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    寶金日化:代理、零售雙核運行
    2014-04-08 全球品牌網  呂劍

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    山西省一共有11個地級市,論人口密度,朔州排在第十位。因人口稀少而導致的客源緊張,是朔州化妝品市場的客觀現狀,因此,如何凸顯自己的優勢以搶占有限的客源,便成為化妝品專營店在朔州生存下去的關鍵。

    自1997年9月山西朔州寶金日化成立至今,總經理徐文虎不斷分析市場、考察競爭對手動向、研究消費者喜好,然后結合自身,做出實質性改變。他表示,專營店之間有很多共通的東西,寶金日化十分注重向其他店學習,但絕不盲從,去糟取精之后,真正的核心還在于發展自己獨有的優勢。

    借力——代理助推專營店

    寶金日化以代理寶潔的洗護用品起家。1997年,23歲的徐文虎來到朔州,以一間30平米的平房作為批發點,開始了長達16年的代理之路。如所有的年輕人一樣,徐文虎雖然有創業的膽量魄力,但由于不夠成熟,無法考慮得面面俱到。當時市場上假貨橫行,給寶金日化的批發業務造成很大困擾。面對積壓的貨物,徐文虎決定開一間零售店作為“支口”,以此清理庫存,提升貨物的流動性。寶金日化的代理和零售協同運行,大大增加了操作的靈活性。

    齊抓代理與零售所促成的靈活性,不僅表現在庫存依靠零售店有效清理積壓貨物,零售店在貨源、物流配送商品進價上的優勢,也大大凸顯。

    由于做了很長時間的化妝品代理,寶金日化的品牌渠道遍布全國,因此和當地化妝品專營店相比,無論是洗護用品還是護膚、彩妝,其品項的豐富性無疑是寶金日化的優勢之所在。而在物流方面,800平米的倉庫和自有的配送車一方面助力于代理業務,另一方面也大大節省專營店的倉儲和運送成本。這種雙核運行模式,使寶金日化可以以低于其他店的價格拿到很多貨,直接提高了利潤空間。


      “打個比方,對方進價1.5元的商品,我以1元的價格拿貨,然后以1.5元的售價和他打價格戰,他肯定打不過我,這種價格上的優勢是十分明顯的。當然,以代理助推零售的模式最初并沒有提前規劃,而是在寶金的正常運營中自然而然逐步形成的,既然成為優勢,我只要緊緊抓住就可以了。”徐文虎如是說。

    時至今日,寶金日化在零售方面已經取得一定的成績。2013年,180平米的第一家店年銷售額600多萬,115平米的第二家店年銷售額300多萬,而即將開張的第三家店面積109平米,第一年的銷售目標定在100萬。目前其專營店業務貢獻了總盈利的70%,但隱藏在可觀營業額之后的是代理業務的助推,所以寶金日化會將這種雙核運行模式一直堅持下去。

    思考——從消費者身上建立優勢

    徐文虎介紹,朔州地區的商超做得很散,基本采取柜臺承包的方式來操作,導致其品牌結構相當混亂,因而無法根據消費者需求對品牌做出適時調整。同時在運營上缺少系統性,商超內的服務人員水平也參差不齊,顧客因此得不到良好的消費體驗。

    窺探到商超的頹靡,寶金日化格外重視店鋪的品牌層次和消費體驗,并爭取在這些方面建立優勢。

    為此,徐文虎經常親自去其他店鋪考察學習,回來后再自己琢磨。今日的寶金日化,從品牌選擇到商品陳列,無一不經過精打細磨。徐文虎說:“品牌很重要,但絕不是什么品牌熱就賣什么,在國內銷量高的大熱品牌并不一定適合朔州地區的消費者。在經過考察后,我們偶爾會逆市場而為,挑一些冷門品牌放在店內。”如今寶金日化經營的有蘭亭、珀萊雅、婷美、嘉媚樂、蘭瑟、悠雅、泉潤、植泉等品牌,其中既有國內名品,又有知名度較低的品牌。

    對名品的選擇,表明寶金日化比較重視品牌效應,珀萊雅等國內一線品牌,能夠在當地消費者心目中留下優質的店鋪形象。而對一些不知名的區域性品牌的引入,是因為其切合了當地的消費需求,與當地消費能力相匹配,因而大大降低了因品牌水土不服而影響店銷的風險。

    在營造良好的消費體驗上,寶金日化的大店策略充分發揮了作用。雖然店內的彩妝銷售占比只有5%,但徐文虎仍為彩妝劃出一個專區,并配備專業的化妝師為消費者提供上妝服務。具有特色的是,寶金日化的彩妝區沒有和很多店一樣,設置在店門口位置,而是放在店鋪的左上角,依靠兩面墻體,自然而然形成一個獨立的三角形彩妝區域。這樣的安排,一方面提高了店鋪的空間利用率,另一方面,店內的彩妝消費者可以更專心地接受體驗式服務,不會受店內人流的影響。

    徐文虎表示,接下來他準備在商品陳列上下功夫,將貨架與柜臺“推倒”,給顧客更大的活動空間,消費者可以輕松自如地在店內走動,在更自由的環境中進行選購。

    逆流——挖掘自身建立優勢

    不過,在發展過程中,由于一些客觀因素的影響,某些方面依然存在瓶頸,毫無優勢可言。徐文虎介紹道:“相比河南河北,3000多萬人口的山西是個‘小省’,由于當時的‘移民并村’政策,山西北部的人口南移,導致北部經濟發展變緩。現在朔州只有兩條商業街,其中的化妝品專營店加起來有二十多家。人口稀少,消費力達不到,化妝品專營店的擴張也就成了難題,所以即使經過十幾年的發展,寶金日化現在也只有3家店。”

    徐文虎擔心的不止這些,他對未來五年的發展做了預測:房租費用持續升高,電商對實體店的沖擊繼續加大,“尤其是電商會更為棘手。寶金日化在2013年上半年的經營情況良好,但下半年下滑較大,2013年的整體經營情況和2012年持平,很大一部分原因在于電商的影響”。徐文虎繼續向我們介紹,寶金日化準備在2014年做出較大整改,以達到18%~20%的增長目標。

    其中最核心的整改在寶金日化的團隊管理上。目前徐文虎已經設立一筆“開門紅”獎金,以獎勵在年初成績卓著的員工,這是他完善績效管理制度的第一步。其后,他會不斷嘗試以此方式調動員工積極性。更具突破性的是,2014年起,寶金日化將全面實行店長負責制,由店長負責店鋪整體管理,徐文虎則只做戰略上的部署。

    化妝品專營店的“黃金十年”已經過去,在迎接下一個“黃金十年”的路上,很多店老板由于謹小慎微,顧慮頗多,任何事都親力親為,以求少走彎路,而徐文虎卻選擇了放權。他認為,員工努力工作的原因來自于對店的歸屬感,將權利和責任交給他們,能提高其對工作的熱情;而另一方面,年輕人擁有比老板更活躍的思維、更新潮的看法,只有放權,才能讓他們更放心大膽地發揮自己的優勢。


      “‘管理’二字,我責任在‘管’,負責協調,而運營店鋪的‘理’是時候交給他們了。寶金日化的改變從人員管理開始,我相信以此為中心,會實現全面性的突破。”徐文虎對自己的規劃,顯得頗有信心。


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