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    劉強東:草莽英雄蛻變
    2013-11-13 全球品牌網  宋瑋

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    越是接近成功,就越是感受到失敗的迫近——劉強東走入了這個階段,草莽出身的劉強東在互聯網商業之路上經歷著怎樣的蛻變?

      他是中國互聯網商業夢想新的代表。他建立了一個規模超600億元的企業,這一點很多中國企業家都做到了,但是沒有哪一位可以堅持9年不盈利卻依然讓企業保持高速增長。劉強東一直行走在鋼絲上,屢次有驚無險。

      他是很多人眼中完美的創業者,多年前就確定:所創辦的京東商城要做中國的亞馬遜,并堅持至今。在長期戰略和短期盈利上,他總是選擇前者,并為此花了投資人22億美元,用以布局物流和供應鏈管理。他信奉“用今天的虧損換來明天別人無法超越的優勢”。

      廢除已有規則并挑戰競爭對手,劉強東被稱為“破壞性入侵者”。他與傳統零售巨頭國美蘇寧正面交鋒;他涉足包括圖書、服裝在內的多種業務,阻擊當當和易迅;他建開放平臺,直接挑戰阿里巴巴。京東商城如推土機般推倒商業舊秩序,又如工程師般重建零售新規則。

      他既是高調的戰斗者,也是低調的布局者。很多同業者如此評價他:既賣核心競爭力,也賣夢。

      當馬云辭去阿里巴巴集團CEO一職,并將精力主要投向互聯網金融時,劉強東領導的京東商城,便成為最有可能抗衡阿里巴巴的中國最大電商體。

      劉強東曾說,京東商城不缺錢,卻從不把錢花在不該花的地方。他要求公司辦公不許用順風快遞,改用價錢便宜的圓通;半夜路過京東大樓,抬頭發現人走了燈沒關,就自己跑上去關燈。他從不賭博炒股,打折季會在網站上買十多件幾十塊錢的T恤

      隔著霧看清路

      與中國互聯網圈的新貴們相比,草莽出身的劉強東更像是一個傳統的實業家。

      別人評價劉強東十分敢于冒險,但他骨子里是一個厭惡風險的人,他追求“在可控風險下行事”。劉強東說,他做事之前總考慮最壞的后果,如果潛在收益大于潛在風險,做砸了也能承擔,就去做。也就是說,他的“皮鞋”其實一直都穿著。

      派代網CEO邢孔育認識劉強東多年,他透露,劉強東給人一種爽快、不帶狡詐的深刻印象,劉見他第一面時就談品類、談物流,考慮的是未來的布局,而非一個小老板常琢磨的利潤。

      2007年,京東商城獲得了今日資本1000萬美元的首輪融資,之后又陸續獲得了4輪共計高達22億美元的融資,同時該公司一直保持著200%的規模增長速度。

      投資者和創業者、規模速度和盈利能力,劉強東一直試圖掌握好其間的平衡關系,但這并不容易,大多數電商均無法做到。如新蛋網和國美在線,在虧損和規模之間搖擺,缺乏決心;如凡客,曾保持300%的增長,卻迫于投資人壓力選擇盈利,增速陡降,轉身走平臺之路。

      投資人喜歡劉強東,是因為他大局觀好,執行力很強,既講原則又靈活多變。因為他們的信任和支持,2012年京東商城與蘇寧打價格戰時,雖然每日虧損高達2億元,股東們仍然對劉強東信任有加。

      劉強東曾說,京東商城不缺錢,卻從不把錢花在不該花的地方。他要求公司辦公不許用順風快遞,改用價錢便宜的圓通;半夜路過京東大樓,抬頭發現人走了燈沒關,就自己跑上去關燈。他從不賭博炒股,打折季會在網站上買十多件幾十塊錢的T恤。

      與許多渴求資金的創業者有所不同,在每一次融資中,他始終堅持握有公司的絕對控制權。“如果投資人既不同意你控制股東會也不同意你控制董事會怎么辦?那就用最后一招——非常禮貌地告訴他:請你出去!”

