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    經理人與元老能雙贏聯動嗎?
    2019-04-04 全球品牌網  景素奇

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    職場如天下,分久必合。三股看似互相較勁的職場角色,如何在積極聯動中產生正能量?這將決定青春期企業未來的生死命運。

    在青春期企業里,老板經理人和元老三者之間是否注定水火不容?其實并非如此,三者也有共生之道,那就是聯動。如果能夠聯動,企業發展目標實現了,老板的想法落地了,經理人階段性任務完成了,職業目標達到了,元老們也跟隨著企業一同成長了,那收獲將是大大地!何樂而不為?

    但要實現聯動,每個角色都應當克服一些固有的思維窠臼。

    經理人應為三方聯動做些什么?

    通過前文分析,我們發現:職業經理人在青春期企業實現三方聯動過程中,看似是被動角色,其實也是主動角色;看似不重要,其實很重要;看似受害者,其實有時也是麻煩制造者。因此,經理人不能僅僅把聯動的成敗歸結為老板和元老。因為畢竟是經理人進入后,一石激起了千層浪。

    ●選擇適合的舞臺

    經理人在選擇舞臺時,應選擇:與自己文化相匹配的企業,與企業階段性需求能力相匹配的企業。這兩看起來容易,但要做到很難。

    首先是文化選擇。文化選擇要考慮兩個方面:首先,與老板風格是否匹配?因為進去以后主要是與老板打交道。即使不與老板打交道,也要與老板類似風格的人打交道。行事風格差別太大時,進入后會很麻煩。因為你不可能改變老板,而改變自己的風格也需要一個過程。其次,與自己原先企業文化風格跨度是否太大?企業文化的風格應該是與老板有關的,但也不僅僅是老板。最近我們推薦一位長期外企工作的人選到國企去,僅OFFER談判就費了不少口舌。因為外企、國企、民企三者的文化是有很大差異的。外企是一切都講清楚才做;民企是你先做了,再說;國企是進來后先觀察一段后,認為可用了再給你派重要事情做,做完事以后再說。企業引進經理人都有明確的階段性能力需求,如果自己能夠承擔這項工作,再進入;如果沒有信心和能力,就不要僅沖著職務和薪水貿然進入。

    ●全盤學習,學教相長

    進入后,經理人一定要先觀察學習。向老板學習,也要向元老學習。只有抱著學習的心態,你才能快速地和大家融合在一起。任何一家企業發展到青春期,能有實力引進職業經理人,都有可稱道的地方,只是老板和元老已經無力把企業引向更高的階段。經理人要想干成事,首先應該學習企業的歷史。不學歷史,就不知道企業的現在是怎么來的,也就不知道企業該如何奔向未來。因此要態度謙遜、誠懇,真正塌下心來觀察學習請教,這樣無論是老板和元老都會認真給你講解。千萬不要以師自居,千萬不要嘲笑老板和元老們的做法土,千萬不要動輒拿你過往的大企業和名企業做法類比,千萬不要把元老當作敵人對待,要在肯定他們做法好的部分基礎上,再告訴和演示更好的辦法,讓元老們一看就懂,一學就會。這樣你就循序漸進地和大家融合在了一起。就這樣,從向老板和元老學習起步,然后悄無聲息地成為老板和元老的教練,大家教學相長,很快經理人和老板以及元老就能融合在一起。

    ●看準了才行動

    當經理人和老板以及元老們融合在一起后,大家才會真正告訴你企業問題的癥結所在,你再從專業的角度判斷問題的癥結在哪里,抓住自己有把握做好的事情,且容易被大家接受認可的事情,形成自己切實可行的操作方案,并就自己的方案在實踐中自己再觀察和模擬,反復確認自己方案的可行性。總之,看準了再行動。不要自己只是個想法時就找老板談去,結果老板幾句話就把你問住了。

    ●與老板和元老一起行動

    當自己看準了,且有了切實可行的方案后,瞅準機會先和老板溝通,讓老板就你的方案提出具體的建議意見,把老板的意見融進來。這樣就把老板拉進了你的意見方案中。另外,就可能涉及到關鍵元老的,要時常請教元老這個難點怎么解決,讓元老發表見解,把元老的意見和主張也融進方案中來。當涉及各個元老操作的環節都征求完后,再和老板溝通上會。在會上,你要告訴大家:某某環節是某某元老的意見,整個方案是老板拍板定的。這時這個方案就變成了老板和元老一同參與的方案了,然后你來操作執行。這樣的方案正常情況下是會成功的,因為你讓老板和元老一起行動了。這樣,作為空降經理人的你,就基本打勝了入職后的第一仗。

    ●功勞歸大家

    當你打完一仗,有所成就后,老板和元老們心里自然有數。老板會認為你有本事、有水平,會很快給你派新的活兒,這時你能否繼續獲得元老們的支持?有一個關鍵點就是分功。第一場戰役打下來,取得了成績,一定不要貪功,應該把功勞歸功于老板和元老,尤其參與意見和戰斗工作的元老。你這一讓功,大家更敬佩你。如果你搶他們的功,當你繼續新的戰役時,很有可能大家就不配合你了。這一點必須心里明白,而且也必須真的這樣做:在老板面前要肯定老板的領導和元老們的支持,在大家面前更要肯定元老們的功勞,甚至可以鼓動老板開一個慶功表彰會,即使是口頭表揚也行,肯定元老們在第一場戰役中的貢獻。這樣做,就算真正鞏固住了你的第一場戰役。時間長了,大家就會樂于接受你的領導和指揮,漸漸地你就由最初和元老一起行動,變成了協調指揮元老們一起行動。

    元老們應為三方聯動做些什么?

