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    經銷商業務管理模式調整的三個前提(下)
    2019-03-27 全球品牌網  潘文富

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    第二, 對下游客戶的掌控權

    客觀的來說,經銷商是靠下游客戶吃飯的,下游客戶的數量,決定了經銷商的業績,下游客戶的質量,決定了經銷商的利潤。可問題是,大多數經銷商對下游客戶的管理,屬于失控狀態。所謂失控,即是表面上有生意正常在做,但了解不夠,信息溝通不暢,客情關系不穩定,導致在鋪貨,產結構,陳列,主推,銷售費用結算等等方面頻繁出問題,直接吞吃了利潤。甚至在有些經銷商公司里,業務人員對下游客戶的掌控權已經超過老板了。

    只有有效掌控,才能實施變革。所有下游客戶,老板得要重新建立客戶管理體系,讓老板能直接掌控所有客戶的管理體系,而不是把客戶的管理權散放在業務人員的里,即便業務人員離職,也帶不走客戶,這套管理系統包括:

    1, 客戶檔案的建立

    2, 客戶歷史遺留問題的主動收集和處理

    3, 客戶的類型與質量分級

    4, 對客戶的雙線管理溝通機制,即是在業務人員管理客戶的基礎上,增加客服這個直接對接客戶的服務崗位

    5, 設置對客戶的直接信息發布平臺,例如微信公眾號或是飛信

    6, 對客戶實施增值服務的全面導入

    這套系統的建立,核心就是讓老板了解客戶,維護與客戶的直接溝通互動,在客戶面前突出公司是系統化在與客戶服務,業務人員只是維護人員。讓客戶明白,最終是公司在與他做生意,而不是業務人員。

    第三, 對員工的替換能力

    所謂管理體系健全,就是不怕員工流失,哪怕是所有業務人員一夜之間都跑光都不怕,作為老板,這個意識一定要有,不能假定員工都是穩定,而是要主動想到:當前的員工一夜之間都跑光了怎么辦?

    順著這個思路倒退,有些工作就得要提前到位了,諸如:

    1, 部門說明書與崗位說明

    2, 各類執行工作的執行說明書

    3, 員工通訊工具的公司集中化管理

    4, 內訓機制的建立

    5, 各類規劃工作的健全

    6, 各類工作項目的推進情況透明化

    7, 外部儲備員工體系的建立

    8, 崗前培訓機制的建立

    9, 從法律角度,提前準備好員工走勞動訴訟的應對工作

    這幾項基礎工作落實到位后,可先從業務人員的輪崗開始。輪崗的順利與否,很大程度上決定了公司管理體系的健全程度,理論上來說,客戶管理和人事管理體系越是到位的,業務人員輪崗的過程就越是平順。

    以上這三個項目,核心都是讓老板建立對公司品牌,對下游客戶,對員工的掌控權,能管得了,能調動,走了也不怕。www.bromography.com在這個基礎上,再來進行業管理模式的變革,才是有譜的。

    潘文富歡迎與globrand(全球品牌網)作者探討您的觀點和看法,潘文富:經銷商問題研究者。私營業主出身,經營家族經銷商公司十多年,同時在多個著名生產企業歷任銷售經理、市場部經理、培訓師等職,具備經銷商業主和生產企業經銷商管理人員的雙重視角和經歷,具備從多個角度看經銷商問題的實戰基礎。研究領域主要集中在經銷商公司的內部管理優化,公司化改造,創新經營策略,營運成本節約,廠商關系優化等方面,擁有全國最大的經銷商課題庫,對經銷商公司所涉及的四百多個課題保持著長期的素材收集和解決方案研究。http://www.panwenfu.com EMAIL:panwenfu@vip.sina.com 武漢辦公室:027-8396 8251 83968132(傳真)上海辦公室:021-52353796 52353769 (傳真)(與我聯系時,請說明您是在“全球品牌網”看到這篇文章的。) 進入潘文富專欄

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