      多數業內人士評價劉強東貌似豪放實則心細,很善于處理復雜關系,性格強勢,不一定總和投資人吃飯,卻可以在關鍵時刻說服對方。

      2012年初,在高瓴資本等投資者壓力下,京東曾試圖IPO,但劉強東并不希望公司流血上市,“我不能容忍別的任何人來碰這個公司,你必須得接受,如果說服不了,那就投票。”最后,投資人妥協了。

      劉強東常年以來堅持做的兩件事,一是掌握公司控制權,第二就是做物流。

      今年底,歷時8年建造的上海“亞洲一號”將投入使用。劉強東表示,這將給京東商城帶來20%?30%的成本降幅。他認為,京東商城之所以能在競爭中領先,就是因為先建立起了能夠支撐百億級銷售的物流基礎。全世界建成能同時存放上百萬種產品倉庫的僅亞馬遜一家,而京東將成為第二家,這也是劉強東追趕亞馬遜的重要一步。

      電商分析師魯振旺說,劉強東始終能不計代價去堅持一件事,確實是其成功的關鍵。當年的紅孩子,因為現金流吃緊而裁撤了各地的物流中心,如今被蘇寧收購,而更多的創業者則選擇把融來的資金砸在了品牌和營銷上,比如凡客。

      京東商城首席市場官藍燁說,當年的劉強東隔著霧就能看清楚路,是其極大的優點。

      9年間,上千家B2C電商浮浮沉沉,只京東一家實現如此規模成長。京東原高級副總裁吳聲認為,劉強東堪稱電商時代的完美創業者,原因有四:有眼光有膽識;能矢志不渝地建立一個公司;有堅定向前并壓倒質疑的強大信念;所有電商都燒錢,只有他燒出了核心競爭力。

      2013年一季度,京東實現盈利,這使得劉強東完美創業者的頭銜更具說服力。

      高調亮相 低調布局

      劉強東并非是完美的商業領袖,在一些同行看來,他太過高調,與中國商業文化傳統有所沖突。他塑造了一個狂妄沖動、不擇手段打擊對手的形象,因此在紛紛擾擾的電商行業,人們總是關注他做了什么而不是想了什么。

      13年的創業史中,4年傳統零售和9年線上零售經驗,劉強東就像一個時刻敢于火中取栗的突擊手。京東商城從3C類電商轉型為綜合類電商,再增做開放平臺,每一次擴張,劉強東都選擇向比他強大很多的競爭對手直接發起挑戰。他在微博上罵當當網CEO李國慶是擦皮鞋的;他成立打蘇寧指揮部,日虧損2億元打價格戰;他公開說,力圖打造完美形象的企業家都是騙子和流氓,暗指馬云。

      京東商城CMO藍燁說,劉強東擁有的煽動精神,是天生的商業領袖,除此之外,劉強東又很低調,他耐心布局物流、POP平臺建設、供應鏈金融多年,從不過多宣傳。在高調和低調之間,劉強東一直在拿捏。

      加盟京東商城之前,藍燁曾是方正科技公司的總裁,已身處傳統行業20余年。劉強東說服他,電子商務發展的核心體系就是供應—效率—成本,京東通過打造強大的供應鏈體系,以成本領先策略來形成規模,同時京東對物流、倉儲的大幅投資,將在5年后見到巨大的收益。

      目前,中國電子商務初步形成了4種模式:一是以淘寶為代表的商業地產模式;二是以京東商城為代表的供應鏈模式;三是以凡客為代表的品牌模式;四是以唯品會為代表的打折清庫存模式。事實證明,這4種模式中,供應鏈模式堪稱先進。因為后兩種模式可以盈利,但不足以形成巨大的規模,而淘寶模式規模足夠大,但效率較低。

      圍繞著供應鏈,劉強東3年前就開始悄悄進行開放平臺和供應鏈金融的布局。

      劉強東表示,開放平臺的增速達到300%,2012年其營收占到了京東總營收的20%,未來將會達到50%。京東商城內部人士稱,劉強東管理京東就像管理軍隊一樣,管理開放平臺就像管理員工一樣,希望加盟的品牌亦成為京東的一顆螺絲釘。淘寶和天貓平臺的氛圍則寬松自由、體系龐大,假貨和腐敗亦較易產生。

      2011年,劉強東介入金融業務,用兩年時間獲得銀行授信、選擇商家做試點、優化流程和銀行合作方式,直到去年底才正式推出。與阿里金融不同的是,京東沒有直接成立小貸公司,而是聯合中國銀行向商戶貸款,收取少量分成。他只想通過整合供應鏈資源,以此分得金融業的一杯羹,而非主導金融業,這與馬云已有根本的不同。

