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    工業品經銷商,只要心意更新而變化
    2018-12-20 全球品牌網  葉敦明

    請加微信公眾號:xiangmu114


    工業品營銷,正處于“新老4P”接棒的當口。

    產品、價格、渠道和促銷,屬于老4P。

    老4P的發力點,主要維系在產品和價格上;順著所謂的性價比,找到匹配的經銷商,再輔以恰當的促銷方式,銷售目標就完成了。

    然而,營銷目標,沒有幾個企業能完成,哪怕是一大半。

    因為,老4P玩的是推銷,比如石化、鋼鐵、煉焦等行業。行情好的時候,坐在家里收錢發貨即可;行業不好呢,則拿出降價這個殺手锏。即便有一些新客戶、新行業的開發,也都基于價格這個基礎之上。

    想要完成營銷目標?就得走上“新4P體系營銷之路”。

    人們、項目、流程和績效,構成了新4P。

    研究客戶的采購、決策與應用群體,甚至客戶的上游供應商,與下游客戶,產品才能升級為解決方案。

    滿足客戶的采購需求,解決他們的當下問題,這些傳統打法,也轉型為幫助客戶更好地捕捉市場機會。

    解決問題,與捕捉機會,哪一個更能打動客戶呢?

    聚焦于“人們”,營銷目標就有了自己的新坐標。

    產品—解決方案,必須對接于客戶的市場項目;銷售與服務流程,必須嵌入到客戶的經營流程;產品與技術的功效,必須成就客戶的經營績效。

    新老4P的交接的當口,經銷商又要做哪些變化呢?

    要從外在的產品與技術的物流商,轉型為客戶經營的增值商。

    拿著客戶跟企業談條件,然后再拿著優惠去搞定客戶,這種“收過路錢”的做法,不能再玩下去了。

    成為廠家的區域經營的幫手,工業品經銷商才會有出路。

    變化一:從關注產品和技術,到關注四群人

    工業品經銷商,您要關注的第一群人,就是您的供應商企業。

    他們有多少資源,這個不重要;他們有多少資源,能恰當地滿足客戶的剛需,這才是最重要的。

    穿針引線的功夫,非一流經銷商莫屬。

    懂得合作企業有什么,了解自己客戶要什么,然后去策劃自己做什么、怎么做;到了這個程度,我們的工業品經銷商,就有了大營銷的眼光;企業營銷目標的落實,也就有了真實的根基。

    剛需,剛性需求;與之相對的,則是自說自話的需求。

    客戶覺得自己是買方,話語權在自己這一邊;于是,他們把需要的、不需要的,一股腦地塞給經銷商。

    而經銷商,若不能分辨、梳理、過濾和引導客戶需求,就只能做穿申通,逼著企業就范。

    企業再有米,若經銷商難為巧婦,那也做不出一頓好飯。

    剛性需求,怎么分辨呢?

    江小白,也許最懂年輕人的心。

    別小看他們貼在酒瓶上的暖心話,這可句句打中人心呀。

    古有李白對月酌酒,今有年輕人對知己而飲。

    我們的工業品經銷商,也請你們在技術、產品和方案之外,多體貼客戶的經營之心:最想要達成什么目標?有什么經營壓力?需要什么幫助?他們的文化與價值觀的契合點在哪里?

    讀懂客戶需求,就能讀出業務訴求。

    從關注產品和技術,到關注四群人,這是商業到事業的飛躍。

    戰略契合、借力打力,這兩個關注,以企業為主,經銷商能做一些輔助工作,也就不錯了。

    反向拉動、好買為好賣,這兩件大事,經銷商不容推辭。

    工業品企業,聚集效應強:上游供應商,與下游客戶,通常聚集在某個區域(村鎮為主)。

    核心客戶開發之前,不妨派銷售、營銷或技術人員,到客戶的客戶那里,進行2-3天的調研。一個產品和技術,最終怎么在客戶的客戶那里應用,就反向決定了您的目標客戶的選擇和決策。

    而且,帶著對客戶的客戶的了解與熟悉,一來能幫助客戶正確選擇,二來可贏得客戶的內在尊重。

    一個德國的高精度位置測量和控制技術企業,他們派出自己的技術和維修人員,對客戶的客戶(比如電梯使用單位—酒店、寫字樓物業,購買機床的加工企業等)進行深度調研,發現典型應用、需求和困難,進而調整自己的技術方案,甚至開發相應的新產品,以滿足他們客戶的剛性市場需求。

    這就是反向拉動。

    沒有廣告預算的,就得靠經銷商對在地的客戶的客戶,進行近距離的觀察、了解和交流,從而將自己的解決方案,構建在終極的剛性需求的磐石之上。

    什么是“好買為好賣”?

