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    吉利模式,海外并購的第四條路
    2019-03-31 全球品牌網  劉戈

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    因為一年多前對沃爾沃——以安全著稱的世界著名汽車品牌收購吉利汽車已經不再是當年那個以廉價為主要競爭力的本土牌。一次“攀高枝”的跨國婚姻,讓吉利從略顯土氣的“農村小伙”一步跨越到“鳳凰男”行列。而李書福也不再是人們印象中那個經常冒出諸如“汽車不就是四個輪子、三個沙發”之類驚人之語,有著“農民企業家”烙印的公司老板,而是一個真正參透世界汽車發展趨勢和跨文化背景融合之道的著名企業家。

    雖然現在說吉利對沃爾沃的收購已經完全成功還為時尚早,但僅用一年時間就扭虧為盈的業績還是讓那些為這次中國企業大膽收購行為擔心的人們松了一口氣,也讓那些過度擔心中國企業跨國整合能力的唱衰派閉上了嘴。更重要的是,吉利的這次收購給中國自主品牌汽車企業乃至制造類企業的轉型升級提供了一種全新的模式。這種模式超越了近三十年來全球化浪潮下企業并購的基本樣態,也超越了目前中國企業海外并購的套路。

    看似走出去,實則引進來

    公司并購是市場經濟發展到一定階段的必然產物,自1970年代全球化浪潮進入迅猛發展階段以來,跨國并購已成為公司并購的主要部分。

    從跨國并購的方式上看可以分成橫向并購、縱向并購和混合并購三種。橫向并購是指以擴大市場占有率為目的,對市場分布有互補性的同類公司的并購行為,這也是各國并購浪潮中最先采用的并購方式,如聯想IBM PC業務的并購,TCL對湯姆遜的并購都屬于這一范疇。所謂縱向并購是在同一領域不同環節公司進行的并購,上游對下游、或者下游對上游產業的并購,例如中遠對美國長灘貨運港口的收購,索尼對哥倫比亞電影公司的收購等;所謂混合并購是指對從事不相關類型生產經營活動公司之間的并購,有的是財務投資,更多的是為公司未來的發展未雨綢繆。

    目前中國企業的海外并購多集中在第一種,也就是橫向并購模式。而且大多數并購已經從2004年前后以TCL并購湯姆遜和聯想并購IBM PC為代表的沖動的“蛇吞象”型并購變成了更加“般配”的“大吃小”或“快吃慢”型并購。而吉利對沃爾沃的并購依然沿襲了TCL并購湯姆遜和聯想并購IBM PC的大膽,并購的品牌、體量與自己并不相稱。所以在并購期間引起廣泛的質疑和擔心也是很自然的事。那兩場開創中國企業海外并購先河的大筆,其實標志性意義雖然至今不可貶低,但畢竟有將企業拖到命懸一線的教訓。

    李書福沒有重蹈覆轍,他做了一個聰明的決定——沃爾沃原團隊運作,不和吉利進行整合。打個比喻,中國的農村小伙吉利,娶了北歐的公主沃爾沃,辦了婚禮,名義上入住婆家,但公主還在娘家過原來的生活。看上去有虧,但李書福已經得到了他想得到的。

    其實,從根本上說,吉利并購沃爾沃和TCL并購湯姆遜以及聯想并購IBM PC,完全是不同意義上的并購。也就是說,這不是一個典型意義的橫向并購——吉利并購沃爾沃并不在意獲得沃爾沃原來擁有的市場渠道,而是利用沃爾沃的品牌為吉利品牌背書,并把沃爾沃的技術和產品引入中國市場。所以吉利對沃爾沃的并購與其說是一個“走出去”的故事,還不如說是一個“引進來”的故事。

    今年兩會前夕,政協委員李書福按照自己的慣例舉行記者見面會,向媒體公布了他的委員提案。他今年帶來的《關于提升車內空氣質量、防范車內環境污染的提案》,主要內容是呼吁建立車內空氣質量的強制性國家標準。本人以評論員的身份被邀請和李委員以及汽車環境專家一起來討論這個話題。

    買來品牌價值,售出行業標準

    在記者見面會的前一天,中國首個有關汽車車內空氣質量的指導性標準開始實施。顯然,這是一個妥協的結果,眾多汽車企業還沒有做好為車內空氣質量買的準備,即使是來自德國、日本的造車企業,在自己的國家可以接受很苛刻的環保要求,但在汽車國產化率很高的中國,暫緩變成強制性標準也是他們共同的選擇。

    李書福的提案指出,目前由于缺乏控制車內空氣污染的國家標準,國內主要汽車廠商對車內配件、車內裝飾材料以及生產中所使用的膠水、油漆等污染源的控制不夠,導致車內空氣污染嚴重,所以必須制定相關標準并逐步強制推廣。為什么吉利有底氣提出這一提案而眾多汽車大佬卻成為阻撓者?答案依然來自吉利對沃爾沃的收購。

    除了安全,沃爾沃另一張王牌是環保。沃爾沃曾經提出了“零排放”、“零傷亡”的努力目標。并且已經研發出不少直接應用的成果。公司在研發部門下設專門的車內空氣管理部門,制定和執行相關的戰略,并同其它研發部門(內飾等)、車輛設計部、采購部和生產部門協調一致,解決車內空氣問題。目前,沃爾沃汽車座椅使用的填充物全部提煉自大豆纖維,通風口使用的過濾器,根據業界最高質量標準采購。正在設計中的車型,將自動顯示車內空氣質量變化,對車內外空氣進行分析、診斷和反饋。這個故事可以成為吉利收購沃爾沃后技術收益的一個具體案例。

    全球并購風起云涌的一個重要誘因,是跨國公司要通過并購減少貿易保護壁壘對公司發展的掣肘。但中國的崛起,完全可以改寫這種并購的動機和結果。中國13億人口的巨大市場和眾多產品的空白足以容納更多的中國公司立足國內市場而不急于走向全球市場。和發達國家相比,彌補中國制造業企業技術和品牌上的短板比起市場范圍的開拓來說要緊迫的多。吉利的并購模式開創了除橫向并購、縱向并購和混合并購之外的第四種并購類型,我把它稱為“反向并購”。也就是說,并購的目的不在于擴張,而在于固本;不在于獲得市場,而在于獲得影響;不在于獲得人才,而在于獲得技術。

    因此吉利并不需要急于和沃爾沃整合,只要沃爾沃能夠達到自己養活自己的最低目標,吉利就可以不斷地從沃爾沃這里獲得聲譽和技術。即使吉利在國內生產沃爾沃汽車,也依然不需要和沃爾沃公司進行文化上的整合。吉利的這種“反向”并購,完全繞過了跨國并購中通常難以回避并導致大部分并購失敗的陷阱。這一全新的并購思路,非常值得眾多的中國制造業企業借鑒。

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