      至此,劉強東構建了京東商城未來的盈利模式——自營+物流服務出租+平臺分成+金融收入。而低運營成本和供應鏈的支撐力將是競爭的關鍵所在。劉強東相信,10年后京東會成為中國最大的零售集團,不管是線下還是線上。他要的始終是,提升零售業的效率和價值。

      同業者評價說,人們今日才得以從他的草莽形象中跳脫,看清其背后的布局和耐心。

      相比其他商業領袖,劉強東更能給擁有創業夢想的普通人帶來幻想,認為他可以被模仿,部分原因是他看起來更真實更容易接近。他出身平凡,卻能夠拋開過去,把自己塑造成偉人;他行事魯莽,敢想敢做,卻擁有獨到的戰略眼光;他既沒有馬云、柳傳志圣人般的塑造力,也沒有李彥宏超凡的魅力,相反,在多數情況下,他看起來總是身不由己,但一個有缺陷的人往往更容易被人喜愛。

      “兩年前的中國社會,很難寬容和崇拜一個在商業上已然成功,而在其他方面也許不那么完美、到位的企業家。而現在,變了。”吳聲說。

      自己成了天花板

      劉強東很好地演繹了創業者這一角色,并且正在成為新的商業領袖。可當他變身一位3萬人企業的管理者時,其角色轉換的道路未必平坦。

      在京東,沒有人敢挑戰劉強東的權威,整個公司就像一輛由他一個人牢牢控制的高速列車。

      一位劉強東的老朋友說,對權力和控制欲的迷戀源于他內心充滿糾結,沒有安全感。劉強東有戶外越野的愛好,曾用兩個月穿越沙漠,卻始終不肯把方向盤交給別人,他認為交出就代表放棄。

      2010年,京東商城年銷售額突破100億元之后,劉強東更是日日如履薄冰。那時候他一天工作12個小時,會對部下提供的數據仔細研讀,并質問他們的分析,但最后作決定的時候又主要依靠直覺,經常第二天召開緊急會議,提出一個新的方案。

      一次某部門開會,劉強東直接推門進來,扔過來兩份財務報告,用手指指著報告后面的數字說:“記住了,我不喜歡虧錢的買賣。”一名員工說,這句話他聽到過不止一次,劉強東不是不在意損失的老板,這與其在外一直宣揚“不差錢”的形象格外不符。

      京東某位原高管聲稱,劉強東的糾結和分裂主要體現在他對公司管理的放權和攬權上。京東商城一向是根據劉強東的商業直覺和想法來運轉,曾有投資人這樣評價:發展了這么多年,從本質上來看京東各方面還是感覺像一個創業公司

      理性告訴劉強東,必須放權。這兩年,他引入了諸多職業經理人,設立CFO、CSO、CHO、CMO、COO,每條業務線交給一位CXO負責。但公司內部人士認為,再多放權也抵不上早會制度對其的稀釋,早會表面是制度,背后是焦慮,他直接和業務一線溝通,讓CXO的管理權威可有可無。

      一位京東商城總監表示,劉強東曾在內部高層會上反思,自己已變成了公司的天花板。半年來他有意淡出公司管理,不再事無巨細過問,來公司的時間也少了,4月去了美國學習,5月則在歐洲,半年來,他瘦了20多斤。

      這位總監稱,一天早會,有同事剛宣布完一項產品將在下周上線,電話里突然傳出劉強東的聲音,他沒有向大家打招呼,而是直接提出有些細節需要改進,并要求立即落實。在座的所有人都嚇了一跳,原來老板在美國有時也會聽早會。

      “他陷入到一種不愿意放權卻又不得不放的情緒中。”一位京東高管稱。

      劉強東正在慢慢學習。京東首席人力官隆雨表示,今年劉強東推行戰略用人計劃,未來70%的管理層人員將從內部提拔。他還要求管理層人員將更多時間放在公司文化而非業務上。同時將“客戶為先、誠信、團隊、激情、創新”的京東價值觀構建起來,以給扁平結構的公司較大的張力。

      今年頭幾個月,劉強東帶著公司CFO陳生強等高管前往美國學習。藍燁說,劉強東還給他們推薦了一本書——財經作家吳小波記述中國企業家們創業曲折的著作《大敗局》。

      越是接近成功,就越是感受到失敗的迫近——劉強東走入了這個階段,在他面前,一個更加復雜但充滿商機的互聯網生意,正在展現誘人的潛力。

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