    好買,買的合適,選的正確;好賣,獲得市場機會,贏得客戶的客戶認同。

    工業品經銷商,你不僅好會銷售自己的產品,還得幫助您的客戶,學會銷售他們的產品。

    此時,經銷商扮演著“銷售導師”的角色。

    企業容易現在技術研發和生產中,他們對內關注多,對外關注少。

    而經銷商呢,剛好相反;你們一心扎在市場上,全情投在業務中。

    可以這么說:經銷商對客戶的理解和把握,不比企業對技術和產品的理解和把握遜色。兩個長板拼在一塊,木桶不就更高、承載能力不就更強嗎?

    那些扮演“超級業務員”的經銷商,請你先靜下來,做好這幾件事情:

    1)做好客戶的客戶調研,匯集成冊,現摘要提供給現有客戶;不斷校驗和豐富后,再提供給新客戶。

    2)根據區域和行業特性,編寫銷售手冊,提升自己銷售人員的實戰能力;進而匯編案例集,把實踐分享、方法工具融為一體;適度開放給自己的客戶。

    3)經銷商,從超級銷售到超級教練—教營銷思路、練實戰功夫;進而成為客戶的銷售顧問。

    這種做法,在高端白酒行業,叫做“幫扶”:經銷商幫餐飲酒店、商超賣酒,客戶得利在前,自己成長緊隨其后。

    買了你產品和方案的客戶,能得到經銷商的銷售指導,有機會賣得更好;這種合作模式,走出“強買強賣”的尷尬,走進“好買好賣”融洽。

    變化二:從一單一議,到項目化管理。

    高鐵、房地產、大飛機,培養了很多項目型管理人才。

    在工業品企業中,生產和研發的項目型管理,水平還算可以;但營銷的項目化管理水平最低,不砸資源、不讓高層出馬,新項目成活率很低。

    到了經銷商這里,情況就更糟糕了。

    稍微大一點的項目,立項、研究與展開,基本上以經銷商老板為核心,其他銷售和技術人員,大多扮演跑腿的角色。

    周期長、技術復雜、關系交錯、對手緊逼的情況下,判斷容易出錯,一個項目經常變方向,搞得人仰馬翻的。

    從“一單一議”到“項目化管理”,工業品經銷商才有機會做大項目。

    一單一議,工業品經銷商的拿手好戲。

    老板親自出馬,向上找企業要政策,向下跑客戶建關系;項目的來龍去脈,全在老板腦子里,其他人所知不多。

    一個人,面對企業和客戶兩群人,小仗可以打,大仗怎么辦?

    工業品經銷商的項目化管理,必須在“時間—成本—績效”三角形上取舍。

    1)要想進度快,成本就得升高,或者績效預期必須降低;

    2)成本想要低?那就多花時間,或者降低績效預期;

    3)要提高績效,時間投入和成本花費,至少得有一個要增加。

    取舍的根本,在于算好

    抓好這三件事,項目化管理這本賬,就能算的更清楚。

    第一件事:構建你的百日維新計劃

    新客戶開發、新產品推廣、新行業進入,這些“三新”項目,最好都壓縮在一年中的頭一百天里。

    為什么搞得這么緊張?

    時機、精力、資源和心氣,在頭一百天里最旺。

    即便項目受挫,還會有時間去調整,時機也不會錯失;

    前緊后平的節奏,讓團隊在精力最旺盛的時刻,做最難的事情,效率和效果都會好很多;

    資源動用上,也留有較大的調配空間;

    心氣上,壓擔子給最有斗志的隊員,會激發全體人員的士氣。

    “三新”項目,在百日維新計劃中,要完成60%以上;而常規的銷售和服務計劃,只要完成33%以上就可以了。

    開發放在維護之前,戰略落地成算更大。

    可是,這也對工業品經銷商提出了一個較大的挑戰。

    未來一年的三新項目,必須提前想清楚策略方式、落實好行動計劃、配搭好團隊。自己動動嘴,員工跑斷腿,這種“以變應變”的游擊戰,必須改換為“以計劃應對變化”的陣地戰。

    百日維新計劃的成敗,關鍵得看工業品經銷商的計劃力和爆發力。

    第二件事:120%的投入,成本更節省

    一件事情,做到90%,就可以了嗎?

