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    跨國公司的中國進退
    2019-04-15 全球品牌網  謝祖墀

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    進還是退,這是一個問題。近期有兩個關于在華跨國公司的報道引起了廣泛的關注,一個是跨國公司在中國的“戰略性撤退”,報道中列舉的百思買、百事、達能雀巢等公司都是各自行業中的翹楚,如今它們卻面臨在華收縮陣線的局面;另一個是:由于中國市場的崛起,通用電氣飛利浦英特爾等跨國公司正把中國作為其重要的“第二故鄉”。

    這兩則報道看似有些矛盾,但其實也正反映出了在中國這個競爭激烈的市場中,跨國公司目前的生存現狀:那些在中國已經取得成功的跨國公司在未來會繼續加大在中國的投資,而一些在中國發展并不太理想的跨國公司,一部分會退出中國市場,還有一部分會調整目前的中國戰略。需要強調的是,在中國這樣一個飛速發展的、體量巨大的市場中,無論是跨國公司,還是中國本土的國有企業民營企業,都會面臨很大的發展或生存壓力。


      “失意”公司的普遍問題

    在全球任何一個市場做生意都會有風險,中國也不例外。我們要從兩個方面看待這個問題,首先,中國是一個歷史非常悠久的國家,所以有中國的特性存在。其次,中國又是一個很新的國家,真正的開放嚴格來講是從1992年鄧小平南巡才開始,發展至今剛剛20年時間,對于一個企業的發展來說是非常短的,上到中國政府下到中國的企業和顧客,都處在學習的過程,摸索到底什么是有中國特色的社會主義市場經濟。在這樣的大背景下,在已經形成了一套行事方法、價值觀的中國市場,跨國公司在進入之時就要考慮哪些戰略和方法是適應中國市場的,哪些是不適應的,從而進行相應的調整。

    在應對中國日益激烈的競爭環境之時,要想在中國取得成功,跨國企業需要擁有韌力和適應力。它們必須著眼于長遠,也需要能對發生的變化迅速反應。它們還需要了解成千上萬中國企業家的動力源泉以及中國政府的考量。當我們在冷靜觀察和分析中國市場中那些“失意”的跨國公司時,它們或多或少都存在下面三個主要問題。

    第一,中國市場發展快速,尤其是在開放的市場里競爭對手非常強勁,許多跨國公司并不能適應中國市場的瞬息萬變。很多跨國公司只是將全球其他市場的產、服務、商業模式移植到中國,對中國客戶缺乏深度了解。與此同時,中國正孕育出一批實力強大的本土領軍企業,與它們展開競爭是跨國公司面對的新現實。這些本土企業更接近和了解消費者,重生產價廉物美的替代產品,重視營銷和分銷戰略,它們開發的新產品和創新型銷售模式都極為貼合中國消費者的需求。在這方面,一部分跨國公司因為缺乏有效的本土化策略,而在本土領軍企業面前難以施展拳腳。

    第二,許多跨國公司忽視了中國具有龐大發展潛力的三、四線城市市場,或者有些雖然已經意識到,但從一線市場下沉到三、四線或更深市場時,不知怎樣有效操作。在跨國企業忽視三、四線城市的同時,中國的本土企業獲得了在這些城市中發展的機會,它們將最終在市場上占得一席之地并逐漸延伸至二、三線城市。其實,中國的三、四線城市擁有巨大的利潤潛力值得跨國公司“下沉”去尋找機會。由于三、四線城市的市場更加復雜,所以在下沉的過程中,各個行業還面臨著不同的問題,這也是考驗跨國公司能否成功拓展中國業務的重要一環。

    第三,跨國公司總部對中國業務的期望往往不切實際,而中國業務總經理經常未能完善地將中國市場實際的情況清楚向總部報告。因此每隔數年就替換中國區總經理,往往向前走兩步就要退后一步。很多情況下,位于海外的總部往往為中國的戰略或業務做決定,而總部并不能完全了解中國市場的需求,使得許多決策并不適合中國的市場狀況。CEO們一年來中國一到兩次就認為他們對中國非常了解。一些曾經在其他新興市場諸如印度、巴西等工作過,就認為那些經驗可以直接運用到中國。好在很多跨國公司已經意識到了這個問題,根據經濟學人的調查顯示,有40%的大型跨國公司表示,它們已經向大中華區派駐了非常高級別的管理人員,旨在改善對中國的了解,加速總部的決策過程。

