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    萬科高管集體離職360度全解析
    2019-03-28 全球品牌網  景素奇

    萬科很受傷嗎?

    2011年1月29日,萬科公告稱:因選擇個人創業道路,日前萬科執行副總裁徐洪舸向董事會遞交了辭職申請。與徐一起離開的,還有萬科副總裁肖楠,以及二人的十來位老部下,其中包括萬科酒店公司總經理聞平洋、萬科西安公司副總經理章曉任等重要人物。

    作為萬科的4號人物,徐洪舸1994年加入萬科,堪稱萬科老將,17年苦心經營,將企業帶上千億規模,緣何此時偏要辭別?高管團隊離職,為什么偏偏發生在以規范著稱的萬科?這與王石與郁亮的交接班,有著怎樣的內在聯系?高管離職,該如何做出跳槽還是創業的選擇?該獨自離開還是團隊出走?作為中層管理人員,又是否應該追隨離職的上級呢?

    從萬科組織建設的角度看,萬科的企業管理在地產業最早建立了體系化,是行業內學習的榜樣。所以,此次高管的離職并不會給企業帶來多大沖擊。

    為何偏會是萬科?

    但既然如此,為什么偏是萬科發生這種非常態震蕩呢?我們不妨從萬科企業文化上進一步分析。

    萬科文化強調穩定,強調體系化。在地產界,萬科雖然前前后后也離開了不少人,但隊伍在整體上是最穩定的。然而穩定也帶來了一個問題,那就是在權力核心進行更替時,往往會引發中國式震蕩,即一朝天子一朝臣的劇變。凡是講究穩定、追求家文化理念的組織,權力更替時一定是腥風血雨。

    任何一種組織文化都有他的利弊。而權力更替,對于追求穩定、追求企業是我的家這樣東方文化特色的組織來說,是致命的沖擊。因為高管及員工從心理上是不能接受權力核心更替的。相反,對于樂于階段性用人理念的組織文化,追求的就是變動,平常就持續不斷地更替高管,使組織成員對變動習以為常,留下來的成員都學會了權力變化中的生存法則,因此當權力核心發生更大的更替時,對組織的沖擊反而小。

    但萬科,屬于前者。

    為何萬科必須換將?

    規模壓力,人才大換血

    萬科的發展歷程,就是人才持續不斷的引進過程。其成功,就得益于人才持續引進。2000年,萬科開始持續性、大規模地從中海地產挖走骨干,號稱“海盜行動”。2001-2002年,萬科一下引進了50~60位高管人才。萬科20多個一線公司的第一負責人中,一度有1/3左右源于“海盜行動”。這次行動奠定了萬科在全國全面鋪開的人才基礎,也使萬科銷售額跨越了百億規模的門檻——2005年萬科銷售達到了105億,2007年萬科銷售額突破500億。于是萬科又開始了“千里馬計劃”,醞釀2008年跨越千億門檻。結果不巧全球經濟危機來臨,使跨越千億的計劃推遲了兩年,于2010年終于實現,銷售額達1100億。

    為什么要制定“千里馬計劃”呢?萬科人是這樣闡述的:“企業越千億后,必須要有千億操盤經驗的人來做。”而2008年年初,放眼全球地產行業,還沒有年銷售額過千億的企業。所以,在獵取人才的行動中,凡是做過地產行業的人萬科一概不要,而一定是從非地產行業的跨國公司挖人。于是,便不斷有跨國公司高管加盟萬科。截止2008年年底,萬科陸續引進來自金融、IT等32名跨行業管理人才出任要職,比如:以前在寶潔負責品類管理的陳東峰、曾任百安居中國區副總裁的袁伯銀、曾任仲量聯行亞太區董事和資產管理總監的許國鴻。即便引進地產建筑行業的專業人士,也主要從事操作層面。

    于是問題就來了:當萬科持續不斷地跨行業招聘高級管理人才時,原來占據重要管理崗位的高級管理人才怎么辦?跟上企業發展步伐者,繼續前進;跟不上者,肯定得換掉,企業發展不等人。像此次跟隨徐洪舸走掉的十多位,都是跟隨著萬科從很小規模逐步成長起來的。當企業成長為千億規模時,原來一路跟隨過來的元老,如果不能持續同步成長,必然被換掉。

    行業壓力,換將保增長

    換將,除了萬科自身成長需要,也因為地產行業發生了巨大變化。

    當前,住宅產業成了國家重打壓的行業。以住宅產業為主業的萬科也必然發生巨大變化。過千億以后,企業能否持續保千億?目前看,開發規模很難再創歷史新高,但萬科是上市公司,面對公眾投資人與輿論的壓力,一定要保千億,而且還得保增長。這就必然會對經營層造成一定的壓力:銷售額已經達到歷史峰值,會不會開始走下坡路?因為行業在走下坡路,任何企業不能超越行業大勢。而要想實現保千億、保增長的目標,惟一的辦法只能是換將。因為那些老將們往往會有“千億是在我的帶領下完成的!”的自傲心理,很難帶企業再往前走。因此只有引進新將,他們無功可居,只能是再立新功,心態上保持旺盛的斗志。

    為何過千億時老將要走?

