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    大并購幕后故事
    2019-04-04 全球品牌網  宋瑋

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    足夠多的資本積累、足夠大的公司體量、不相匹配的盈利能力、不斷惡化的競爭格局、驟然遇冷的資本市場——當這些因素在一個極短的時間節點上同時爆發,結局只有一個:大并購。

    在中國互聯網20多年的發展史中,此前還沒有一家企業能通過不斷的戰爭和大并購來獲得市場地位,程維所創辦的滴滴出行是第一個。

    2016年8月1日,中國最大的叫車服務公司滴滴出行科技有限公司宣布收購優步中國。此舉結束了滴滴多年來同眾多競爭對手的慘烈商戰,并推動這家成立才四年的在線打車企業估值達到350億美元。在中國的初創公司中,只有智能手機生產商小米科技有限責任公司以450億美元估值高過它。但在這四年間,為了競爭和發展,滴滴已經耗費了接近110億美元現金。

    滴滴和優步中國的合并,成為迄今為止中國互聯網市場最大的一起并購,這并非偶然。從2015年初起,中國互聯網迎來了一個前所未有的并購高潮,產生了諸如滴滴與快的、滴滴與優步中國、58同城與趕集網、美團與大眾點評網、攜程與去哪兒等若干起并購案。

    這一輪并購潮的背景是,資本市場在過去幾年內迅速膨脹又迅速遇冷,導致這些公司在短時期內都經歷了以下兩個階段:競爭期和并購期。開始時它們通過競爭不斷收割更小的對手,聯手壟斷了市場,但當市場只剩下兩家時,過度競爭又變成束縛它們利潤的枷鎖。而身后強大的戰略資本又令彼此都無法將對方打敗。此時,合并就成了唯一出路。

    滴滴董事會成員之一、經緯中國管理合伙人徐傳陞告訴《財經》記者,他說自己從事16年風險投資,也未看過2015年這番景象——資金的瘋狂涌入,人們在過去十幾年中所承受的風險似乎不值一提。但2015年下半年局勢陡轉又動搖了這些信念,市場上的錢依然很多,一級市場和二級市場的信心卻開始崩潰。

    此時,并購市場開始活躍。據全球金融數據提供商Dealogic向《財經》提供的數據表明,在中國境內發生的科技領域并購中,2015年全年達1509起,同比增長75%,并購金額達1449億美元,同比增長206%。2016年至今共788起,并購金額達810億美元。對比五年前,2010年僅363起,2000年前只有11起。同時,科技領域的并購規模、增速,都要遠遠超過中國整體并購市場。

    華興資本創始人兼CEO包凡接受《財經》記者采訪時稱,這一輪互聯網大并購是資本提高效率的表現,資本通過并購實現資源重組、結構的重構。

    硅谷投資人、PayPal公司創始人彼得·蒂爾撰文稱,壟斷企業推動社會進步,因為數年或者數十年的壟斷利潤是有力的創新動機,利潤給了他們規劃長遠未來的資本。而這些是困在競爭中的企業所不敢想的。“失敗者才去競爭,創新者應當選擇壟斷。”他說。

    “過去我們不是保守,是沒有能力激進。” 58同城CEO姚勁波對《財經》記者說。

    過去中國互聯網是一個多少有些畸形的生態鏈,BAT在金字塔頂端,底部是大量30億美元以下的公司,中間是斷層的。而合并之后,出現了一批中間層公司,并且還在迅速成長中。它們打破了BAT對生態的割裂,也讓整個互聯網的結構變得更加穩固。

    合并亦是中國互聯網業自我修復的行動。當市場回歸理性后,企業不需要通過大規模燒錢來搶占份額,這就給市場定了一個新規則——所有人都可以創造一些夾縫市場。市場會分化出來,進入一個相對合理的競爭期。

    接受《財經》記者采訪的多位人士表明,未來幾年內,BAT將進入相對的“寡頭冷戰期”,大規模并購相對會減少,但垂直行業開始頻繁整合,新巨頭正在變成新的買家,線下巨頭加速進入線上,與線上公司整合,形成新的競爭。當市場上的買家開始增多,他們會直接促進投資的活躍、創業的活躍。

    “每一次行業的重大變革,都是重新考慮這個行業‘誕生初始是什么’的時候。”易到專車創始人周航告訴《財經》記者。滴滴與優步中國合并之后,占據了中國專車市場份額的93.1%,做為市場中的第二名,易到只有不到3.3%的份額。但他認為,現在是后進者最好的機會。

    并購之手

    有一只看不見的手在推動著這些獨角獸們去合并,不管目標公司之間有著怎樣的恩怨、競爭,不管兩家公司創始人有著怎樣的個性、野心和欲望,因為那只看不見的手比上述所有因素都要強大。

