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    經銷商合伙生意里有哪些看不見的成本?
    2016-07-26 全球品牌網  黃潤霖

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    經銷商合伙創業在我們身邊并不少見,但最終分道揚鑣、老死不相往來的案例也是一抓一大把。經銷商合作,鮮有善始善終的。究其原因,除了在收益分配上容易發生沖突,引發矛盾外,更為隱蔽的誘因是,很多合伙型經銷商在成本投入的認識上,沒有達成一致,而一旦這些成本發生,就會動搖他們對合作關系的認知。

      先給大家介紹一個發生在中部某省的真實案例,兩個不同類型的經銷商,由于特殊的目的結成了戰略合作,但速生速死的合作聯盟,展現出了當代經銷商在合作關系上某些不成熟的特質。

      經銷商老王從16歲開始,跟著父輩出來做五金建材生意,經過近20年的積累,已經成為A省排得上號的五金大戶。由于早些年的經銷資源積累,主要集中在五金小店渠道,產也是以中低端的雜牌為主,2010年后,建材市場洗牌的趨勢越來越明顯,老王也開始琢磨這個經銷生意該如何轉型

      2011年,正趕上某個大品牌在全國設立省級運營中心,老王因為在行業里的渠道資源與口碑進入了這個品牌的視野。作為老王,自然想趁著這個機會華麗轉身,但作為省級運營中心,老王在品牌商的眼中顯然還存在著諸多不足之處,比如說產品銷售經驗偏低端、渠道類型太一。所以品牌商在與老王的接觸過程中,也在同時接觸其他渠道商,這讓老王有著急上火。

      為了促成與品牌商的合作盡快落地,老王想出了一個兩全其美的辦法。朋友老張,也是在A省建材大戶,只不過這些年主要精耕在工程渠道,社會資源豐富、并且還有良好的政府關系。老王拉著老張喝了兩天兩夜的茶,說出了自己的想法:二者原有的商貿公司繼續保留、正常經營,兩人共同投資成立一家新的商貿公司,老王負責拓展零售渠道,老張負責拓展工程渠道。業務人員以各自的原有人馬為主,后期適當增加人員,也就是所謂的“一隊人馬,兩套班子”。股份按出資比例各占50%,然后以新公司的名義把這個大品牌的省級運營接下來。

      經過這樣一番整合,新的商貿公司在外人眼里顯得兵強馬壯,與品牌商的合作也很快確定了下來。接下來就是安排辦公地點、倉庫位置、人員招聘,一切順風順水,新的商貿公司很快進入業務角色。

      老王本來就在五金渠道積淀多年,加上新品牌的號召力、優惠的鋪市政策,老王的零售渠道迅速在小店通路上站穩了腳跟。雖然大店專渠道是老王的弱項,但由于新品牌有著較強的號召力,加上老王也舍得在門店裝修和市場費用上投入,過程雖然磕磕碰碰,但經過半年左右的磨合,專賣大店渠道的拓展也在廠家的支持下初現雛形。

      至于工程渠道的進展,老王基本沒過問。一是對老張的尊重和信任,二來老王也深知項目渠道的拓展,并非朝夕之功。雙方也只是在每個月月底的業務碰頭會,相互通報了各自的工作進度。鑒于事前都有明確的分工,兩個合伙老板顯然不太愿意過多干涉對方的地盤,所以,前期的業務碰頭會更像聯絡感情的務虛會。

      老王是個生意人,當然也是一個聰明人。和老張見了面吹牛打屁是一方面,很多事情看在眼里,記在心里,也是老王的習慣:自己為了新公司能盡早盈利,有時候集中作業、搞推廣發生的費用,能夠計入到自己公司的,也都盡量計入到自己的公司,節省新公司的費用支出;但是www.globrabd.com,老張的業務員出去跑工程,送個樣品,在復印店多打了幾張圖紙,都要在新公司報銷打印費。老王的零售網點,很多都是跟著他一起做生意的朋友,平時出去吃個飯、喝個酒,老王也都從自己口袋里掏錢;但看看老張,8月份,光招待費就花了4萬多塊錢。諸如此類在錢上的“小事”,讓老王看不懂老張的業務套路,但還是盡量忍著。他安慰自己最多的一句話就是:看結果、看結果。