    這要看競爭對手的水平,客戶需求的標準。也就說,決定權在別人手中。

    那該怎么辦?

    重要的客戶,重要的事情,必須做到120%。

    你的高標準,把對手比下去了,也把客戶需求引導正確的路上了。

    有些事情,一次做到位,比之前的修修補補,成本要節約很多,也輕省的多。

    對于工業品經銷商老板來說,哪些事情要120%的投入呢?

    第一,年度營銷計劃,要提前2-3個月謀劃和布局;

    第二,團隊核心成員,選對人、多試驗、扶上馬、送一程;

    第三,過程與結果的雙重績效考核,注重團隊的集體成長。

    第三件事:好事多磨出績效,一山更比一山高。

    工業品經銷商,俄羅斯套娃隨處可見。

    經銷商老板,照著自己的經驗畫瓢,策略構思、計劃分解、落地執行上,濃濃地涂上了一個人的色彩。

    而現在的年輕人,早已不仰望老板了;結果呢,老板什么業務都得管,什么困難都得上;那么多有潛力的銷售人員,沒有幾個可以培養出來的。

    俄羅斯套娃,現在要反過來打造。

    老板成為最里面、最小的娃,他負責戰略規劃、資源調配、人員培養;

    主管成為中間的娃,承擔30-50%的業績量,而且,還能帶起幾個像樣的銷售新人;

    總有幾個銷售人員,成為最大的那些娃;他們一心做業務,策略、資源和管理,大多由主管這個中臺、老板這個后臺,給做好了、做到位了。

    有規劃、有策略、有耐心地培養人,老板—主管—銷售人員,業務逐級放大,這才是經銷商老板的“好事多磨”;這樣的事業,才能一山更比一山高。

    變化三:經銷商先于企業做好渠道的“扁平化”

    工業品企業內部的復雜性,遠勝于外部渠道。

    一個客戶信息,銷售部門最先獲取,然后提交給技術;方案確定后,采購還要確認是否需要新部件或原料;然后呢,生產部門在落實工藝和進度后,才能給出明確的交貨期;最后,財務要核算價格和毛利,服務部門要計算售后工作量和成本。

    這里最大的問題有兩個:1)銷售人員不懂生意;2)其他部門不懂客戶。

    工業品企業的外部渠道,通常很簡單明了。

    省級總代理,很少有了,大多被省級分公司或辦事處取代了。

    企業—城市經銷商—二級分銷商—終端客戶,這才是最常見的渠道結果。

    若是技術復雜、項目大,外部渠道就只有“企業—城市經銷商—終端客戶”。

    可以考慮以核心經銷商為起點,反過來推行企業內部的“扁平化”。

    沈陽機床的4S店三一重工6S店、遠東電纜的專賣店,都在試圖開辟一條新路:企業內部各個部門,直接溝通和服務經銷商。

    有了企業內部的高效支持和服務,再加上經銷商的商業敏感和經營能力,無論是客戶開發,還是客戶服務和升級,都會比單純的企業推動更為務實高效。

    第一要務:經銷商先于企業做好渠道的“扁平化”

    1)經銷商老板,從銷售能力轉型為管理高手,尤其要在年度計劃分解與落實、大項目操盤、人員成長幫扶機制這三方面;

    2)立足公司化經營,推行“六化原則”:戰術戰略化、人脈桌面化、銷售服務化、終端品牌化、內部股份化、經營標準化。工業品營銷教練葉敦明,會專門寫一篇工業品經銷商公司化經營方面的文章,請稍等一小段時間。

    經銷渠道的扁平化之后,會有什么好效果呢?

    其一,業務從一個點,拓展到一個面,甚至形成一個體系;

    其二,客戶獲取與服務能力增強,這也會積極推動上游企業的內部扁平化。

    第二要務:工業企業內部的“客戶化和市場化”改造

    客戶化,圍繞著看得見的客戶做經營;

    市場化,則瞄著暫時看不見的客戶做布局。

    一個有戰略遠見的工業品企業,至少得有20%的精力,用在市場化布局上。比如,新行業的進入方式,創新產品的研發與市場推廣等。

    1)企業戰略經營與職能部門,自下而上與自上而下并行,最有果效。

    高層有沒有實戰經歷?動不動策略的要害?他們苦思冥索出來的戰略,客戶喜不喜歡,對手怕不怕?