    成功戰略的關鍵要素

    雖然中國市場是全球競爭最激烈、最復雜的市場之一,但這絲毫不影響跨國公司搶占中國市場的決心。中國市場的價值已經凸顯出來,最近十年,跨國公司一直在追逐中國的變化,2008年的金融危機加速了這個過程。正因為如此,“第二故鄉”的概念孕育而生。通用電氣大中華區總裁兼CEO羅邦民(MarkNorbom)就曾公開表示:“無論對于通用電氣還是我,中國都是我們的第二故鄉。”來自丹麥的丹佛斯公司(Danfoss)也是最早一批制定“中國第二故鄉”戰略的公司,從1996年正式進入中國市場以來,15年間中國已經成為丹佛斯在全球第三大市場,在華員工總數位居全球第二,并且中國已成為丹佛斯首要的采購市場。

    跨國公司將中國作為第二重要市場有下面兩個戰略層面:第一,價值鏈的整合。將中國業務與全球業務更有機地整合在一起,同時價值鏈的整合也是逆向的整合和創新,在中國或者印度這樣的新興國家,經過市場的洗禮,在當地生產的產品和服務再向全球其他國家出口。第二,運營中心的轉移。除了價值鏈越來越多轉移到中國之外,由于中國市場的重要性,一些跨國公司的區域總部或者某項業務的總部也在轉移到中國。

    我們已經能看到很多跨國企業成功地在中國開拓了新市場,IBM就是最典型的案例。早在2006年,IBM的全球采購部門就從紐約上州搬到了深圳。IBM公司不僅是要加強自身的供應基地,而且是要更好地定位其核心業務之一:幫助客戶加強其供應鏈。隨后,公司正式在上海設立了第二個總部,負責所有新興市場:亞洲、拉美、俄羅斯、東歐、中東和非洲。IBM在北京中關村的研究院是IBM全球八大研究院之一,并設立了IBM第五大研發中心、IBM亞洲最大信息系統中心。IBM從根本上對中國戰略進行反思,不再將中國視為其以美國為中心的業務運營的邊遠角落,而是尋找方法將中國轉變為能產生價值的全球運營核心部分。

    通過我們常年的跟蹤和分析,那些在中國快速發展的跨國公司其實也是有共性可循,值得那些在中國市場遇到瓶頸的跨國公司對照自檢。

    第一,中國團隊的領導者很關鍵。許多企業的成功歸功于其中國區業務掌舵人有足夠的時間和連續性去開展、延續在華的業務。他們中的一些人已經成為了傳奇式的人物:例如肯德基的蘇敬軾、利樂的李赫遜和通用磨坊的朱璽。這幾位在中國市場中扎根多年,對國情有著深入的了解,能夠組建專業的團隊來把握機遇并促進公司的成長。通過穩定且有能力的當地領導團隊,將業務知識的積累和傳授在企業內形成常態,這些植根于企業內部的能力才是許多跨國公司在華獲勝的關鍵。同時很關鍵的是,中國團隊的領導者要能夠非常有效地與總部進行溝通,讓總部給予適當的支持。

    第二,成功的跨國公司在中國的經營都非常有節奏,很有連貫性。失敗的公司有幾個共性,一種是對市場的預期過高,太過樂觀,投入過高,因此很長時間內都不能盈利;另一種是保守的態度,不信任中國市場,只是試探的心態。因此那些在中國成功的企業一般都能夠對中國市場的需求有很深入的了解,對相關環節深度挖掘,非常清楚市場有多大、市場的需求在哪里、客戶需要什么產品和服務、需要多少資源、需要總部多少的支持力度、能夠給總部什么回報等等,這是一套非常系統的工作。成功的跨國企業就是那些清楚每項工作的步驟,并且對每個步驟的內涵都有深入了解的公司。只有對每項步驟都有了了解,才能將商業模式不斷地復制、學習、調整,肯德基、通用磨坊、通用汽車就是很成功的案例。

    跨國公司在把中國作為“第二故鄉”的過程中會面臨著風險,這個過程是必經的,但這只是過渡階段而已。進與退的關鍵在于跨國公司能否充分了解中國商業大背景,并制定相應的、符合國情的中國戰略。

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