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    楊柳君:管理者作為一個通才,必須能夠對付各種干擾局面
    2019-03-27 全球品牌網  楊柳君

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    在明茨伯格《管理工作的本質》里,作者將管理者的角色分成了三大類,分別是人際關系角色、信息傳遞角色、決策制定角色。

    前面幾篇文章我試著描述了明茨伯格界定的人際關系角色和信息傳遞角色。

    在人際關系角色里,又有“名義領袖”、“領導者”、“聯絡官”,三種角色。

    在信息傳遞角色里,又有“監控者”、“傳播者”、“發言人”,三種角色。

    今天我來說說明茨伯格筆下三大類角色里的第三類角色:決策制定角色。

    決策制定角色又劃分為四個子角色,分別是:

    創業者”、“故障排除者”、“資源調配者”、“談判者”。

    關于此,明茨伯格寫道:

    “‘創業者’角色是最具前瞻性和創新性的,它包括了情報階段和設計階段。‘故障排除者’角色則是以反應性的方法對待同樣的階段。‘資源調配者’角色主要出現在選擇階段。在‘談判者’角色中,管理者進行的是一種特別的決策活動——與其他組織進行談判。”

    今天記錄前兩種角色:

    創業者和故障排除者。

    1.什么是“創業者”角色?

    “‘創業者’,是指管理者發起和設計了組織中大部分可控的變革。當發現一個需要改進的情況時,管理者就會提出一項‘改進計劃’,也就是一系列相關的決策和其他活動,經過一段時間的先后順序排列,最終實現真正的改進。”

    發起和設計組織中大部分變革,是可控的變革。

    發現一個需要改進的目標,管理者列出相應的改進計劃(看起來一切都在掌控中)。

    經過一系列相關活動后,管理者最終達成了改進的目標。

    在改進計劃的設計階段和選擇階段,明茨伯格告訴我們管理者可以有三種不同層次的參與:

    授權、審批、監督。

    首先是授權,管理者將權力和責任下放。

    接下來是審批,當改進計劃需要更大的權限,或涉及到巨大的風險時,管理者需要親自負責。

    當下屬完成設計的工作后,下屬需要征得管理者的認可,申請管理者的批準。

    最后是監督,管理者可以親自監督某項改進計劃的過程。

    “總而言之,在‘創業者’角色中,管理者是其組織重要的可控變革的倡導者和策劃者。這種變革的表現形式是改進計劃,而且許多都受到管理者的直接監督,所有計劃都要受到某種形式的控制。”

    管理者發現問題,管理者推進改進計劃,管理者監控過程,管理者對最后的改進結果負責。

    2.什么是管理者的“故障排除者”角色?

    管理者無疑要解決問題,他們必須擁有在關鍵時刻解決問題的魄力和能力。

    在明茨伯格看來,“‘故障排除者’角色是指,管理者作為組織的通才,當組織遇到意想不到的刺激因素而又沒有明確的符合程序的應對措施時,他就必須出面控制局勢。”

    首先,管理者是通才,管理者必須是通才。

    當組織遇到棘的問題時,管理者出面解決問題,控制局勢。

    “專家要完成所屬專業的工作;而管理者作為一個通才,必須能夠對付各種干擾局面。”

    如果身為專家,需要精準、專業的完成所屬專業的工作。

    但作為通才,就必須有能力迎接各種干擾,應對各種意想不到的突發狀況。

    關于組織里出現的干擾,明茨伯格做了以下歸類,他首先厘清了干擾的三種類型,分別是:

    (1)由于資源需求,個性不和或專業重疊而在下屬之間發生沖突;

    這是組織里人際協作層面的沖突和干擾。

    因為資源的問題,因為員工個性的問題,因為所屬專業的重疊問題,在員工層面發生的人際沖突。

    這是第一類干擾。

    (2)組織之間出現理解錯誤的困難;

    因為各種原因造成的信息不對稱,信息流通受阻。

    各部門成員之間造成了彼此理解上的困難所形成的沖突。

    (3)資源損失以及它產生的威脅。

    第三類與資源密切相關。

    在厘清了干擾的種類后,接下來明茨伯格提醒我們:

    “解決干擾因素的時機非常重要”。

    不僅僅是清楚干擾屬于哪種類別,更重要的是在解決問題時把握準確的時機,時機非常重要。

    這恐怕會被許多管理者輕視。

    厘清干擾種類,把握時機,接著就是要積極的“即時溝通”了。

    很多時候,干擾因素很難通過報告等日常的信息流動被發現,他們大部分情況下是以“即時溝通”的形式出現。

    管理者要有這個敏感度和洞察力,及時準確、主動的捕捉關鍵信息。

    最后,管理要及時平息干擾因素。

    或許他們需要采取一些短期、應激的處理方式,但他們必須從容不迫地研究出一個長效改進計劃,使組織在這個上進入良性循環。

    “領導者在危機存在時期更具影響力”,這很顯然。

    當管理者在排除故障時得明白,有時候故障是“點”的問題,只需在現象層面做調整、改進。

    但有時卻涉及到更復雜的系統問題,便需要在結構上做調整了。

    正如明茨伯格所說,“有時短期調整即可使系統恢復平衡;然而如果干擾因素持續下去,就必須進行長期的結構調整。”

    今天我試著分享的是管理者第三大類角色,決策制定角色中的前面兩個角色:創業者、故障排除者。

    在決策制定角色中,還有兩個角色:www.bromography.com資源調配者和談判者,下篇再和各位分享。

    今天是“執行官日課”不間斷陪伴您的第755天。

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