    在競爭白熱化之時,同業合并幾乎是必然的。這是行業充分市場化的體現,也是資本的規律使然。

    滴滴誕生于中概股寒冬結束之后的第二年夏天。自2012年7月接受天使投資后,滴滴共經歷六輪正式融資。2015年與快的打車合并后,滴滴又進行了數次融資,總金額達102億美元。根據公開資料統計,經歷兩次大并購之后,滴滴擁有近40位機構投資者

    “投資人可能不反對,但一定不是最大推手,更多是管理層驅動的合并。”紅杉資本全球執行合伙人沈南鵬對《財經》記者說,投資人在這場合并中的作用被夸大了。紅杉是風險投資行業的翹楚之一,但在這個案子上并不是一個大角色。據《財經》記者了解,紅杉資本在滴滴中的持股約在0.1個百分點左右,他們是最后一輪被通知的幾十家股東之一。

    這次并購由Uber全球發起,雙方管理層是最主要推動者。事實上,Uber從2015年3月起就希望與滴滴合并,但因為占股比例上雙方期望差距太大而作罷。鏖戰一年后,Uber再次與滴滴尋求合并,并將最初對滴滴的40%持股降低到30%最后折中到20%,終成交。

    “所有并購的達成都對時間和環境高度依賴。”包凡在接受《財經》記者采訪時稱。華興在滴滴快的、美團點評的合并案中擔任財務顧問,2015年他們參與的并購交易達350億美元。華興被業內認為是擅長為買賣雙方定價的公司。

    2015年滴滴花了近20億美元,而優步中國也花了15億美元以上。而今年6月Uber剛融資了60億美元,滴滴也融資了45億美元。“雙方都彈藥充足時,恰恰意味著這場戰役遙遙無期。”徐傳陞告訴《財經》記者。

    “當股權價格、合并比例等因素都成為雙方當下最好或者唯一的選擇時,就到了可以交易的時間段。”摩根大通大中華區并購業務主管顧宏地對《財經》記者說。

    如果雙方合并意愿都很強烈,管理層便對交易形成絕對主控權,典型如滴滴與優步中國的合并。而當一方主動而另一方較被動時,強勢股東以及精明的交易撮合者就上場了。

    美國老虎環球基金(Tiger Global Management)是一家全球著名的對沖基金,從2014年起加大對中國互聯網中后期項目的投資。其在前期投入大量資金雇傭專業調研團隊對“獨角獸”們進行調查,根據調查結果押注可能被并購的一方,比如快的、趕集。因為被并購方的溢價更高(獨角獸是投資界術語,指那些估值超過10億美元的創業公司)。

    老虎基金2014年8月與凱雷投資一起為趕集網注資2億美元。一位知情人士告訴《財經》記者,當時趕集網CEO楊浩涌擔心老虎基金會強迫其與58合并,所以要求在投資條款中加上一條排他協議,即老虎基金不得再投資58。但即便如此,這依然是引狼入室。

    這些潛在的交易撮合者,和創業者一樣目標堅定、渴望成功。老虎基金一直試圖說服楊浩涌接受合并,但楊浩涌非常抗拒,雙方僵持不下。“我一直覺得我能贏。”楊浩涌在合并后接受《財經》記者采訪時說,“其實對于雙方股東而言,如果能贏為什么要合并?”

    上述知情人稱,意識到難以說服楊浩涌之后,老虎基金采取了最極端的做法——他們直接把自己持有的趕集股份賣給了58同城。同時,他們說服其他趕集投資人一起將股票出售給58。

    “當時最大的資本市場——公募市場已經有大調整,不賺錢的公司肯定會被處罰。” 58投資人、美國華平投資集團董事總經理程章倫告訴《財經》記者。

    在投資人“眾望所歸”之下,楊浩涌妥協。2015年4月,楊浩涌創立的趕集網宣布與58同城合并。

    金沙江創業投資基金合伙人、滴滴投資人朱嘯虎對《財經》記者說,在快的與滴滴的合并中,“老虎基金作為快的股東,當時他們給所有滴滴的股東打電話說,希望大家可以坐下來嚴肅地談一談。”朱嘯虎說。

    能讓械斗多年的仇敵坐到談判桌前的,除了“寒冬”和財務資本,還有一支更重要的力量——以BAT為主的戰略資本。

    2015年9月下旬,美團創始人王興在香港一家酒店騰訊總裁劉熾平會面,騰訊當時對大眾點評持股約20%。這場會面之后,美團與大眾點評網的合并正式啟動。

    “張濤(大眾點評創始人)一開始是同意的,但前提是他要當新公司的CEO,被告知不可能之后,他開始反對合并。”一位大眾點評的前高層人士告訴《財經》記者,最后是騰訊施壓讓張濤點頭。

