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    入股三江、銀泰、蘇寧,熱炒收購大潤發,旋即宣布會師百聯!中國“新零售”難道就是“這片魚塘我包了”?
    2017-02-23 全球品牌網  苗慶顯

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    最近,高鑫零售家的大美女——大潤發又成網紅了。

    先說被阿里看上了,后來又說上門提親的踏破門檻,阿里、騰訊蘇寧都想染指,看來高鑫是鐵了心想打發自己家如花似玉的姑娘出門了。

    而后,阿里聯姻百聯,讓大潤發的下家更加值得期待了。

    大潤發被稱為零售線下陸戰之王,在長期與國際大老虎和本土群狼的競爭中,一騎絕塵,有多牛逼咱就不講了,網上有的是數據,看官可以自己去查。咱說說,大潤發為啥要賣,并且非賣不可。

    不得不欽佩的是,大潤發老帥黃明端是非常高明的戰略家。

    在很多國際KA系統醉心于從一二線城市往下滲透的時候,大潤發早就開始了三四線城市的截和;在眾多大型零售企業收進場費、店慶費等各種苛捐雜稅收的手發軟的時候,大潤發的自營商品已經開始發力;同時,大潤發在電商崛起之際,也在迎頭趕上,老爺子親自掛帥的飛牛網已是年營業額幾十億的銷售平臺。

    然而,電商對線下的沖擊仍然超過了很多人的預想。16年,電商2C營業額超過了社會零售總額的15%,之前不少人預計的上限20%指日可破。

    電商在三、四線城市的滲透率還在快速提高;以生鮮日用品為主的商超,由于品類限制,電商對它的真正沖擊還沒有到來,而這個品類的天然屏障很可能在幾年內被打破,屆時商超將更苦不堪言。這都是大潤發未來發展中的巨大“明”患。

    可能更讓黃老帥頭痛的是,飛牛網的虧損看起來遙遙無期,這個被認為是大潤發發展“最重要引擎”的項目,很有可能是一場美麗的錯誤。

    在“明”患還未全部顯露,飛牛網還沒掉入泥潭之際,大潤發選擇此時出售(或部分出售)無疑是最恰當的時機。

    我們再以阿里為代表,看看緋聞“男方”的狀況。

    從去年提“新零售”、“純電商已死”,再到后來跟娃哈哈的宗老爺子打嘴仗,馬云在零售方面的動作一向引人關注。

    宗慶后說馬云的“五新”除了新技術是干貨外,其它都是“胡說八道”,聽上去有些極端,在老苗看來說得也有點過;但事實卻是,馬云的“新零售”截止到目前為止還真的沒有拿出東西來證明自己確實是新,而不是玩概念和制造恐慌。

    作為電商的老大,如果再把線下的老大拿下來,基本上中國消費者就對馬云避無可避了,中國零售“魚塘”最大的一塊就讓馬云都承包了。

    王健林問王思聰:“兒子,你對金錢怎么看?”王思聰說:“金錢不是萬能的……”王健林贊許地點了點頭,然后聽到王思聰說:“是萬達的。”

    然而——

    馬云已經入股三江、蘇寧、銀泰,即便是再買下大潤發,哪怕以后再買百聯、國美,也只能算作規模擴張,同樣沒看到他的新零售新在那里。(事實上阿里的做法就是虛晃一槍,殺向了百聯)

    去年的12月7日文章中提到:

    終端形式無關緊要。

    科特勒的原話是:至于這些商品或者服務是如何出售的,或者它是在什么地方出售的無關緊要。

    最重要的是——終端的職能。零售終端的職能:物流、交易、產品展示、信息傳遞、消費者教育。

    電商發展至今,其進步表現為技術的進步,使顧客從線下到PC端再到手機端下單購物成為現實,但在零售理念上卻沒有絲毫進步,甚至是退步了。

    長期以來,中國的零售商喜歡放棄自營,改為聯營甚至只收平臺費,把交易風險降至最低:也就是你賣不賣得掉管我鳥事,我只管坐地收租;甚至再收其它費用,美其名曰服務費。

    在零售職能上,盡量簡化為只承擔物流交易職能,其余一律交給供應商

    而電商繼承了傳統零售商這個“光榮傳統”,并發揚廣大,不光收平臺費,而且還以幫供應商為名收取更多服務費用。

    如果從這個角度來說,至少從目前阿里的表現看,不但不“新”,而且“老得掉牙”。

    零售行業分為兩種基本形式:自營式和平臺式。

    自營式是指零售企業對商品進行購銷的經營行為,包括對商品和服務自購自銷買斷經營、代銷或自有品牌銷售等經營形式。利潤來自于產品的銷售和購銷價差。最古老和最經典的零售企業都是自營式。在這種模式中,零售的各項職能一應俱全。

    平臺式是零售企業只提供平臺,收取租金或者進場費,然后收取各種推廣費用。

    平臺式零售的優點是顯而易見的,成本低、易復制,好管理、能快速形成規模效應。因此近些年成為了零售企業的主流:不論是大型百貨、商超、連鎖便利還是大的電商平臺,多數都是平臺式,或是平臺為主,少量自營。而自營式只剩下沒有資源做平臺的個體商戶、夫妻老婆店等。

    但平臺式零售的問題也同樣突出,即零售職能不全,或者說這些企業壓根就沒把自己當做零售企業。

    平臺式零售企業僅僅協助了供應商完成了物流及部分交易職能,而在信息傳遞及消費者教育方面嚴重缺失,往往還會占壓供應商大量資金。

    而零售終端的職能在商業環節中是不可缺失的,零售商不做,只能由供應商(在國內通常是經銷商,有時候是廠家)來做。供應商不但要做本該零售商承擔的職能,還要因為這個職能付給零售平臺推廣費。由于供應商在渠道環節上遠離消費者,由供應商來承擔推廣職能效率是低下的。

