不足50%,卻占據了行業80%的利潤。中小批發企業也是推動行業發展、促進醫藥事業前進的一股強大力量。

    新版GSP的實施,使得這些中小型批發企業面臨著生死決策:進則嫌門檻太高,風險高過機會;退則意味著十幾年的市場積累可能不保,如何叫人甘心;有意被大型企業收購,可是大型企業的胃口一時沒這么大,暫時還消化不了如此多數量的企業。可以說是進退兩難,舉步維艱。

    目前國內新藥代理分銷型醫藥公司主要分為3種:全國性的總代理醫藥公司、省級或區域級代理醫藥公司、掛靠在各種批發企業的醫藥公司及自然人。

    全國性的總代理醫藥公司往往靠一兩個獨特產品,一年幾千萬元至數億元的規模不等。這些公司人員數量不多,但是盈利能力強。它們有資金,但是因為經營品種單一,投資新版GSP認證,會造成資源的極大閑置,抬高運營成本

    做得好的省級或區域級代理醫藥公司一般掌握幾十到兩三百個產品資源,一年在省內能形成2~5億元的銷售規模,難以進一步突破。這種類型公司靠輕資產取勝,通過較少的人員、快速地分銷實現資金的周轉,他們賺取利潤,主要靠資金的周轉效率,如果資金積累不到位,規模上不去,投資新版GSP,負擔就會過重。

    而掌握當地醫院資源的批發企業和自然人則靠多年人脈的積累,與醫院有千絲萬縷的關系,無論政策如何變化,這些人總能找到他們的生存空間,所不同的是以何種形式出現。

    全國總代及省級代理醫藥公司一般的業務模式是按照藥品的底價進行采購,略加一部分毛利后以稍高的底價將藥品銷售出去,在業務量不大的時候,完全可以以掛靠的形式存在于過票公司或者正規的批發配送型醫藥公司,當業務量已達數千萬元乃至數億元后,就必須要有自己的醫藥公司以利資金安全。GSP的許多軟硬件要求很多都是為了批發配送型醫藥公司所設,但對于新藥代理分銷型醫藥公司來說卻并不是很需要,投資就會大大增添成本。

    而如果不投入新版GSP,就沒有自己的法人實體,新藥代理分銷型醫藥公司的業務必然不得不掛靠在通過新版GSP認證的商業公司處,或者掛靠在生產企業,從生產企業領取分銷傭金,無論哪一種形式,比起自己的實體,經營風險大大增加,便利性則大大降低。

    路徑選擇:新藥推廣聯盟

    上文筆者已經提到新藥代理分銷型醫藥公司的各種出路,此處筆者重點推薦新藥代理分銷型醫藥公司的戰略選擇路徑之一的“新藥推廣聯盟”。新藥推廣聯盟將是新藥代理分銷3.0時代的重要特征。

    1.必要性

    如上文所述,單家公司投入GSP是不劃算的,不做投入,通過掛靠將增加運營的風險,降低運營的便利性;同時考慮到醫藥政策頻出,降價仍頻,已經有幾千萬元乃至數億元銷售額的公司感覺后期增長乏力,難以短期內實現大的跨越式發展;單個地區的代理商與廠家的議價能力弱。若干家類似的分銷型醫藥公司結成聯盟,共同投入GSP,降低運營成本和風險,同時提高與廠家的議價能力,增強盈利能力。在一個大的平臺下,可以瞬間集結數十億元的銷售額,或從此具備在資本市場游弋的能力,從而實現自身及聯盟者的多方共贏。

    由此可見,無論是從自身的穩健運營出發,還是從中長期發展出發,若干家新藥代理分銷型醫藥公司組成聯盟都是有必要性的。

    2.可行性

    通過組建聯盟建設新藥代理分銷平臺是否可行,主要考量法律、政策、資金、人員、代理權等方面因素。

    從新藥代理分銷的業務形態來看,組建一家新的批發公司,或者在原有批發公司的基礎上進行改造,在法律、政策方面都是沒有問題的;資金投入由于是多方共同投入,減少了自身的投入,也是可行的;人員方面更不是問題,聯盟各方原有人員可以通過優化組合實現,必要時再聘請關鍵管理人員;代理權一般都是跟隨市場實際操作者的,當操作者提出將業務裝入一家新公司時,生產企業是不會有異議的,因為其要的是實際銷售結果,而不是產品在哪個平臺上銷售。由此可見,組建聯盟具有可行性。

    另外,許多企業家通過多年的積累,已經完成了最初的原始積累,追求更高的社會認同及自我價值實現應該是當前共同的心理需求,在新版GSP高壓下,聯盟的形成可以促使這一需求獲得一定程度的滿足,使得聯盟既順天:符合國家加強產業集中度政策需求,又順民意:滿足企業家自我實現需求,使之可行性大增。

    3.實現路徑

    聯盟實現路徑類似于組建一家新公司,只是公司股東較多,需要在較多問題上達成一致,需要較高影響力的人來協調。

    1) 召集:由行業具有一定影響力的人發出號召,吸納核心成員組成理事會,并盡快產生辦事機構;

    2) 設計:對聯盟的目標成員、具體組織形態、架構、運行模式、股本構成及其依據等進行設計并獲得理事會通過;

    3) 設立新公司,將新公司作為聯盟的具體運行載體。

    4) 確定聯盟定位、品牌、目標等運營要素;

    5) 新公司通過新版GSP;

    6) 聯盟成員將原有業務裝入新公司;

    7) 新公司開始運營。

    4.贏利模式

    贏利模式主要是通過聯盟帶來規模效應,從而提高上下游議價能力獲取利潤,同時專業化的學術推廣能力是另外一個重要的贏利來源。

    1)贏利點1:如收取2%商業運營管理費用

    2)贏利點2:合作采購,可能不同省份聯盟成員共同代理某一產品,可以集中采購,增強同廠家的議價能力,也可調劑銷售;

    3)贏利點3:集中供應,單一企業或個人同大型物流洽談配送費率難度較大,如果是平臺統一給國控等巨型商業洽談產品配送,費率會下調,甚至可能針對市場份額穩定銷售量靠前的企業、產品采取先付貨款方式;

    4)贏利點4:多省代理或全國代理,根據行業規則加價銷售。

    5)贏利點5:學術推廣服務費。國內企業學術推廣仍然在追趕合資企業的途中,許多企業還具備學術推廣的能力。學術推廣成本高、周期長、見效慢,高水平人員稀缺。通過批發企業的集中釋放出的大量醫藥自然人,引導、培訓他們向專業化學術推廣發展,公司統一承接、安排推廣任務。生產企業(委托人)可選擇按任務量、銷售額、時間段等多種有利于降低成本、提高效率、減少風險的方式付費。專業化學術推廣將是本模式的重要贏利來源。

    綜上所述,新版GSP認證是一件令新藥代理分銷型醫藥公司糾結的事情,同時也預示著新藥代理分銷3.0時代的到來,這一時代將以新藥推廣聯盟為重要特征,經過分析可知,對于新藥代理分銷型醫藥公司來講,聯盟具有必要性及可行性,實現路徑可操作,贏利模式明確,必將為行業發展貢獻正能量。

    原文發表于《醫藥經濟報》(130415)流通版:http://web.yyjjb.com:8080/html/2013-04/15/node_4182.htm

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