    一位接近阿里的人士向《財經》記者透露,騰訊還出面說服了原本態度搖擺的博裕資本。博裕為美團大股東,同時也是美團董事會成員。但其合伙人童小幪與阿里巴巴集團董事局副主席蔡崇信私交甚好。2012年,博裕就投資了阿里巴巴。在美團點評的合并中,阿里巴巴持反對態度,而博裕資本是除阿里之外最難搞定的投資方。

    騰訊還提供了現金支持,其為合并后的美團點評投資了10億美元。這并非特例,姚勁波在去年接受《財經》采訪時曾透露,騰訊為趕集58合并提供了4億美元現金,以讓趕集投資人盡快退出。

    在攜程和去哪兒的合并案中,戰略資本與創始人意志之間的沖突更是達到頂峰。這源于去哪兒特殊的股權和管理架構——百度控股去哪兒,莊辰超雖持股不足7%,卻作為創始人在公司內部享有絕對的權威和控制力。

    “此前百度一直通過莊辰超和攜程談判,但莊辰超并不情愿,談判一度停滯。”去哪兒一位投資人告訴《財經》記者。2015年6月,去哪兒通過獲得銀湖投資集團的5億美元融資,直接稀釋了百度的股份。“如果去哪兒再融資一次,百度很可能就不再是控股股東。”

    此舉加深了百度和莊辰超之間的矛盾。2015年9月,百度將去哪兒董事位從7席擴大至9席,百度的席位也因此從3席擴充到5席,掌握了絕對投票權。隨后,百度通過直接與攜程CEO梁建章談判達成合并。“百度和攜程簽了合并協議后,莊辰超才知道。”上述投資人稱。

    2015年10月26日,攜程宣布與去哪兒網合并。3個月后,莊辰超宣布卸任去哪兒CEO和董事一職。他用一句“去哪兒的故事結束了,托付與我的信任悉數交付了”,結束了他與去哪兒11年的創業征途。

    “不管CEO有多少情緒、多少夢想,當商業市場的選擇已經非常清晰,你就必須作這個決定,即使你非常痛恨它,你也必須作這個決定。”凱鵬華盈創投基金(KPCB)主管合伙人周煒對《財經》記者說。那只看不見的手不僅在資本家的談判桌上,同樣也在創業者心里。

    “那些抗拒的一方不是不能接受被并購,而是沒有看到合適的價格,他們對自己的定價和市場對他們的定價產生了沖突,而并購就是一次重新定價的過程。”一位參與上述交易的投資人稱。

    在去年滴滴快的合并中,雙方僵持不下時,希望包凡可以介入。當雙方找到他時,“你們確定這次是真心想談而不是假動作?”包凡告訴對方,“真要談我就幫你們一把,否則就不要浪費大家時間。”后來證明,這幾個合并故事中,滴滴快的合并最簡單平和。

    自2010年移動互聯網元年開始,中國進入了一個全民創業的時代。狹義地說,目前中國有幾十萬創業公司、幾百萬創業者。而以滴滴、美團為代表的“超級獨角獸”便在這一創業潮中崛起。2003年到2013年間,全球只有39家“獨角獸”公司,但去年“獨角獸”數量達到了131家。“二級市場可能要花未來十年的時間來消化它們。”徐傳陞稱。

    “過去中國并購市場不活躍,很重要原因是多數人認為被并購是一件丟臉的事。”包凡說。在美國硅谷,有大量創業者通過并購或提前賣掉公司來退出,但很少有中國創業者愿意這么做。包凡認為,大并購的出現教育了整個市場。

    “每個人都會為重要的事斗爭,企業家往往把個人榮譽看得更重要。即使事情不重要,也會一爭到底,這是人的天性,但是在商業上會很致命。資本并不殘酷,資本就是規則,而我們需要利用這種規則。”一位創業者告訴《財經》記者。這名創業者剛結束B輪融資,拿到了1000萬美元投資,但他準備用500萬元人民幣去并購另外一家公司,對方公司已經成立了五年,擁有2萬名優質客戶,但公司只有不到10人。