    從天性、能力和利益角度分析,似乎元老們就是企業發展的最大障礙。其實未必盡然。

    從感情和主觀愿望上來講,元老們也是希望企業繼續做大做強,以增強自身的自豪感和成就感。所以元老們并不是反對企業做大做強,而是出于懶惰天性和過時能力與主觀愿望及情感的矛盾之中。元老們也不是不想引進職業經理人,而是希望將引進的職業經理人置于自己的領導之下。但老板不這么想:你自己水平都不夠,還能領導別人?

    那么,元老們如何在老板引進職業經理人后,實現聯動呢?

    ●正確認知自己

    元老們在企業干久了,甚至是和老板一路走來,應該認知到自己確實有惰性,這是天性。沒有外力,我們很難戰勝天性。而能力也確實有瓶頸。如果你在一家企業呆上五年,你曾經擁有的過人能力也差不多與企業同步了。要想使企業做大做強,必須有外部更專業的先進力量進來打破平衡,才能推進企業發展。而在企業未來發展壯大的過程中,自己擁有的優勢就是對企業的認知和了解,對企業的情感和期待,和對老板的熟悉和建立的忠誠。

    ●分析老板為什么要引進職業經理人

    只有理解了老板引進職業經理人的目的,才能正確找出應對方法。如果想與企業共同成長和發展,就應該像老板那樣思考問題。雖然,你達不到老板的水平,但思考問題的角度可以像老板。

    ●像老板那樣對待職業經理人

    職業經理人進入企業后,由于處于弱勢地位,元老們應主動幫助職業經理人熟悉和了解環境,支持經理人開展工作。如果經理人是塊料,正好為企業發展做出應有的貢獻。如果不是塊料,自然干一段時間就會被淘汰掉,自己也沒必要去阻礙經理人的發展。同時,應包容新進經理人的錯誤,及時幫助經理人改正錯誤,而不是嘲笑經理人出丑,甚至故意設置陷阱,讓經理人出錯。

    ●積極向經理人學習

    當企業引進職業經理人后,除了支持經理人開展工作外,還應主動向經理人學習。畢竟企業費了很多氣力引進的職業經理人,肯定有優于自己的地方,應學習經理人的專業長處和職業化程度,無論經理人是你的上級、同級還是下級。

    ●主動配合老板完成經理人進退

    經理人能進就能出。無論是經理人主動辭職,還是被企業開掉,無論是干了三個月還是干了三年,經理人總有退出的時候。作為元老,應該正確看待這個問題,不要為經理人的退出而否定經理人或不使用經理人。經理人就是為完成企業某一階段性任務,而這段任務剛好自己能干且剛好與自己的職業發展匹配。當這些完成后,職業經理人自然要退出。所以,經理人退出時留下的短暫權力空隙和管理空白,你要及時補上,主動替老板分擔困擾。

    ●放下一己之私

    私心誰都有,但在引進職業經理人這件事情上,一定要放下一己之私。企業不是你的,你為了一己之私,捂地盤,撈取個人利益,老板最煩的就是這個。畢竟企業也有你的一部分,元老的情感和貢獻都融進了企業,企業有了壯大的未來,你的未來才更大。為了企業的未來和自己的未來,請放下一己之私,與經理人和老板一起協同戰斗。

    景素奇歡迎與globrand(全球品牌網)作者探討您的觀點和看法,景素奇,北京騰駒達獵頭公司董事長、國際人力資本網總裁。中央電視臺“絕對挑戰”策劃及點評專家,北京大學客座教授,中國地質大學客座教授,中央財經大學兼職教授,奇正管理俱樂部主任,《中外管理》雜志社“職場景點”專欄作者等。近年來,景素奇專注于人力資源領域的實踐及研究,發表了大量的職業發展及人力資源管理方面的文章,自2000年起,連續10年在《中外管理》雜志開設了個人專欄,發表專業文章百余篇。2007年景素奇著《經理人的權杖》一書深受職業經理人和企業家的青睞,并被北京大學光華管理選為MBA組織行為學教學參考書,連續5年舉辦200多場管理沙龍,義務為數萬人提供了職業輔導。聯系電話:01082659228,電子郵件:jingsuqi@vip.sina.com(與我聯系時,請說明您是在“全球品牌網”看到這篇文章的。) 進入景素奇專欄

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