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    醫藥物流“最后一公里”火熱開賽
    2019-03-29 全球品牌網  耿鴻武

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    醫藥物流“最后一公里”火熱開賽

    商業和軟件供應商火拼醫院物流信息化延伸


      ■耿鴻武

    藥品供應鏈“最后一公里”問題突出,實現藥品供應鏈管理信息化方能將醫護人員從繁雜的用品管理中解放出來,回到本職醫務工作中,提高對患者的關注程度,提升醫療服務質量。

    隨著新醫改對現代物流要求的提高,藥品供應鏈從醫藥商業企業向藥品生產企業和終端醫院藥房延伸成為行業發展的方向。近日,北京大學人民醫院院長王杉針對我國醫院藥品供應的現狀、醫院終端市場特點和醫院物流中的種種問題,提出完善藥品全產業供應鏈,“讓醫院工作回歸到治病救人的本質上來”。這既是作為醫院終端關于供應鏈需求的呼聲,更是醫藥物流當前著力解決的“最后一公里”配送難題。


      [背景] 零庫存最佳


      “最后一公里”原意指完成長途跋涉的最后一段里程,被引申為完成一件事情的時候,最后而且是關鍵性的步驟(通常還說明此步驟充滿困難)。物流行業經常使用“最后一公里”來指代從醫藥商業企業到終端用戶信息化的連接,提高藥品供應鏈的配送效率,降低配送成本,形成全供應鏈的一體化管理。

    醫院物流是指醫院內部的藥品、醫療耗材等物資在采購、存儲、分發供應以及醫用廢棄物管理等環節形成的物流、人流、信息流的總稱,是醫藥供應鏈物流的重要組成部分,講究的是庫存管理和最佳批量的搭配。

    傳統觀念認為,庫存物資越多,越能保障供應和使用,是企業實力的象征。現代物流管理則認為,零庫存才是最佳的庫存管理。醫院物流管理需要向高效和低耗發展,對醫院物流活動進行整體計劃、嚴密組織、系統協調與有效控制,即以最低的物流成本達到保障醫院物資的及時供應,讓科室和醫生滿意,利用藥品供應鏈管理的信息化管理系統,形成一套運行高效、成本低廉,又能相互約束、相互控制的內部庫存與物流系統和制衡機制,合理確定訂貨量,降低各項相關成本,加速周轉,提高物資利用率,保證醫院資產的有效運營,防范各類風險發生是解決醫院物流問題的關鍵。

    隨著新醫改的推進,中國醫院面臨的來自政策、患者、自身的挑戰越來越大,醫院對管理科學化、規范化、精細化的要求也越來越高,迫切需要善用一切資源和手段提升醫院的管理和創新,推進信息化建設的水平,改進醫院院內物流系統運作效率成為必然的選擇。中國醫院近幾年信息化建設取得了長足進步,為提升醫院醫療服務水平起到了很大的作用,但長期以來,中國醫院信息化建設主要集中在優化前臺醫療管理業務的HIS系統(Hospital Information System),為醫生臨床治療提供支持信息的操作系統LIS、PACS,為醫生提供規范化、標準化輔助臨床活動的操作系統CIS等系統上。對醫院經營運作的其他很多環節,包括院內物資的成本管理、采購管理、庫存管理、分發配送管理等方面卻較少涉及,還沒有一套國家級、標準化的醫藥供應鏈管理平臺可供醫療機構廣泛使用。


      [路況] 采購供應消耗大

    據報道,2008年全國公立醫療機構的面醫療用品(包含藥品、各類耗材、辦公用品、試劑等)采購管理成本為351億元,相當于醫療用品收入的11.4%。全國公立醫療機構的醫療用品進銷差價率為18.8%,近60%不能用于補償醫療服務的政策性虧損,被內部的采購供應系統消耗。

    藥品供應鏈“最后一公里”的問題凸顯,集中表現為供應商數量多,日常溝通困難,醫院與供應鏈系統無法順暢對接,訂單處理效率低;醫院內部藥品與醫療耗材庫存量大,庫房面積緊張,院內配送壓力大,藥品非正常損耗與質量管理存在風險;醫院藥品與醫療耗材消耗數據混亂,成本核算困難,業務結款壓力大等。