    包凡向《財經》記者回憶,滴滴快的合并,雙方簽完字一起去慶祝,程維先行離開,快的CEO呂傳偉獨坐在房間角落里,一言不發,看起來極其失落。

    “人在創業的時候,你會覺得你所有的世界就是它,但當你離開了這個世界,你會發覺這個世界其實不是你想象的。”包凡說。

    失落的BAT

    無論BAT在這一輪并購中是主導、推動,或是被迫出局,它們都在這場“獨角獸”爭奪戰中“失控”了——BAT或多或少從戰略投資者變成財務投資者。

    當這些動輒百億美元的并購頻繁出現時,應看到資本的選擇,也應看到一個新時代的開啟。

    一位阿里巴巴集團戰略投資部的人士告訴《財經》記者,2013年他們為快的投出第一筆1000萬美元時,怎么也不會想到,他們最終會和自己最大的敵人坐在同一張董事會的桌子前。

    對于騰訊和百度,它們在2013年4月和2015年10月分別對滴滴和優步中國投資時,同樣也沒有想過這一天的到來。

    徐傳陞告訴《財經》記者,滴滴和Uber的管理層談了兩周之后,確定了合并架構,后正式告知包括阿里、騰訊、經緯中國在內的七八位重要股東,股東均簽字同意。而在持股超過半數以上的重要股東同意之后,剩下的幾十位小股東也在后來的股東會上全體一致通過。

    據《財經》記者了解,合并后滴滴董事會中共有7席:管理層3席,Uber、阿里、騰訊各1席,剩下1席是投資人代表。滴滴也成了唯一一家同時被BAT三方投資的企業。

    《財經》記者獲悉,騰訊和阿里在滴滴上一次融資中分別持股11.4%和9.5%,兩者僅有微小區別。同時,由于Uber的進入,騰訊和阿里在滴滴董事會中的話語權也相應減弱。而根據并購雙方在合同中的約定,隨著滴滴上市,Uber在董事會中的投票權將從5.89%恢復到17.7%,Uber話語權將進一步增加。不過彼時管理層的控制權也將通過行使AB股制度來獲得保證。

    “百度最失落,最有利于阿里,對于騰訊而言,滴滴的戰略意義開始下降。”一位接近騰訊的人士告訴《財經》記者。“因為對于阿里而言,他們從來就沒能擁有過滴滴。”上述人士稱,雖然阿里的話語權并沒有因為合并而增大,但是因為騰訊的整體變小而間接受益。

    “除了管理層外,沒有任何單一股東可以主導滴滴,Uber雖有股權卻沒有話語權。”同時徐傳陞認為,阿里和騰訊的地位沒有起伏,都是最核心股東。

    “但這種‘平等’的伙伴關系對戰略投資者來說,并不是一件好事。”一位接近滴滴的人士稱。

    騰訊于2013年5月在滴滴B輪融資時投資1500萬美元,此后又陸續跟進了四輪。他們一手扶持起這家公司,投入了大量資金之外的其他資源。一位騰訊相關員工告訴《財經》記者,早年滴滴資金周轉最困難的時候,馬化騰親自出面從其他地方調用資金幫其渡過難關。以及,在微信這么有“潔癖”的地方,“我們可以封殺、屏蔽,但最后的狠招我們下不去手”。

    快的最后為什么會輸?一位原快的高層人士對《財經》記者說,因為快的只是阿里遏制騰訊的一枚棋子,管理層意志從屬于阿里意志。而滴滴則會根據自己的意志去向騰訊索取資源,騰訊則根據滴滴的需要來投入和支持。

    事實上,自去年滴滴快的合并之后,滴滴對于騰訊的戰略意義就開始下降,這并非騰訊樂見。

    “滴滴是騰訊獲取支付份額最大的渠道,但合并之后,滴滴也必須給阿里開放支付。”徐傳陞對《財經》記者說。

    “早期,滴滴在為騰訊開拓支付場景時意義非凡,但今天他和阿里牽絆太多。”上述騰訊人士稱,騰訊在董事會上已經和阿里產生了沖突,比如在騰訊地圖的業務安排上。同時,騰訊越發感覺到,曾在阿里任職八年的程維的市場思路、行為方式明顯更像阿里。

    據《財經》記者了解,滴滴在微信支付中的交易占比正在下降。上述接近滴滴的人士稱,滴滴一直也想做自己的支付,但苦于牌照問題,一直沒做起來。

    最失落的一方是百度。其最初投資優步中國是為了發展百度地圖和支付業務。據野村證券估算,交易前,百度在優步中國的占股在13%到17%之間,合并后百度股份降至2.5%以下。野村證券中國互聯網研究主管史家龍在接受《財經》記者采訪時表示,合并將使百度過去的努力陷入窘境。

    一位滴滴高層人士對《財經》記者用了一個比喻:滴滴就像瑞士,身邊有三四個強國,但它與強國之間是結盟而非控制與被控制的關系,而強國之間互相制衡的和平狀態是最有利于滴滴的。