    而從高級經理人的角度看,當企業過千億人以后,自己該怎么辦?

    是留守,還是要換平臺?如走,是跳槽,還是創業?像徐洪舸這樣執行副總裁級別的經理人,作為萬科的核心,很清楚保千億會很困難。國家的房地產政策誰不清楚?一旦保不了千億,自己豈不是晚節不保?與其保千億失敗而被撤換,何不在頂峰走人?而且走后,真保不住千億就不是自己的責任了。反正怎么都得走,早走比晚走好,可以保持名節。

    為何交接班時老將要走?

    對于萬科現狀而言,當權力核心更替后,高級經理人怎么辦?

    顯然,萬科的權力核心正從王石變成郁亮。過去以王石為核心,整個萬科都是以王石為核心形成的穩定且互補的結構。當郁亮成為萬科核心后,徐洪舸這些人還能跟郁亮互補嗎?原則上肯定不會互補。為什么?郁亮和王石是互補的——雖然他們的價值觀相同,但是行為風格和性格不一樣。而要構建以郁亮為核心的團隊,其團隊成員必須與郁亮的性格和行為風格特點形成互補,而原來以王石為核心的團隊成員大多與郁亮不能互補。再況且,徐洪舸本就有創業的心,心態上也不會跟郁亮互補。不互補怎么辦?肯定被換掉。沒有完美的個人,但是要有完美的團隊。能力模型和風格都不匹配,這樣的經理人該怎么辦,已不言而喻。

    新主郁亮為何要換老班底?

    從新核心郁亮的角度怎么看?他肯定想用老團隊,因為大家都熟悉,很省事。但是偏不好用,因為那是王石的團隊。

    郁亮要用這些老人,存在以下三種情況:第一種,駕馭了人又駕馭了心;第二種,駕馭了人駕馭不了心,不沖突但也不和諧;第三,既駕馭不了人,也駕馭不了心。第一種自然可用,第二種勉強湊合著用,第三種肯定不行,必須要快刀斬亂麻,不干掉對組織會有很大的傷害。為什么歷代新太子登基以后,先把他們的弟弟們干掉?為什么新蜂王出來之后,第一件事是先把另外未出窩的蜂王咬死?因為不然,他們相互之間會打得遍體鱗傷,會死傷很多無辜的組織成員。

    老主王石為何要逼走老將?

    老核心王石又會怎么考慮?

    王石是最了解這些老團隊的人,每個人的專業能力、性格特點、行為風格,甚至個人價值取向如何,他都最有發言權。因而誰能與新核心互補,誰與新核心不互補也不沖突,誰與新核心沖突,他也都一清二楚。那么王石該怎么辦?扶上馬送一程,這是他對新核心郁亮必須要做的。而與新核心互補的人,他不用擔心;如與新核心既不互補也不沖突,順其自然;但是與新核心沖突的人,王石一定會想辦法干掉,這樣以新核心形成的組織結構會穩定持續發展。這就是為什么很多老皇帝在向新皇帝交班前,會把有可能威脅到新皇帝權威的重臣處理掉。

    王石這樣做的目的,就是為新核心郁亮做準備。其實王石兩年前就準備交班,因為他的志向就是要在自己在位時把企業做到千億規模。只不過經濟危機推遲了兩年。這不,企業也過了千億,徐洪舸等十多人辭職創業剛一個月后,王石便宣布遠渡重洋哈佛求學去了,且這一求就是三年。這就叫做好組織平衡、過渡和發展。這些問題,他肯定跟郁亮私下做過意見交換,也肯定跟徐洪舸私下交換過意見。都是愛將,但只有一個人做核心,其他只能忍痛割愛,而且必須處理。徐洪舸的能力和心態、志向都與新核心郁亮相沖突,這一點王石比誰都清楚。他惟一的解決辦法,就是在背后促成并幫助徐洪舸出去創業。這是王石負責任的做法。

    為何徐洪舸只能集體創業?

    新核心郁亮形成過程中,徐洪舸等人離開是必然的。那么,我們再深入分析徐洪舸該往哪里去?該干什么去?

    他已經站在了地產行業的第一平臺,如果選擇跳槽,該往哪里去?其實跳到哪里都是走下坡路,從平臺來講已無處可跳。作為一個平衡的跳法:我在這兒是老四,換一個比萬科次一級的平臺,爭取去當老二。這樣勉強也可以跳。但是細分析也不行,因為他一定也會看到:再跳一個地產開發平臺,同樣遭遇行業政策寒冬,他縱有三頭六臂,也擋不住行業頹勢。而且,他還存在著文化適應性問題。所以怎么干也是死,即便當個二把也不值得跳。

    如果行業內怎么跳都不是活路,怎么辦?換行業?比如到金融業,但換行業風險更大,將面臨文化和專業能力的雙重陌生和排異,自己兩方面都處于弱勢,更難以把握。退休?年齡尚輕,還不到時候。

    沒有辦法,只能選擇創業一條路。

    可出來創業談何容易?怎么創業?要知道,萬科歷史上,跳槽者幾乎都不成功,更何況創業?因為,萬科是一個體系,每個人都是這個體系里的專業人士;萬科是一艘航空母艦,每一名員工都是這艘航母上一顆螺絲釘或零部件。讓一個螺絲釘駕駛小舢板,根本駕馭不住。而根據前面所述,個體跳槽尚不能活,集體跳槽更不能干了!沒辦法,被逼上集體創業這一條路。

    為何被逼出走反爾前途光明?