    戰略在執行之前,是否就已經考慮清楚執行的方式與效率?

    有“自下而上”成長經歷的高層,一線場景化思考和支持能力也最強。

    職能部門的意見,能不能納入高層戰略規劃的視野?職能部門,除了被動接受和拼命執行,有多少戰略建議權?

    戰略規劃的過程中,職能部門有多大話語權,這個戰略的落地,也就有多大的可能性。

    2)企業市場意識,高層必是“練家子”

    有一些工業品企業,開始著手市場部的建立,希望增強企業內部的市場意識,并提升反應的時效性。

    然而,市場部并沒有帶來多少市場意識。

    意識的改變,在頭腦;企業的頭腦,在高層。

    高層沒有市場意識,市場部也愛莫能助。

    企業忙于內部市場,忽視市場變化;久而久之,市場意識開始退化。此時,與經銷商的定期見面和交流,就成了他們接觸市場、摸著市場脈搏的主要方式。

    經銷商老板,要養成小事小總結、大事大總結的習慣,這樣,與企業高層之間,交流的方式與深度,兼而有之,皆大歡喜。

    最讓企業高層頭痛的,每次廠商高層交流之際,經銷商都乘機夸大市場困難,提出過分的要求。

    正確的姿態則是:交流會開成頭腦風暴會、決策溝通會、廠商聯誼會。一個優秀的工業品經銷商,若能得到企業高層的內在欣賞和尊重,這可是比那些看得見的資源和條件,更為有用,也更為長遠。

    3)企業生意思維,戰略思考到執行層面

    化工、鋼鐵、電解鋁等行業,企業高層對政策、供應和生產在行,而對他的產品如何PK對手、贏得客戶,就不那么在行了。

    要看一個企業領導,有沒有生意思維,辦法也很簡單。

    就是,他在制定年度戰略等重大決策時,頭腦中有沒有清晰的戰法,也就是執行的策略和方法。

    如果,他喜歡這么說:我的戰略好極了,但我的團隊執行力爛極了。

    工業品營銷教練葉敦明,你怎么看?

    我只能說:戰略,可以說的陽春白雪;但若要動真格的,必須下里巴人。

    為企業制定前進路線的企業領導人,您在高談闊論時,腦子里最好有一張地圖。別指望自己大手隨意一揮,手下人就立即趕到你想象的那個地方。

    您的團隊不是由你的想法考驗的,而是要接受市場的考驗,接受對手的挑戰,接受客戶的挑剔。

    變化四:業務促進,建立在三層績效體系之上

    經銷商自己懂業務,帶團隊簡單粗暴,認為自己會的,團隊成員一定會。

    年度計劃分解,也經常搞成了“表決心大會”,或者“誓師大會”。

    工業品經銷商,常有一個誤解:給員工的壓力和刺激越大,他們的干勁也就越大。這里面,藏著一個邏輯:員工知道怎么做,就是不愿意主動做。

    工業品營銷教練葉敦明建議:業務促進,要建立在三層績效體系上,單憑獎罰不可取。

    首先,經銷商老板做好“打樣”。

    銷售套路的打樣,也就是銷售流程、步驟和基本方法的標準化。

    老板走出個人經驗,總結團隊經驗,參考對手和行業做法,制定一套容易上手、方便改進、可以分享的“業務范式”。

    具象化到抽象化,經歷一輪輪淬煉,業務范式的通用性更強;業務新人,有樣學樣好成長;業務老手,找出自己短板,有的放矢地成長。

    有了套路化,解決了團隊銷售效率的大問題;

    保留個性化,又能讓銷售高手打出自己特色。

    其次,選種育種上,經銷商老板成為“好把式”。

    銷售人員不如管理人員好培養,你有沒有發現?