    在這起合并案中,BAT三方雖然勢力均被削弱,但仍在局中。而在美團與大眾點評合并案中的阿里巴巴,可就沒這么走運了。

    2011年,阿里巴巴投資2500萬美元成為美團網的B輪投資方,此后又跟投了美團的C輪和D輪。在合并之前,有媒體報道阿里巴巴對美團持股約10%。

    “在美團和點評的合并中,最不愿意進行對話的就是阿里。”一位美團的投資人告訴《財經》記者。阿里先是提出愿意出資入股美團,同時,百度也對美團開出了500億元人民幣的價格,但均被美團拒絕。被拒絕后,阿里便成為美團與大眾點評合并中最大的絆腳石。

    《財經》記者從多方信源處獲悉,無奈之下,美團最后用一個晚上的時間先改組董事會,再修改股東章程,隨后再次召開董事會。在這種極速閉關之下,留給阿里反擊的時間已經很少了。“我們是電話參加的,但最后幾乎已經沒有反應時間了。”上述阿里巴巴戰略投資部人士稱。

    據《財經》記者了解,美團點評合并后,阿里四處兜售自己的老股,希望以八折價格出售給美團的潛在融資方,以干擾美團點評融資,但最后未能如愿。2016年1月,阿里以9萬美元折價出售了其在美團持有的多數股權,只留了一小部分。至此,阿里在美團成為了一名“真正”的財務投資者。

    上述阿里人士稱,那段時間他們對美團的情緒可用“恨之入骨”來形容。

    “對于美團,我們想做俄羅斯,在別人無法生存的地方也能生存。”美團點評餐飲平臺總裁王慧文對《財經》記者說。

    在過去很長一段時間內,中國互聯網只存在BAT瓜分勢力范圍這一種戰爭形式。它們互相制衡,互相威脅。騰訊推進美團點評合并是因為擔心美團倒向阿里或是百度,而美團點評合并之后,直接刺激了百度推進與攜程的交易,因為百度焦慮其會在O2O上全面失守。

    因為資本之手,所以并購一定會發生,而因為BAT彼此防御,所以導致并購在短時期內集中發生。“很大程度上,是一種應激反應。”一位去哪兒的離職高層人士稱。

    但現在,BAT的統治力正在變弱,它們或主動或被迫降低某些領域的滲透率和利潤率,更多開始扮演資源整合者的角色。

    騰訊是最早認清并接受現實的巨頭。目前騰訊的思路是——連接比擁有更重要,更多去做底層布局,讓崛起的新勢力與騰訊之間形成依存關系。

    2016年8月19日,根據美國證券交易委員會(SEC)披露的文件顯示,截止8月17日,騰訊持有京東的股票從17.6%升至21.25%,成為京東第一大股東。

    同日,騰訊股價首次沖破200港元,市值達19103億港元(約2463億美元),創騰訊上市以來最高,并超過阿里成為中國市值最高的科技公司。

    近年來,騰訊、百度陸續從一線戰場撤退,騰訊剝離了搜索、電商等業務,百度也剝離了愛奇藝、去哪兒等,只有阿里巴巴還在戰斗。其在美團點評合并之后,投資了美團外賣的直接競爭對手餓了么,并大力扶持口碑與美團競爭。同時,其在出行領域,投資了目前專車市場的第三名——神州專車。在酒店旅行業,淘寶旅行將攜程視為競爭對手。

    “阿里太大,無論怎么做都會改變格局。但這不表明我們怎么做都是對的。”一位阿里的高層人士告訴《財經》記者。

    “二戰已經結束了,接下來BAT會進入冷戰的狀態。”包凡說,未來只會有一些局部戰爭。而下一波重大格局變化,也許會發生在物聯網到來的時候。

    包凡在描述滴滴快的合并時,曾多次用過一個比喻:合并的最后關頭,滴滴和快的管理層在兩個房間分頭給阿里蔡崇信和騰訊總裁劉熾平打電話征求意見。“BAT就像天上的神仙,神仙在看人間打仗。”

    在未來的滴滴、美團身上,他也許很難再看到這樣的場景了

    資本與人性

    “對于這些在戰爭中高速成長起來的企業,它們所有的文化、管理、運營,都是需要戰后去修補的。”一位滴滴的老員工對《財經》記者說。

    2005年阿里巴巴對雅虎中國的收購,曾被譽為“中國互聯網史上規模最大、影響最深遠的并購”。合并之后,阿里從北京包了一輛火車專列,夕發朝至,將雅虎中國的員工送抵杭州。其從火車站到阿里總部,沿路掛上條幅,上面寫著“歡迎回家省親”。他們為每位雅虎員工都準備了一瓶牛奶和兩個熱騰騰的包子,包子由當時阿里COO親自試吃多家后選出。而負責接待的各個對口部門則收到通知,通知說,他們招待的原則就是——“要讓對方感動哭。”