    創業者來說最好的辦法,就是帶老部下集體創業。

    選擇老部下創業有幾個優點:第一,相互認同、相互了解和信任,溝通成本低;第二,能力互補,發揮團隊作戰的優勢;第三,都在行業內,專業相同,資源互補,業內的事情非常清楚。

    接下來,創業如何選擇切入點?

    如果他要選擇住宅地產開發行業,怎么干都干不過萬科,成活幾率幾乎為零,而失敗了還會被萬科的老人恥笑。他肯定不會選擇地產開發。最終,徐洪舸帶團隊選擇了地產咨詢業作為切入點。

    這時創業選擇地產咨詢有五個優勢:第一,有市場需求。大環境不行了,不像過去排隊買房子,現在一線城市不讓買房,行業競爭激烈,銷售困難,這時候來做行業做咨詢,自然會有市場。第二,有競爭優勢:像徐洪舸這樣有過行業第一平臺經營管理經驗的人,加上互補的團隊(像肖楠是做設計的),做地產咨詢一定會有其競爭優勢。第三,選地產咨詢創業與萬科主業不沖突,職業道德與法律上均沒有風險。第四,有發展前景。目前地產開發行業都往二三線城市發展,而萬科團隊積累的開發經驗,二三線城市都非常認同,所以徐洪舸團隊會有很不錯的發展空間。第五,即便起初沒有客戶,可以先接萬科的活兒。如所猜不錯,這個創業團隊,第一個客戶肯定是萬科,而且頭一兩年也主要是萬科。他們只要愿意張口,郁亮肯定給,別人不給,也一定給徐洪舸團隊。這與錢多少沒關系,這是情義的問題,是需求問題。

    因此選擇地產咨詢業作為突破口,徐洪舸團隊創業成功的可能性很大。入對了行,選對了人,剩下的就是做對事,即學習如何做老板的問題了。

    下屬跟著上司走?還是留?

    作為下屬,跟著上司集體跳槽,肯定不行。即便去,也是死掉。但是能否跟隨上司集體創業呢?或上司要帶你一起集體創業,你該怎么判斷?

    第一,判斷創業成功概率:跟隨上司集體創業,就要分析判斷創業風險有多大,成功的可能性有多大,自己是否有把握,這是跟隨集體創業的前提條件。

    第二,判斷職業通道風險:這批跟隨徐洪舸創業的人,如果再跳槽,職業通道肯定是大打折扣,原來值90分,現在創業就是創成,也是及格線以下。

    第三,判斷個人利益風險:跟隨上司出來創業,利益受損至少在50%以上,5年之內不要奢求經濟利益的超越。反之,如果利益不受損,拿的工資比萬科還高,創業百分之百不會成功。

    第四,判斷跟隨的上司能否成事:跟著上司創業,跟對人是至關重要的。徐洪舸做經理人很厲害,但他能否做好老板還有待分析。如何選老板?要看老板是不是商業英雄。千萬不要跟隨政治英雄,也不要學術英雄。

    上述都做了分析判斷,有一項不成,都要慎重考慮,尤其是我們往往忍受不了經濟利益損失的風險。那么上司走了,自己怎么辦?忍耐著留下來繼續干,收益不會比原來低,往往比原來還好。如果留下來實在干不下去,那就跳槽到一個相對次好的平臺上去,只要是從萬科跳出來的,收益再上臺階沒有任何問題。

    景素奇歡迎與globrand(全球品牌網)作者探討您的觀點和看法,景素奇,北京騰駒達獵頭公司董事長、國際人力資本網總裁。中央電視臺“絕對挑戰”策劃及點評專家,北京大學客座教授,中國地質大學客座教授,中央財經大學兼職教授,奇正管理俱樂部主任,《中外管理》雜志社“職場景點”專欄作者等。近年來,景素奇專注于人力資源領域的實踐及研究,發表了大量的職業發展及人力資源管理方面的文章,自2000年起,連續10年在《中外管理》雜志開設了個人專欄,發表專業文章百余篇。2007年景素奇著《經理人的權杖》一書深受職業經理人和企業家的青睞,并被北京大學光華管理選為MBA組織行為學教學參考書,連續5年舉辦200多場管理沙龍,義務為數萬人提供了職業輔導。聯系電話:01082659228,電子郵件:jingsuqi@vip.sina.com(與我聯系時,請說明您是在“全球品牌網”看到這篇文章的。) 進入景素奇專欄
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