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    走進紅黃藍:看早教連鎖服務業的
    2013-10-07 全球品牌網  王志勤

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    在早期教育領域,面對價格優惠的公立幼兒園和品牌林立的私立園,憑什么讓選擇早教機構的家長第一個想到的品牌就是紅黃藍?

      盡管擁有“先發優勢”,但紅黃藍首先要解決的是:在早期教育領域,面對價格優惠的公立幼兒園和品牌林立的私立園,憑什么讓選擇早教機構的家長第一個想到的品牌就是紅黃藍?

      2012年12月21日,《商學院》雜志“走進名企·標桿學習”活動如期舉辦。這一天,瑪雅人預言中的末日并未降臨,但是紅黃藍教育機構(以下簡稱紅黃藍)按照原定議程,圓滿呈現出一家早教連鎖服務機構的發展畫卷,并全面梳理支撐其成功發展的要素:零控股東的愛心+責任文化、一體式互動發展的商業模式、標準化管理和信息化建設、課程研發和教學活動結合、人才培養與激勵機制

      早教連鎖服務行業——這是紅黃藍對自身的定位。這個界定涉足的三個詞匯,隨便選取一個都頗具誘惑力,因為都占據極為有利的外部因素:

      從國家最新一次人口普查的數據統計里,商業分析人士紛紛從人口出生率度量嬰幼兒市場的規模,大家頗為一致地認為,早期教育這一塊兒的蛋糕不會太小。再看連鎖行業,單就教育連鎖所屬的非學歷教育市場而言,有數據顯示,它每年有近500億元人民幣的規模。而且,這個市場百家混戰,沒有一個品牌一家獨大,類似紅黃藍這樣較早介入的機構,大有搶占大份額的競爭優勢。至于服務業,按照IBM的分析,它屬于“十二五規劃”重點扶持產業,城市化進程將刺激服務業的發展,生產性服務業(制造型企業向服務型企業轉型)將成為引領增長的新引擎,文化創意、教育普及、知識創新等高階服務經濟比例上升。

      但即便有此“先發優勢”,紅黃藍繼續要深入思考和首要解決的是:

      在早期教育領域,面對價格優惠的公立幼兒園和品牌林立的私立幼兒園,怎么讓選擇早教機構的家長第一個想的的品牌就是紅黃藍?又怎么讓進入親子園的孩子和家長,接下來繼續選擇紅黃藍的幼兒園?

      “直營+加盟”的一體式發展

      時光回到1998年,紅黃藍創立中國首家0~6歲親子園。紅黃藍創始人兼總裁史燕來在3年之后來做定位階段的總結表示,“為什么選擇0~6歲,而不是0~3歲或者3~6歲等年齡段的早期教育?國內的早教中心,一般將早期教育限制在0~3歲,國外引入的早教中心,也往往將早期教育定位在0~5歲,而中國孩子是6歲入學,0~6歲才是科學完整的學前教育。親子園與幼兒園有質的不同,親子園的教育覆蓋0~6歲全過程,是以教育活動為主,教的是家長,育的是孩子,是一種親子互動。而幼兒園是針對3~6歲兒童,保教結合,保育為主,教育為輔,提供給孩子一個集體生活學習的環境。教學形式是封閉的,家長不直接參與。”

      正是基于這樣的理念,紅黃藍親子園在為孩子設置多元智力開發場所的同時,也為家長提供了如何正確開發幼兒全能的科學、系統性培訓。父母與寶寶一起來親子園,在專職教師的引導下進行教學活動,通過活動開發0~6歲嬰幼兒潛能,同時增進家長與寶寶的交流。父母可以親眼看到孩子的表現,從而更直接地了解自己孩子的發展情況,實時調整自己對孩子的教育方法,這是幼兒園無法做到的。紅黃藍也因此成為中國第一家提倡0~6歲完整早期教育理念的機構,其完整的早期教育模式,保證了教育理念的一致性、教育內容的系統性和教育方法的連貫性。

      發展初期,史燕來先是帶著幾個人的隊伍,進行了3年規范化建設。除了完成工商注冊、申請教育資質之外,主要是進行直營親子園研究,并成立教學研究中心,聘請國內知名專家團隊,借鑒國內外前沿教育理論與方法、結合本土化教育實踐,研發符合0~6歲嬰幼兒的發展規律和特點的課程。

      這個階段,紅黃藍開辦了4所直營親子園,并探索出可復制的模式,為接下來的連鎖加盟打下基礎,以及取得教育部門頒發的0~6歲親子教育辦學許可證。這依然是國內第一家獲此許可的機構。在紅黃藍親子園的實踐引領下,“親子園”概念也隨之在國內傳播開來,并被其他早教機構相繼效仿。