    1.物流成本大:目前,大多數醫院藥品存貨占醫院流動資金的40%~70%,而一般企業的存貨占流動資金的比例只有30%左右。雖然醫院通過延長支付賬期等手段,將此成本部分轉移到供應商處,但是作為供應鏈整體的成本實際大幅度增加。由于醫院物資需要的多樣性,為了保障醫療需要,一些不常用的物資往往因存儲多,浪費巨大。

    2.供應商數量多:醫院每種新材料的使用都是從無到有的逐漸發展的過程,早期的推廣使用都是先從臨床和單一的供應商開始。長此以往,供應商數量逐年增加。一家醫院的供貨商通常有幾十家,產品的生產企業通常有幾百家或上千家。鑒于常年形成的依賴和人情關系,醫療機構難以割舍,多、散、小的局面使醫院的日常采購工作變得繁瑣和低效。采購管理費用高,成本(主要來自采購的價格控制、采購次數、采購人員工資、出入庫費用等)難以控制。

    3.配送使用無明細:各類物資特別是各類耗材從醫院的中央庫房領出后就失去了控制,最終流向哪里無從考證。包括是否用于病人治療,是否已記賬并收取了費用,物資是否過期、淘汰,損失率如何,均無法進行有效的管理,造成科室庫房物品積壓、過期、丟失,即使定期對科室庫房進行清查盤點,有些問題也大多時過境遷,無法準確對賬,從而無從追究責任。目前,有40%的醫院對上述物資的管理依賴于護士長的手工記錄,且只用于科室自身的管理,院方無法有效追查,其余60%的醫院只能管理到從中央庫房發放為止,到科室后則沒有任何有效的管理機制與記錄。這些損失導致醫院管理成本增加,醫療成本過高。

    4.流程不清或倒置:多頭領取現象普遍存在,同一種物品,臨床科室和醫技科室都能領取,沒有明確的責任主體。科室儲藏室、主任辦公室成了材料的臨時倉庫。一些特殊、貴重耗材,有些醫院是先用于病人、后辦理入庫和結算手續,供應商直接與臨床接觸,造成“體外循環”,產生費用管理漏洞。另外,住院病房申領藥品和耗材一般依賴于護士長的經驗作判斷,而一般科室使用物資的數量往往在200種以上,因此申領時無法做精細化管理。目前,醫院的補貨時間都在7~10天,甚至更長,申領與補貨物資不對應的情況普遍存在。


      [選手] 缺乏標準難兼容

    國內巨型商業公司率先采取行動,如九州通集團2008年在國內最早推出的醫院供應鏈管理平臺,成功在北大人民醫院上線,收效顯著,并隨著基本藥物制度的推進,成功推出了基層醫療機構管理平臺;國藥集團成功在河南9家醫院進行物流延伸管理,實施零庫存控制,降低醫療機構的采購成本;北藥集團2010年在北京天壇醫院上線醫院物流管理系統,全面整合醫院的物流系統;南藥集團通過物流信息平臺系統與江蘇省人民醫院成功完成獨家“聯姻”;廣藥集團、上藥集團等也沒有放棄此方面的努力。每家企業都在按照自己的模式進行供應鏈系統改造,缺乏標準性,各個系統難以兼容,成為當前的發展障礙。

    國內一些企業管理軟件方面的公司逐漸認識到供應鏈管理平臺、采購與庫存管理、自動補貨這個新興市場的重要性,開始研究、開發這方面的產品,但這些公司缺乏藥品供應鏈整體管理方面的專業才能、戰略思想和實施經驗,都是以現有的企業財務管理和ERP類型的產品為出發點。由于醫藥行業與醫療行業的專業性很高,通用的ERP軟件如SAP、Oracle、用友等無法滿足復雜的醫院業務與管理的需求,醫藥專業知識的局限使得此類公司的技術開發力量難以發揮,尚需時日積累,方可形成規模和優勢,短期內難以形成產業化競爭力。

    當今,國際上其他一些提供供應鏈管理軟件和服務的公司也瞄準了中國這個潛力巨大的市場,但是其采購模式與中國目前的招投標、差價銷售模式截然不同,而且在科室領用方面直接由供應商負責,這與國內醫療機構的領用、消耗與采購模式完全不同,因此難以引入國內使用,個別在中國實施的案例,其效果也往往因為對運作機制缺乏了解等各種原因,不能真正達到客戶的要求,且外國企業的產品和服務價格昂貴,醫療機構難以承受。


