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    代理商如何創建人才與團隊的競爭優勢
    2013-11-13 全球品牌網  宋法冰

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    對話主持

      范圍 《化妝品觀察》主編

      對話嘉賓:

      李志飛:要給員工成長空間。給虎一座山,給猴一棵樹

      王小明:以目的為導向培訓,根據出現的問題進行培訓設計

      葛鳳臣:不同的牌要獨立核算,太籠統的計算,會導致該投資的品牌投資不了,該獲利的品牌獲利不了

      傅小川:我的人才核心觀是接納和尊重,一旦把他招進公司就要接受他得一切,尊重他因為人格是平等的

      朱輝:你眼睜睜的開著你的人把你所擅長的事情做砸了是在培養他,而你手把手的把他教會了是在培養你自己

      陳迪溪:很多公司注重銷售,給銷售人員的提成非常高但是這種做法的持續性不夠強

      范圍:今天我們將和西北代理市場的6位精英分別從組織構架、激勵機制培訓體系三個方面共話代理商的人才管理團隊建設。首先請各位代理商分享一下您公司組織構架領域最特別的地方在哪里?

      李志飛:立德商貿是銷售型公司,銷售型公司的組織架構非常簡單,都是為銷售而服務。我們公司有市場部和百貨部兩個大的部門。粗放的細分有倉儲部、物流部和客服部等部門。品牌商的組織結構可能是階梯型結構,但是扁平化結構更適合銷售型公司。

      王小明:我從1996年來到蘭州來經營化妝品生意。和其他化妝品代理商不同,恒盛商貿經營很多流通品、我們和同行的不同之處在于我們多了一個流通部。除此之外,我們有終端部 、倉儲部、財務部銷售部。 去年我們公司還新成立了人力資源部,人力資源部主要負責崗位培訓、人才招聘、人力上升空間引導及員工職位訴求。

      葛鳳臣:時尚美業公司有兩個部門可以分享。我們做雅格麗白品牌陜西省的代理,有很多當地比較大的連鎖和我們合作。然而大客戶的需求是不一樣的,我們成立大客戶的目的就是更好的服務大客戶,研究他們的需求,更多關注未來兩三年內他們的走向,因為關注大客戶能給代理商帶來發展機會。

      另外一個部門是崗位設置部,它主要負責每一個崗位的職責和流程設計。 我一直講這樣的話,不管你是不是化妝品行業的人,給你一個星期的時間把公司的制度、職位說明和流程研究透了,才能不出錯差錯的勝任崗位。

      傅小川:雨露公司的架構與其他公司大體相同。在內務方面,我們有物流部、客服部等基礎部門。我將企劃部門和人力資源部門合并在一起,這個部門主要負責企業的文化建設、人事招聘設計、制度流程設計和員工考核方案設計。在外務的市場方面,我們有專業和日化兩條線,公司按照品牌框架建立市場運營小組。

      朱 輝:海貝化妝品公司更加突出的是每一個品牌部,我們將品牌分開運營,每一個品牌都有專職的人和部門在負責就像子公司一樣。但是我們分品牌不分家,當一個品牌部比較強勢的時候,我們讓這個部門在做好本職工作的同時幫助其他品牌。

      范 圍:輪到陳總發言,我想換個一個問法。您公司現在最想改變或者說最想增加和減掉的部門是哪一個?

      陳迪溪:部門存在就是合理。我們跟南方的市場相比,在財務和報銷體系方面稍微復雜一。甘肅省地廣人稀,出差補助和住宿成本比較高,我認為財務管理是鼎奧公司一直需要加強的。

      范 圍:第一輪分享完畢后,我們接下來聊一聊員工最關心的薪酬體系和激勵機制,各位代理商是如何設計薪酬體系的?

      陳迪溪:營銷代理型公司是在夾縫中生存,公司的利潤分配很糾結。很多公司注重銷售,給銷售人員的提成非常高但是這種做法的持續性不夠強。為了避免這種情況,我們也為公司的財務部、倉儲部等后勤部門設計了提成,所有人的工資由底薪加提成兩部分構成。我們公司員工工資的支出占總營業額的11%至12%。

      朱 輝:我們公司品牌部是核心部門,所以員工想拿多少工資取決于他們的業績。我們公司的品牌經理和我的權限一樣,每個品牌部的負責人會給我報工作指標也就是他們部門想達到什么樣的銷售業績。按照未來三至五年的企業規劃,公司會實行品牌負責人的股份制運營。我們公司的工資支出占到營收總額的17%至18%。

      傅小川:在我們公司司機都有提成,這方面我們與陳總大致相同。我們公司的底薪比較低,但是各項補助比較多,除了績效考核還有社保、專業補助(比如員工會化妝等)。如果員工的工資以3000元為例,那她的工資就是1800的底薪加上1200的補助。

      銷售人員的提成計算的比較嚴密。我會考核員工三項事情:第一件就是他的出差率,他要到市場上去;第二件是出貨率;第三個是考核員工職能,我們將員工的職能分成了ABCDE五個層級,每一個層級有不同的分組。我們用這三項考核分值來發放綜合提成。

      以團隊總目標為準,假如一個10人的團隊有一萬元提成,那么就是按他的出差得分、出貨得分以及能級得分的總和占總分值的多少來發放提成,所以基本上每一個人都不混,大概是這一點比較周密。

      攘外要先按內,廠家放心把品牌給我們,我們要通過周密的內部管理把品牌做好。此外,每個品牌都在做黃金單品、爆款的激勵,員工一旦實現黃金單品的銷售目標,我們也會有一定的激勵。目前我們公司的工資占總營業額的12%左右。