      但結果往往并不會出人意料。

      年底總結時,老王和老張的碰頭會開得并不融洽。在業績的呈現上,老王的零售渠道成績顯赫,當年完成了超過3000萬的銷售額;而老張的工程渠道,除了接到零星幾個兩三萬元的小單,業績基本可以忽略不計。在年終分紅問題,老王和老張產生了嚴重分歧:老王希望第一年的收益存留公司,不予分配,分配比例按各自銷售額占比劃分。老張認為自己是半個老板,要求按合同年底現分紅,分紅比例也要按股份比例分配。

      兩個人就這樣僵持著,氣氛尷尬到了極點。

      2012年后,新公司雖然繼續存在,但顯然兩人的心思都不在這上面了,老王開始陸續將新公司的零售業務導入到自己的公司,老張則繼續該干嘛干嘛。值得慶幸的是,品牌商對老王第一年的表現還是非常滿意的,在了解了兩人的沖突后,也對老王拆伙的舉動表示了理解。

      我們先且不論是老張的私心,破壞了這份合作的基礎,還是老王的小心眼,激化了本來就很脆弱的合作關系。通常來說,合作型的生意,在很多人眼里都是不被看好的。在經銷商的合作關系中,無利不往是根本。雙方在合作之前,如果連基本的成本觀都沒有達成一致,就很有可能將一次簡單的合作,變成一次復雜的散伙。

      在經銷商的合伙生意中,除了房租、庫存、人員等常規的成本概念外,究竟還有哪些特殊成本,會影響到經銷商合伙的質量、時間和結果?這些成本是超脫于我們日常的認知之外,但是又是在合作生意中固定存在的,漠視甚至忽視這種成本的存在,是導致我們合作關系脆弱的根本原因。

      一、威權人物的試錯成本,決定了合伙創業的成功,本身就是概率事件。

      合作信任是最難建立的,即使是至親,涉及利益時,也可能會讓信任坍塌,這是人性。經銷商的合伙公司,按出資大小,五五分成,形成了一種既有老大,又沒有老大的局面,這就是反人性的。整體而言,合伙公司集中比民主重要,尤其是在創業階段。沒有一言九鼎的老大,團隊就只能是團伙。有人說,如果集中大于民主,一旦老大腦袋發暈、目光短淺,合伙公司豈不是只有死路一條?我說,確實如此。但這樣也絕對比在相互制約的內耗中,互相折磨而死的強。這是合伙公司創業必須要付出的第一個成本。

      二、制度缺陷成本的大小,反映了合伙人成熟度

      制度最好能解決現實里的一切問題,但這往往又是最難的,國家所有法律的完善都依賴于實踐的不斷推演,更何況經銷商的合作制度。經銷商一旦合作,就是面對柴米油鹽醬醋茶的瑣事,能夠想到的事情,尤其是關于錢的分攤與報銷的事情,能說多細就說多細,丑話說在前面,畢竟不是壞事。但是,話也得說回來,經銷商的合作,基本是摸著石頭過河,哪里有漩渦、哪里有淤泥,經銷商不可能將問題的方方面面想得清清楚楚。即使有過失敗經驗,制度建設也不可能千人一面,因為任何特例的合作都有其特殊性。接受制度建設的不完美,并把因制度缺陷造成的損失,看成是必要的合作成本,是一種比較成熟的心態。

      三、增量與存量的切割成本,不僅包括收益,還包括投入。

      兩個有一定經營基礎的經銷商合作,一定是基于對未來增量的預期,而絕不會希望有人來分享自己的存量收益。現在很多經銷商的合作,將增量和存量的切分,僅僅放在了收入方面,而在固定成本和人力成本上面,能將就則將就,能湊活就湊活,還是家族創業的成本意識。我的看法是,既然收入部分大家看增量,那么在成本投入上也要把增量和存量徹底分開。經銷商為了省一時的成本,采取類似于“一隊人馬、兩套班子”的做法,結果讓增量和存量之間,剪不斷、理還亂,省錢的初衷變成了最后的成本黑洞,合伙生意“跑、冒、滴、漏”的潘多拉魔盒也由此打開。

      四、資源成本的結合,一定是化學反應而不是物理反應。

      資源互補如果僅僅是物理結合,比如一個貢獻零售資源、一個貢獻工程資源,兩者互不搭界,各自為政,不能在合作中形成緊密的工作關系,這種合作既沒有必要,也不可能持久。而只有一個擁有豐富的上游資源,比如廠家資源;一個擁有復雜的下游資源,比如政府關系,兩者的緊密合作,才能構成項目打單流程上的重要底牌。所以,對于經銷商而言,如果資源成本的相互結合,不能發生化學反應,奉勸各位早散早了。

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