    然而,八年后雅虎中國關閉門戶業務,改做阿里巴巴公益項目。這次并購也被媒體評為中國并購十大敗局之首。

    并購后的整合,內在比形式更重要,認同比情商更重要。

    對于這批合并后誕生的新巨頭,它們的體量、規模已經極度逼近BAT的邊界,但文化、管理、運營方式卻依然還像一家創業公司。同時,它們還面臨著如何降低不確定性、提高盈利模式有效性的問題。

    “很多人問我滴滴的文化是什么,我也思考了很久,確實也覺得說不清楚。” 2016年8月2日下午,宣布與優步中國合并后的第二天,程維在滴滴總部召開的一次管理層會議上說。

    現年34歲的程維,早年曾在一家足療店做過一段時間的管理人員,他熱衷研究世界戰爭和軍事史,最常講述的故事之一是毛澤東如何帶領部隊從井岡山出發直至解放全中國。在去年與優步中國打得最激烈的時候,他為員工播放《烏蘭巴托的夜》,一首蒙古人出征前唱的歌曲,以鼓舞士氣。

    在早期,這些做法頗有成效。而現在他管理著一家超過6000人的公司,在完成對優步中國的合并后,總人數將達到7000人。但新公司的文化是什么?即便是管理層,也很少有人能回答。“我們正在一起塑造滴滴的文化。”程維說。

    滴滴出行資深副總裁陶然告訴《財經》記者,滴滴與快的合并大概用了一個月就完成了,而這次滴滴與優步中國的合并,內部并未有時間預期。

    美團與大眾點評合并之后,內部進行了兩次大的業務調整。目前共有三大業務板塊:餐飲平臺、酒店旅游、綜合服務。王慧文在接受《財經》記者采訪時稱,截至今年7月,除外賣配送以外,美團所有業務都已實現整體盈利。同時,虧損最大的外賣業務月均增長20%,且虧損率正在降低。

    王慧文稱,整體盈利是因為美團點評合并后的整合效應起作用了,減少了很多因為競爭導致的額外投入。

    同時,他們也需要面臨競爭所帶來的后遺癥。美團點評合并后共有3.5萬名員工,超過了BAT中的騰訊(截至2015年底,騰訊共有30641名雇員),其中推廣配送員工占到三分之二。合并造成了原先重合業務中的人員冗余,但同時合并后新公司又開始孵化大量的新業務,比如目前美團餐飲平臺就新增了七八條新業務線,所以這家公司又非常缺人。

    8月18日,媒體曝光美團要裁員1萬名。隨后,美團回應,消息純屬謠言。但一位美團內部人士稱,公司確實面臨著如何對既有人員進行調配的難題。

    “攜程為我們制定了很高的KPI,合并時有些人被綁定了一年,一年后可能會有大批員工離職。”去哪兒的一位中層員工接受《財經》記者采訪時稱。去哪兒看重短期增長,而攜程在做每一件事情之前,都需要用一個動態公式來確保公司在每一個階段采取的每一個策略都可以在增長的同時平衡好凈利潤。這讓員工在短期很難適應對方。

    “內部低估了對去哪兒的整合難度,現在來看,還需要半年時間。”攜程目的地事業群的一位高層人士對《財經》記者說。

    2016年1月,去哪兒將高星酒店業務全部移交給攜程。比裁員更讓去哪兒員工感到失落的是——這塊業務是莊辰超帶領團隊戰斗最久,也最接近成功的堡壘。“年輕的團隊已經喪失了斗志。”上述員工稱,這才是最令人難以接受的。

    “攜程買去哪兒的首要目的是結束戰爭、提高利潤,協同效應如何,攜程并不十分在意。同時在業務上,它們已經有多個業務線重復,必須大幅裁員。”一位接近攜程的人士告訴《財經》記者。華泰證券一位在線旅游行業的分析師則對《財經》記者稱,去哪兒只是攜程資本游戲的一個載體。

    2016年6月23日,去哪兒宣布收到私有化要約。上述分析師稱,去哪兒將和藝龍(另一家被攜程并購的公司)一樣,退市回A股。

    在這幾起大并購中,58和趕集的并購過程最為艱難,整合也最為痛苦。

    一位接近交易的人士向《財經》記者透露,2015年4月,合并談判進行到最后一輪,所有人都以為塵埃落定。而就在簽約前的一個周末,楊浩涌去香港拿到了一紙香港法院對這次合并的禁令。

