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    互聯網下的營銷人和組織:不就轉個型嘛!別不好意思,又不是第一次
    2017-04-07 全球品牌網  苗慶顯

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    系列專題:營銷人在路上

    導讀:

    可口可樂取消營銷部,營銷人開始慌了,而寶潔早在三年前就已經下手了,我們怎么辦?

    1、

    作為世界上最頂級的營銷驅動型公司,可口可樂要是感冒,全球營銷圈都跟著打噴嚏。

    這不,可樂的首席營銷官職位一取消,換成了首席增長官,立即就在國內引起軒然大波。有些營銷人惴惴不安,有些人故作鎮定,有些人視而不見。

    前幾天,劉春雄老師寫了一篇《營銷在變天,正在失業路上的營銷人》引發廣泛關注和激烈討論。

    事實上,這樣的趨勢在頭些年就已經很明顯了:

    國外一些公司把市場部改名叫做Communication department,大概意思應該是“溝通部”。

    2014年,寶潔取消營銷部門,把營銷部改為品牌管理部;而大部分國內企業無比重視的銷售部,在寶潔很早之前就叫做CBD,“客戶生意發展部”,主要是協助分銷商做工作的。

    大概從那個時候,老苗見到傳統做營銷的人就說,要轉型了,轉型了,不轉就來不及了。基本沒人搭理,后來也就懶得說了。

    2001年,葉茂中葉大師提“營銷=傳播”,大意是用傳播思維來理解營銷:產品、價格、渠道、促銷這些要素,無一不是傳播元素。它們不僅本身具有信息構成,而且也是一個傳播渠道。

    一切有效的營銷行動都是基于對消費者行為的洞察和研究,而消費者行為的改變來自其接受的信息。我們的眼、口、耳、鼻、手甚至身體,所感受的信息,從根本上影響我們的消費行為。不同的市場環境、不同的市場時期、不同的營銷目的,我們應該向消費者傳遞不同的營銷信息。

    因此從這個角度而言,營銷就是設計不同的傳播信息,并選擇相應傳播渠道,用適合的方式進行信息傳遞和接受信息反饋,從而達到影響消費者行為的目的。

    那時候更是沒幾個人聽懂,完全的雞同鴨講,還有據此稱葉茂中是“唯廣告論”、“忽悠客戶投廣告”等等。

    好良言難勸該死鬼,講了一兩年,老葉也放棄了。

    經過了這么多年的看不見、看不懂以及假裝看不見,2017年的營銷組織變革的緊迫性已經從“秋毫之末”,變成了一大車柴火,再掩耳盜鈴也不行了了。

    更讓人有切膚之痛的是:現在固守傳統的營銷人不是在失業,就是通往失業的路上;傳統的營銷組織,不是在轉型,就是在轉型的路上。

    2、

    老苗一向討厭動不動拿死嚇唬人,該死的嚇唬也沒用,不該死的早就開始了新的探索。

    去年底的一篇文章《一地“飛豬”之后,解讀2017十大市場關鍵詞》,里面做了個預測:營銷人的隱形失業。

    “中國的營銷這些年就是這么做起來的,無數品牌的輝煌就是這樣一個店一個店跑出來的,一個客戶一個客戶談出來的。”

    但現在的營銷對信息的依賴將越來越強,對內容依賴越來越強,而銷售渠道的價值在降低。傳統的人海戰術、終端維護成本越來越高,作用越來越小。很多企業對傳統銷售人員在大幅度裁員。

    “這些營銷人暫時還不會“失業”,因為還有大量的“渠道為王”思維的企業:以為有個經銷商賣自己的貨,自己搭上某個關系就能把貨賣好…… 而近些年這樣的模式幾乎是無一例外的失敗,最后的結局經常是企業與營銷人互罵傻逼后一拍兩散。”

    “……隨著這些思維落后企業的逐漸沒落,這類曾為中國營銷做出巨大貢獻的營銷人也將逐漸淘汰(或轉型)。2017年的狀態,算作一種隱形失業狀態吧。”

    說轉型,我們先回到一個常識:銷售只發生在針對消費者層面。用趙波兄弟的話來說,銷售只在C端存在。我們通常認為的銷售部,其實是管理營銷渠道鏈的。

    名不正則言不順,所以寶潔才會把我們認為的“銷售部”叫做“客戶生意發展部”,科特勒管他們叫做“協助經理”。

    而我們的品牌商一直以來把經銷商當客戶,把合作對象當成銷售對象,把統戰對象當成斗爭對象,大量的渠道內博弈和內耗,就是這么產生的。

    針對經銷商甚至零售商都不能是“賣貨思維”,必須是服務和價值提供的思維。你的賣貨思維要去找消費者使勁,使錯地方,力氣越大,死的越難看。

    因此,銷售人員的轉型看起來也就很順理成章。

    你擅長賣貨并且賣貨思維的,轉去做2C,面對消費者打交道:線下的有導購及管理、培訓,拉動活動執行,終端銷售場景設計執行等等;線上的有引流、活動轉化、店鋪運營等等。

    如果你覺得還是跟中間商、零售商打交道比較高大上,那就要轉變為供應鏈思維——做供應鏈管理,也不是全供應鏈的管理,而是從品牌商到終端這一段的供應鏈:包含了品牌商、經銷商、二批、零售商、終端門店、平臺商、各種技術服務商,內容包括物流、信息流、資金流、倉儲、時間周期、產品組合、技術服務等的管理。其根本宗旨還是降低渠道內博弈和內耗,提高渠道效率,降低渠道成本。