      葛鳳臣:我們公司根據品牌來定位員工利益。雅格麗白品牌起來相比難一些,在招聘過程中我們非常注重個人的業績和銷售組織能力,也注重員工的物質保障。自然堂品牌,主要是以廠家制定的考核指標來進行考核。自然堂品牌除了重視銷量外,還非常注重品牌的形象管理 、單品的銷售等方面。 我們是拿廠家的指標做動態考核。

      在利益分配上我們很清晰,時尚美業沒有返點一說。現在連鎖企業對利潤的追求反而不像前幾年,現在他們更注重代理商與品牌供應商能否形成很好的發展聯動的機制。

      我常對管理層講高收入是好事,但是收入高是由位置決定的。你需要先把高收入職位的勝任要求規定出來,你只有列出來員工才會有追求。同時,想當領導層級的員工歸屬感一定要強,你對企業歸屬感不強,再有能力也不行。基層員工出英雄,要關注基層員工給他們清晰的晉級要求。

      分析每個品牌每個月的銷售額和所承擔費用,雅格麗白品牌的人員工資要占到總營收額的11%左右,而自然堂不到7% 。我認為不同的品牌要獨立核算,太籠統的計算,會導致該投資的品牌投資不了,該獲利的品牌獲利不了。

      王小明:流通部的工作人員是按照總銷售量的1%進行提成,這個提成享有范圍包括店員、倉儲人員等因為我們的流通部比較成熟,有管理人員

      有而終端部的美導及督導是按活動進行提成,品牌經理是按總銷量進行提成。除了底薪和提成,我們還有大大小小的獎勵、節假日的福利和年終獎金等激勵方式。人員工資占到恒盛商貿總營業額的12%至13%。

      李志飛:關于薪資與激勵機制我分享三個觀點:薪資部分,代理商要遵守社會主流承擔員工的五險一金等法律規定的責任。我認為合理的薪酬需要根據崗位定薪 。 第二, 尊重員工。化妝品行業整體來說相對浮躁,對銷售人員在銷售過程中犯的錯誤,我一般不批評。但是我一旦約談誰,事情就相當嚴重了。第三, 要給員工成長空間。給虎一座山,給猴一棵樹。我們公司的整體運營費用占總營收額的22%到23%。

      范 圍:合理的薪酬體系和激勵機制滿足了員工最基礎的物質需求。在基本需求得到保障之后,員工開始尋求個人能力的提升和發展,這就需要企業借助培訓的力量。最后請各位代理商分享一下您的公司如何搭建培訓體系?

      李志飛:培訓有兩種思維,紅燈思維和綠燈思維。紅燈思維的人認為所有事情一旦接觸培訓反而更加復雜,這種人很難接受新鮮思維。綠燈思維則剛好相反。我們公司的培訓目前還沒有做成體系,主要是一年三到四次的全員內訓,我相信這種培訓對兩種思維的人都是有觸動的。我認為培訓要有的放矢。

      王小明:在選員工的時候,要給員工上升空間,每個員工的培訓也是不一樣的,我們會以目的為導向。我們公司每個星期都有晨會,晨會會暴露很多問題,如果銷售業績不好,我們就找出影響銷售業績的原因,針對銷售部門做提升業績的培訓。除了公司的內部培訓,我們還帶員工到廠家、培訓學校進行系統的進修。

      葛鳳臣:我們公司基本上每個月保持培訓,員工培訓分為基層員工的培訓和高層培訓。基層員工的培訓,我倡導誰做的最好誰上臺講。最好的員工上臺分享經驗,講得通俗易懂也更貼合實際。管理層更多注重外聘教授的培訓。陜西交大管理學院和陜西師范大學經管學院的教授都是我們公司的顧問,我們用外聘教授對高管進行管理培訓

      員工的培訓和教育我們一直抓的很緊,我們公司一直倡導為客戶服務,但是代理商光說不行,要做也要給員工做的方法,所以我們對員工進行培訓的時候會教給員工執行落地的方法。

      傅小川:經營公司這么多年,員工分為愿意干活和會干活的兩種。愿意干活的員工由我來進行第一步的培訓。會干活的由內務部門進行培訓,外務部門進行實踐和考核。培訓首先要培養員工的責任感,這需要培訓部門下功夫。銷售技能培訓,我們公司每個月都會有品牌例會,針對具體問題具體培訓。除此之外,公司一年還有兩次全員培訓大會。我的人才核心觀是接納和尊重,滿足了前兩條才能談繼續談人才的培養與激勵。

      朱 輝:按照一個標準來設計培訓內容,實際上是解決不了問題的。我們公司逆向思維的問員工你們想學什么,想從哪個方向來學習?根據這個答案,我們不斷的創造自學的條件,要他自己主動學習。我倡導公司不僅團隊要強,將也要強。 我每天會閱讀,通過自己以身作則,去引導團隊更強。我在微信上分享過一句話, 你眼睜睜的開著你的人把你所擅長的事情做砸了是在培養他,而你手把手的把他教會了是在培養你自己。

      范 圍:前面幾位代理商的培訓模式是“B2C”模式,而海貝公司的模式是“C2B”模式員工你需要什么我就給你什么。

      陳迪溪:用一個故事來分享一下,我們企業的人才管理與培訓。鼎奧公司以前在蘭州王府井百貨大樓的28樓辦公,我有一次在電梯里面碰見了一個非常漂亮的女孩,但是這個女孩在電梯里面吐口水,給我的印象非常不好。當時我就在公司門口留下了幾句話,瑞德物業關心你的健康,你的行為關系文明。雅格麗白關心你的美麗,鼎奧企業關心你的成長,讓我們一起關心物業。

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