    承擔了不該承擔的職能、還要為此付費、且效率低下、資金被擠占,所以平臺式零售商跟供應商之間的矛盾異常尖銳。供零之間的矛盾進一步降低了渠道的運營效率。

    科特勒很早指出,中國大陸市場渠道的運營效率低下是觸目驚心的。

    在傳統線下渠道,一個制造成本5塊錢的商品,消費者拿到手中20-30塊是非常普遍的,即使這樣,各個渠道環節并沒有多少利潤可言,渠道的低效是最大的罪魁禍首。

    而電商渠道也好不到哪兒去,可能零售價低點,但天貓作為“天下最難做的生意”,少有企業可以在上面賺錢

    而對于平臺式零售企業自身來說,也有幾個嚴重問題。

    一是平臺式零售發展的最佳時期是零售形態變化的“跑馬圈地”時期,一旦競爭格局穩定,推廣職能缺失自然也難以帶來購銷利潤,企業增長難以維計。

    失去了規模化集中采購和價格談判優勢,流通成本變高、流程碎片化,大額訂單減少、自主品牌缺失以及與供應商關系緊張,這都是失去自營能力的零售商必然面對的局面。

    二是,由于推廣職能的缺失,導致在平臺式零售企業上能經營到最后往往只剩較大品牌(品牌有拉力,企業推廣力強)。最后的結果是平臺與平臺間同質化嚴重,形成“千店一面”的尷尬局面。而面對大品牌,平臺的話語權也相對較小,也就意味著獲利較小。

    三是對于電商這種打破了地理壁壘的零售平臺來說,往往是贏著通吃。大樹底下不長草,小平臺再崛起的機會渺茫。

    而這些問題,恰恰可以通過自營的方式來解決。

    老苗《在一地飛豬之后,解讀2017十大市場關鍵詞》中提到:

    很多企業形成了靠傳統流通渠道補貼“現代渠道”——電商,又同時補貼“前現代渠道”——商超的尷尬局面。

    一直被認為最傳統的流通:從廠家到經銷商,從經銷商直接或通過二批進入全國680萬家小店的渠道鏈,居然是唯一可以做到廠商店客四贏的渠道鏈,是最能產生利潤的渠道。換句話說,它才是目前最有效率的渠道。

    流通渠道的效率產生在哪里?老苗的回答是責權利的天然清晰,更直白的話是每個渠道環節都是自營的,尤其是零售方。

    零售店為自己采購的產品負責,從賣掉貨物中賺取利潤。使得零供雙方利益幾乎完全一致,零售方作為最貼近消費者環節,完全根據實際狀況采購產品,使出渾身解數與顧客溝通,零售職能完備,效率自然最高。

    自營,激發零售商與市場溝通的積極性,增大零售商利潤,改變“千店一面”的零售同質化現象。而且對于新晉零售商和在上一輪跑馬圈地中落于下風的零售商來說,平臺式已經完全沒有了機會,自營才是僅有出路。

    我們把商人稱為“買賣人”,“買”和“賣”是商業最本質的行為。

    每次渠道大變革的階段,都會產生較大的渠道紅利,為了更大限度的獲取這個階段性紅利,不少敏銳的零售企業總是會采用平臺式擴張,從而獲得更大的商業利益。早年的商超,近年的電商都是如此。

    但實際上這種平臺式零售商,并不是商業的主體,他們并不參與買賣,而是為交易服務的。現在國內市場的畸形是:商業的主體式微,而為商業主體提供服務的平臺卻風生水起,店大欺客。使得商品流通臃塞,劣幣淘汰良幣,商業效率極其低下。

    渠道發展的紅利期一過,還是回歸商業的本質,零售商要承擔起買賣的職能。而不是把買賣丟給供應商,自己收過路費、廣告費。

    在渠道鏈條中,產品跑的是接力賽。

    現在的狀況是,到了零售商這一棒,零售商對上一棒說:“咱換個玩法,我不接了,不過我能讓你跑的更快,我這全程高速,你繼續跑吧,但我要收你過路費。”

    于是,上一棒繼續跑,路上不停的被收過橋費、汽車修理費,還要掏錢買水買吃的,賣了貨的錢也壓在零售商手里。時間一長,都不堪重負。從2015開始,大批的經銷商甩手不干了,被玩死了,2017還會走掉一大批,他們一死,中國的商業環境www.bromography.com也就被玩的差不多了。

    當然馬云的“新零售”絕不是“線上加線下”組合那么簡單,也不是擴大規模承包魚塘那么表象,業內及阿里于此有一大票的解釋:

    1、未來的生意是C2B,而不是B2C,用戶改變企業,而不是企業向用戶出售;

    2、模式上由B2C向B2C和C2B融合,強化按需定制,注重定制化和個性化;

    3、線下終端提供疊加式消費體驗,終端服務滲透入社區,以線下終端形成社群

    4、智能終端取代傳統貨架;

    5、全渠道融通,阿里總結為商品通,會員通,服務通。

    看上去很美好,很眼花繚亂。但問題也仍然只有一個——“誰賣貨給消費者”,零售商如果不把賣貨的職能接過來,自己不下場比賽,高速公路修的越漂亮越豪華,供應商的成本則越高,負擔越重。效率仍然無法提高。

    互聯網促進的是商業的發展,而不是改變商業的本質。這一輪的跑馬圈地已基本過去,目前還能繼續圈的只剩幾個玩家了。未來的零售商不管是線上還是線下,還是線上線下融合的,誰更會“買”、更會“賣”、更會與消費者溝通、更有效率www.bromography.com的運營(買賣),誰才能代表零售業的未來。


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