    根本原因在于場景。

    銷售場景,很少有重樣的;直接用套路開打,成功率最多60%。

    而且,越復雜的業務、規模越大的客戶,套路化打法成率就越低;此時,最需要的,就是解讀出獨一場景的獨特需求。

    因此,銷售人員的“選種”比“育種”更要很多。

    經銷商老板,調動你的所有觀察、分析與評估能力,多花一些時間,選對符合自己公司的銷售新人,您的銷售管理就成功了一大半了。

    在育種方面,經銷商老板要扮演好“總教練”。

    師徒帶徒弟,經驗傳承上沒問題;但在體系上五花八門,單打可以,合成一個團隊就松散無比。

    總教練,先得有自己的“秘籍”,也就是銷售策略與方法的書面化,編成教材,結合案例和現況;

    總教練,還得培養自己的教練團隊,可按照銷售流程拆解成6-8個關鍵階段,對應5-7個教練。銷售人員遇到相關問題,就按圖索驥找對應的教練;

    總教練,也得建立“愛人如己”的銷售文化。銷售人員愛客戶的價值,如同愛自己的利益;經銷商老板,愛員工的成長,如同愛公司的利潤。

    最后,在管理機制上,經銷商要慎用激勵杠桿

    在工業品行業里,“水泊梁山”式銷售管理較為普遍。

    誰拿下客戶,誰就是功臣,誰分到的戰果就最多。這種好漢式干法,打小仗的勝率高;若打大仗,自己內部就會先亂起來,三打祝家莊的故事,值得經銷商細品味。

    第一,激勵杠桿,要在客戶開發與客戶升級上,有所側重;

    第二,激勵杠桿,專業、職位、榮譽、金錢,多角度綜合;

    第三,激勵杠桿,在一線和后臺支援者之間,劃分要合宜。

    工業品企業,在商業經營上,還有較遠的路要走。

    于是,經銷商這個“商業連接器”,無比的重要。

    對于工業品經銷商而言,則要從傳統的經銷商,跨越到商業經營。

    其一,對客戶需求的深刻洞見上,經銷商扮演“資深評論員”;

    其二,在解決方案和品牌落地上,經銷商擔當“專業建議者”;

    其三,關于企業銷售團隊成長上,經銷商做好“績效推進者”。

    既然有這么大的使命,工業品經銷商就必須做出改變。

    而且,只有內在的心意改變了,外在的經營方式才能隨之轉型。

    不要效法行業標準打法,只要心意更新而變化,叫你們察驗何為經營的使命、活力和快樂。

    行業標準打法,那是給平庸者留下的,你照著做,做到了,也只是一個平均數,無法成為行業翹楚,也不能博得企業的青睞和尊重;

    經營使命,有那么沉重嗎?

    其實也不高大上。也就是,還有什么比賺錢更重要的?或者這么說,哪一天你覺得錢賺的足夠用了,你還會滿懷激情地干下去嗎?

    活力。五十歲人的智慧,三十歲人的雄心,二十歲人的沖勁,這種“中青少”組合,讓你在經銷商的圈子里,獨樹一幟,獨領風騷。

    快樂。成人之美的快樂。成就客戶的增長,成為企業幫手,成心www.bromography.com幫助員工發展。因為有你的存在,眾人也就多了一份機會。

    工業品經銷商,立足新4P經營,做一個團隊的領導者,上通企業、下達客戶,成為企業品牌落地與商業經營落實的成就者。

    而這一切,都建立在你的心意更新變化,那門是窄的,路是小的,走的人也少。一個先行者,難免孤單。

    等到你走通了,眾人蜂擁效仿時,你就會深深地感覺到:他們看似在走一條人人都喜歡走的大路,實則真的進入了“千軍萬馬過獨木橋”的危險境地。

    葉敦明歡迎與globrand(全球品牌網)作者探討您的觀點和看法,葉敦明2014年主打培訓課程:1)《工業品銷售經理實戰手冊》,2)《大客戶營銷,從小處做起》,3)《經銷商升級,抓好杠桿力》,4)《工業品銷售技巧,巧在三個對》,5)《工業品企業的七個成長機會》,6)《五項修煉,工業品銷售新起點》,7)《工業品招投標實戰指南》。葉敦明聯系方式,email: 51gyp@.sina.com;QQ:934594925;電話:13788905300(上海),工業品營銷傳播網:www.360gyp.com。上海本質管理咨詢:www.abcd-exe.com;工業品營銷實戰家QQ群:452499895;工業品營銷教練微信公號:b2bmarketing;騰訊課堂:http://360gyp.ke.qq.com。(與我聯系時,請說明您是在“全球品牌網”看到這篇文章的。) 進入葉敦明專欄

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