    企業的組織轉型還是從渠道頂層設計開始(見《沒有中間商賺差價是最大營銷謊言之三科學的渠道頂層設計》

    以前的格力娃哈哈,目前的老干媽達利,因為不把經銷商當銷售對象,而是當統一戰線,當服務對象,因此現在渠道負擔輕,人員少而高效。

    VIVO\OPPO這兩年在三四線城市成功,表面看是深度分銷導致消費者接觸頻次上升,從而帶來業績增長。而更深的原因則是步步高把“代理商做成分公司”的渠道頂層設計:在人員、房租、物流成本如此高昂的前提下,能夠把深度分銷做好,依賴的是渠道運作的高效和低內耗。

    3、

    而傳統的市場部職能也在被弱化。

    市場調研被大數據弱化了,同時現在通過電商試銷的反饋機制又準又快,成本也相對低廉。

    地推也因為人員成本的上升和線下客流的減少而效率降低,在企業營銷中的權重也在降低。

    而原來的廣告、公關、媒介、宣傳、活動部門,作為“首席花錢官”,則是本輪變化中最首當其沖的。

    傳統營銷人一個很大的觀念誤區:試圖將一切的市場目標都訴諸于企業自身的營銷活動。

    所以才有“廣告轟炸”、“血拼終端”之類的概念,所以才有千人成本、毛評點、1+到達率等指標。

    老苗在《老板:說來慚愧,營銷老總年薪百萬,卻不知道營銷真正的驅動力》中談到:

    一個在市場上取得巨大成功的產品,受其直接營銷行為影響的消費者是很少的。大多數的消費者是受市場整體氛圍的影響:身邊人的購買、評價、議論,網絡的熱議、好評等等。

    以一個成功的互聯網傳播為例,通常一次成功的互聯網傳播分為啟推、裂變、擴散和熱搜四個階段。

    企業能夠完全主導的僅僅在啟推階段,能夠部分主導的是裂變階段,到了擴散和熱搜階段,企業自己實際上是無法控制的,它是由整個互聯網對這個內容的情緒氛圍決定的。

    所以營銷投入最準確的姿勢不是廣告轟炸、宣傳攻勢、決戰終端,這些手段放在信息相對較少的渠道為王時代還有些效果的話,那么放在信息海量化、碎片化和渠道商圈碎片化的今天是絕對的“錢多人傻”(有的是錢少人傻)。

    以前奉行的是廣告無限大原理,“投的多就是好廣告”,高知名度帶來高銷量,高知名度帶來渠道追捧。

    而現在,如果你按不對市場的按鈕,幾千萬、上億甚至更多的宣傳推廣費用都會打水漂,恒大冰泉就是活證。

    如果你能按對市場按鈕,引爆市場情緒,較少的費用也能產生轟動性效果,王健林的小目標和王少爺的各種“作”,給本來就很有錢的萬達省下無數宣傳費用。

    很多大公司開始大幅度減少傳統媒體投放,一些小公司則干脆放棄。

    所以本輪沖擊中,原來做宣傳、推廣、媒介、事件活動的部門及相關人員貶值最嚴重。這個部門的職能將會互聯網化、自媒體化,做互聯網內容傳播。

    貌似成為香餑餑的是PM(產品經理),然而原來產品經理的職能是圍繞4p來做的:制定產品策略、開發新品概念、管理產品生命周期、確定產品復合渠道的組合策略、確定推廣策略、進行產供銷協調等等。

    新的產品經理卻是圍繞“消費者溝通”構建職能,是1P+4C(1P是產品,4C即舒爾茨的顧客、成本、溝通和便利性),新的產品經理會更加重視來自消費者反饋和建立與顧客的溝通渠道。

    產品經理的開發目標將是能夠自帶流量的IP化的產品,以后渠道將依附內容,是水到渠成而不是挖渠引流。

    4、

    德魯克大師說:“企業的本質只有兩個核心功能:創新與營銷。”科特勒大師說:“營銷是創造和傳遞價值,是一種增長戰略。”

    兩個真正的大師都這么說,看來營銷的作用不是減弱了,而是遠遠還沒發揮。我們營銷人需要做的是面對新環境的調整

    近三十年來,我們的營銷從計劃經濟的“銷售科長”時代逐漸演化:從朝南坐當大爺,到出去跑業務,又從“酒量決定銷量”到開始進行渠道終端建設,從發揮渠道推力到終端為王;宣傳上,從酒好不怕巷子深到央視標王,從廣告轟炸到媒體組合策略,從廣告叫賣到“創意就是權力”;營銷理論及工具上上,從USP、品牌形象理論,到定位、整合行銷傳播,也都在不停實踐。

    我們的營銷已經過了好幾輪的大浪淘沙,每次的轉型都有無數人和企業被淘汰,又有無數人www.bromography.com和企業浴火重生。不同的是,這次的風浪,尤其的猛烈,而營銷人賴以依存的實體環境,卻尤其的不好。

    不就是轉型嗎?多大點事!老苗反正是這么過來的。“凡是不能殺死你的,最終都會讓你更加強大。” ——與轉型中的營銷人和企業共勉!

    延伸閱讀:《老板:說來慚愧,營銷老總年薪百萬,卻不知道營銷真正的驅動力》


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