    “因為老虎基金投資趕集時簽署了一份對58的排他條款,所以老虎基金把股份先行出售給58以推動兩家公司合并的行為,是有違約風險的。”上述人士稱。

    禁令并不意味著這場交易流產,但可以暫時阻止交易進行,等待后續雙方進一步的舉證。

    “最后一刻,楊浩涌提出要讓談判的參與方多支付4億美元,如果行,他就向法院申請撤銷禁令。”一位58的投資人對《財經》記者回憶。當時所有人都看向姚勁波,所有人都以為交易無法進行了,而姚勁波一言不發。

    事后姚勁波在一個公開論壇回憶,“我當時手上有一個酒杯,差點就扔出去了。”

    “最終是趕集的投資人從整次交易的收益里出了這筆錢的一大部分。”上述投資人稱,“老姚性格堅定、隱忍,但他太想結束和趕集的這場戰斗了。”因此他也為此付出了更高的代價——比如“Co—CEO”制度,而58和趕集也是這幾次并購中唯一一家合并后真正實行雙軌管理制的公司。

    “半年多時間幾乎相當于死刑延緩。”一位58的管理層人士告訴《財經》記者。合并后兩位CEO各管幾塊業務,共同向董事會匯報。但這種雙軌制管理既無法發揮協同效應,又極大提升了管理成本。

    楊浩涌告訴《財經》記者,去年9月,合并后新公司第一次開董事會。他向董事會申請2億元的市場預算以作為瓜子二手車市場推廣費用,瓜子是楊浩涌當時在趕集孵化的一個創業項目。董事會中有人問,“兩億花多久?”楊浩涌回答“兩個月”。“我說完后沒有人說話,所有人都在沉默。”楊浩涌回憶說。

    “最后我說,我和58打這么多年仗,吃得最大的虧就是在前期雙方形成了消耗。所以我現在需要這筆錢,在戰爭一開始就把對方打死。”董事會結束,他如愿以償。

    2015年11月,以楊浩涌辭去58趕集聯席CEO、出任從集團分拆出的瓜子二手車CEO為標志,這場“內部消耗戰”才終告結束。四個月之后,楊浩涌所帶領的瓜子二手車宣布獲得2億美元A輪融資,估值超過10億美元的估值。而成立11年的58同城目前市值76億元。

    “這是資本之戰,也是人性之戰。”一名投資人感慨。

    向產業縱深前進

    靠并購消除不了競爭,正確的做法是向產業縱深前進。目前的并購多是互聯網業內部以及傳統行業內部各自的整合案,可以預計,未來一定會出現互聯網業與實體企業的大規模整合案。

    “肯定是有我沒他。”一位口碑網高層人士對《財經》記者說,他絲毫不掩飾自己對美團的敵意。口碑網是阿里巴巴與螞蟻金服在2015年合資成立的公司,其在到店領域視美團為最大對手。

    除了扶持口碑之外,阿里巴巴和螞蟻金服一起于2016年4月注資外賣網站餓了么并持有其27.7%的股份,讓餓了么與美團外賣在全國開戰。一名接近阿里的投資人對《財經》記者表示,因為阿里在美團點評合并案中的遭遇,其與美團的關系已經超出了正常商業范疇,“夾雜了太多的情緒”。

    合并前,美團在酒旅、外賣、電影票、團購等領域都有兩個或者更多對手,合并之后它的對手大大減少,但同時,對手也變得更為強大,它開始與整個中國互聯網最強大的勢力之一——阿里巴巴博弈。

    美團的潛在對手還有攜程。“過去一年美團的低端酒店業務增速很快,在高利潤的高星酒店業務,美團也開始對攜程產生威脅(美團2016年Q1的高星酒店營收同比增長超130%)。”一位美團員工稱,合并前,大眾點評的酒店頻道對接的是攜程酒店的后臺,合并之后,攜程立刻停掉了其在點評的接口,足見防范之心。

    “現在的競爭都是多邊界、多維度,你合并了目前的競爭對手,可能會誕生更難對付的對手。”經緯中國管理合伙人徐傳陞表示。正如土豆優酷合并之后出現了愛奇藝,滴滴快的合并之后出現了優步中國,攜程消滅了競爭對手去哪兒,卻依然面臨著美團和阿里巴巴的競爭。

    “他們(滴滴)每一次都認為這個行業里的競爭者已經無法翻身,但每一次對方的尾巴還在動。”神州專車一位高層人士在接受《財經》記者采訪時稱,因為當一方形成壟斷,原先被各個擊破的勢力會聯合起來對抗,比如滴滴可能會面臨地方政府、傳統出租車公司的反彈。

    易到創始人兼CEO周航在合并后接受《財經》記者采訪時稱,滴滴合并后的核心問題是追求盈利,那么它對司機的吸引力、對乘客的吸引力就會下降,同時它還要發展新商業模式來完成對350億元估值的交代。因此,作為后進者來說,現在是最好的階段。