      [賽程] “四流”合一

    國內外大量實例證明,改變目前醫院的藥品供應模式、改進醫院院內物流、建立醫療機構供應鏈管理信息平臺,醫療機構持之以恒的追求高效、低耗,是實現“最后一公里”突圍的手段和方向,可以改善目前醫療機構的整體管理水平,帶來明顯的益處。

    院內物流與供應鏈管理信息系統是對醫療機構商流、物流、資金流、信息流的全過程管理。商流是動機和目的,資金流是條件,信息流是手段,物流是過程。四流互為依存,密不可分,相互作用,其整體運作能產生更大能量,創造更大的經濟效益。

    目前,解決醫院物流“最后一公里”問題,商流問題是第一步,要確定供貨的模式,供貨商的數量,供貨的品規、數量、時間要求、交貨方式、運輸方式,配送的深度等。在商流的處理中,既要符合國家的政策要求,還要符合醫療機構的實際需要,更要符合藥品供應鏈的管理理念和發展趨勢。

    建立院內物流與供應鏈信息化管理平臺是基礎,一是通過信息管理平臺,與醫院業務管理系統(HIS)順暢對接,縮短采購到貨時間,優化庫存管理,實現自動補貨的需求,使醫療機構庫存、采購及相關信息及時、直接溝通,降低采購差錯率,整體提升醫院物流管理水平,降低醫藥物流管理成本,有效減輕居民就醫費用負擔,切實緩解“看病難、看病貴”。二是通過藥品供應管理平臺,與上游供應商實現庫存共享、零庫存管理,減少庫房面積和庫管人力,同時可以與政府招標、醫保、物價形成對接,接受監督和管理。

    根據物品規范化、物流效率化、業務均衡化的原則,進行醫院內部藥品、醫療耗材的訂貨、存儲、分發配送、消費等事務管理,提高醫院內部物流管理的精細化水平。在降低醫院總體運行成本的目標下,也可以采用外包服務的方式,降低醫護人員的工作負荷,提高醫療服務水平。


      [終點] 醫院回歸本質

    走完“最后一公里”,可產生以下益處:

    一是可以增強醫院與供貨商之間的聯系與合作,有利雙方共同采取措施,降低采購成本,提高藥品供應效率。

    二是可以完善HIS系統的功能,對醫院決策者來說,獲得的信息更加全面,對醫院經營流程和成本水平掌控更加及時,資源調配更加準確。

    三是可以提高醫院管理標準化、規范化和精細化水平,消除不必要的資源浪費;可以密切醫院內部各部門之間的信息交流,合理控制藥品、醫療用品在醫院內部的流動,提高醫院在藥品供應和使用上的保障水平;便于醫院對用藥等數據的管理和使用,降低藥品管理中存在的風險。

    四是可以改進藥品儲存、加工、配送等作業的效率和現場秩序,減少用藥風險,為醫院內部物流實現智慧化、自動化傳輸創造有利條件;可以節省醫院內部寶貴的存儲空間;使醫護人員從繁雜的用品管理中解放出來,回到本職醫務工作中,提高對患者的關注程度,提升醫療服務質量。

    歡迎與globrand(全球品牌網)作者探討您的觀點和看法,耿鴻武,1993年從事醫藥營銷和管理,歷任業務員、銷售部經理、銷售廠長、全國商務總監、銷售總監和總經理等職。曾服務過國營企業、外企和民營上市公司,在團隊建設、商務管理、商務談判、招商管理、臨床推廣實戰、政府事務管理等方面頗具心得,曾經在《中國醫藥報》《醫藥經濟報》《中國醫院院長》《銷售與市場》《中國招標》《中國經營報》發表管理和評論文章數十余篇。1995年首批通過執業藥師認證。長期以來,立足和戰斗于銷售第一線,理論聯系實際,在實踐中學習、提高和發展,創造了一個個銷售契機,并為上百家企業進行過專題培訓和咨詢,從2001年開始跟蹤和參與了中國各地醫藥招標,創立的《醫藥企業掛網招標內控系統》、《掛網招標預警系統》等銷售工具在業界的廣泛應用。曾受中央電視臺之邀參加《對話:寧夏招標的討論》欄目,并作為嘉賓在醫藥各級論壇專題發言。更多觀點參看:genghongwu.blog.sohu.com(與我聯系時,請說明您是在“全球品牌網”看到這篇文章的。) 查看耿鴻武所有文章

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