    靠并購永遠無法消除競爭。“美團與阿里的戰役可能要持續很多年。”一位阿里巴巴的高層人士告訴《財經》記者,兩者不在于一城一池的對抗,因為本質上兩家公司都在做商業和交易,核心能力太相似。

    “如果要靠合并,說白了,就是所有人都可以敲詐你。所以重要的不是解決競爭,取得完全的勝利,而是打破這條威脅鏈,向產業縱深前進。”美團點評餐飲平臺總裁王慧文說。

    信息是互聯網和線下產業結合最淺的一層,典型如百度;再往下是交易,如阿里;再往下走是提供倉儲配送一級的服務,比如京東;接下來是IT系統、基于數據的咨詢服務、B端供應鏈等。王慧文稱,美團正在往餐飲的上下游深入。同時,其與光線傳媒、華潤集團的戰略合作,都體現了其與實體經濟的融合決心。“我們認為美團點評將會成為中國互聯網第一家對產業介入最深的公司。”王慧文說。

    正如京東之所以可以在電商領域和阿里并存并形成牽制,恰恰是因為其往產業鏈深處走了一步,如果停留在交易層和平臺層與阿里巴巴競爭,可能早已被消滅或者被并購。對于美團點評而言,他們的選擇也是一樣。

    “如果不深入到產業上下游,滴滴在產業鏈中是非常脆弱的。”一位汽車金融領域的創業者對《財經》記者說。目前滴滴更多停留在平臺思路,用流量變現的方式來拓展新業務。比如滴滴快的合并之后,滴滴在短短幾個月之內連續上線了代駕、巴士、拼車等新業務。

    PP租車CEO張丙軍對《財經》記者稱,滴滴最大的威脅實際上在于政策風險,以及新技術帶來的產業變革。“出行的未來一定是自動駕駛,到時候滴滴也許會被同時具有造車能力和搭建網絡出行平臺能力的廠商沖擊。”

    BAT的境遇已經最好地證明了它們無法對整個市場形成壟斷——新巨頭能夠成長,不是因為與老巨頭形成替代性的競爭關系,而是戰場擴大,巨頭從邊緣地帶成長起來。

    上一波大規模的信息化進程已近尾聲,這要求互聯網企業應更快參與到實體經濟的變革進程中去,這樣才不會在下一個周期到來時落后。目前的并購多是互聯網業內部以及傳統行業內部各自的整合案,可以預計,未來一定會出現互聯網業與實體企業的大規模整合案,像萬達、海航、平安這樣的傳統巨頭已經在通過收購、投資大舉進入線上。

    在美國風險投資界,超過70%的項目退出是通過兼并收購,后來者不會去爭搶先行者已經成熟的產品和服務,而是在嶄新的方向或行業更細分的領域不斷創新。而在中國,大公司通過抄襲和消滅來取代收購,一個新想法只要驗證可行,就會有幾十家模仿者,競爭環境極其惡劣。

    業界多數共識,并購市場的繁榮是資本的需要,也是創新的需要。當市場中僅有BAT三家買主時,帶來的只是大型戰爭,而隨著新巨頭們和傳統線下巨頭的加入,市場上的買家增多,創業者開始掌握主導權,也會有益于整個中國互聯網生態。

    據《財經》統計,近兩年,58投資并購的企業達17家,涉及房產、二手車、生活服務及金融,其2014-2015年用于投資的現金流為7.5億美元;攜程除了對在線旅游相關的公司投資,還投資了大量線下的旅行公司,并進入出行、訂餐等領域,其2014-2015年用于投資的現金流約為12.9億美元;截止到2016年8月,美團共投資了15家公司,集中在餐飲、酒旅業,基于產業鏈上下游和信息化服務進行投資;據公開信息整理,滴滴是幾家新巨頭中投資量最少的,同時方向較單一。它投資了除中國之外幾乎全世界的打車應用,如東南亞的Grab、印度的Ola、美國的Lyft。

    接受《財經》記者采訪的多位國內外證券市場業權威人士認為,資本市場預計將在2018年回暖,而這批新一代最優秀的企業也將在2018年中旬啟動上市計劃。

    在滴滴與優步中國簽約的當天,一位餐飲預訂平臺的創業者與一位滴滴戰略投資部的人士會面,該創業者準備啟動PreA輪融資。這名滴滴投資部的人士建議他跳過PreA,直接融A輪,“可以想一下如果滴滴是你的股東,業務上的協同是一方面,未來融資也肯定更順利。”——不論這是不是一個好建議,像BAT一樣去結盟和擴張,滴滴走出了第一步。

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