      2001年及之后接下來的4年時間,紅黃藍集中梳理做定位,總結出企業的運營管理模式、這個年齡段孩子受教育的心智模式、教師人才培養等一系列經驗。隨著2001年第一家紅黃藍特許加盟園盛大開園、2003年紅黃藍首家幼兒園在北京成立,0~6歲直營+加盟一體化、親子園與幼兒園互動發展的教育模式誕生,而基于實際市場反應特點,紅黃藍親子園更側重市場拓展,幼兒園更側重教育研究。

      2006年正值紅黃藍模式的成熟發展期,這一年,新東方上市的消息,仿佛給紅黃藍所在教育連鎖行業注入加速劑,紅黃藍也在2008年吸引到第一筆最大的國際投資,這使其在2個月后的金融危機里,得以“穿著棉襖過冬”。

      史燕來清醒地意識到,順利獲得資本界的認可并不能否認的是,這個時期的紅黃藍無論是人才要求、產品類型還是管理能力,都不夠成熟和強大,因此,拿到融資后的紅黃藍,并沒有急于擴張,更沒有借金融危機大量房屋空置等機會做收購,而是穩打穩扎修煉內功,甚至暫停了8個月的加盟擴招。在此前建立客戶關系管理系統,成立培訓學校、重新整合教師培訓體系的基礎上,紅黃藍著力彌補不足,為下一步的優化、快速發展做準備。

      直至今天,史燕來依然感慨當初的決定有多么正確和幸運,就如同紅黃藍當年選擇0~6歲學前教育對象的定位一樣,這是個關鍵性決定。此后的2009年至今,紅黃藍的高速發展初顯成效。連鎖加盟發展模式的特點,除了對總部管理能力等要求很高,還在于滾動發展起來后收益迅速,觀其園所規模、管理配置等數據便可見一斑。

      標準化的“播種機”

      基于紅黃藍發展進程,并借助專業的研究分析可以了解到,發展了15年的紅黃藍,如今剛好跨越中國民營企業第二階段,與之對應,管理方面已經初步解決掉的阻礙,恰是IBM大中華區全球企業咨詢服務部高級咨詢經理羅永遠接下來點評所謂的“企業在快速發展的過程中,遭遇核心能力難以復制、領導力薄弱及人才短缺、運營效率下降三大難題。”(如圖1)

      

      頗有危機意識的史燕來,在追求速度、規模這類目標之前,理性地放緩了發展步伐,控制加盟店的規模并埋頭強化內部管理,包括明確發展模式、給出核心價值觀、強化機制,以及豐富產品類型。在確認一體式互動發展模式可行后,紅黃藍管理層還系統總結出這個階段的經驗:

      一個理念即企業文化,兩套系統即標準化和信息化,三種策略即產品、人才、服務。

      換言之,紅黃藍最看重員工有愛心和責任感,并堅持零控股股東的企業文化,標準化和信息化體系則覆蓋直營店、加盟店的建設與管理,課程研發和教師培訓,教學活動和整體管理,而豐富的產品、優質的教師、全面細致的服務,則像整個紅黃藍的三大節點一樣,相互之間配合,同時又代表紅黃藍的不同分支對接家長、孩子、加盟商。(如圖2)

      

      這就是優化發展階段的紅黃藍現狀和經驗總結。其最終呈現給社會的印象和感受,則恰恰主要是三個分支的外部對接過程。人們有時候也許感覺紅黃藍幼兒園并不容易拿到入學名額,因為園所數量總體并不足以滿足市場需求,但是體驗過紅黃藍教學和服務的人,可以明顯感受到“紅黃藍”品牌的一致性和“紅黃藍風格”,這既包括其2011年開發推出的竹兜快樂套裝(早教圖書音像教材、玩具等產品)、各種能力開發課程和活動設計、園所配套設施等具象產品,也包括其具體教學實踐、服務的方式和態度。

      相比較而言,產品、設施做到標準化不難,但是一個個幼兒教師、一次次課堂教學實踐、每一場教學和相關服務、600多所橫跨各地的加盟親子園,又怎么全面統一呢?紅黃藍抓住了支撐其發展模式、戰略和運營的核心要素——人的培養和管理。以幼兒園教學質量的核心保障為例,紅黃藍從招錄教師、園長開始到開展培訓,以及通過信息化系統跟蹤管理,實現人才選拔、任用、培養、激勵目標。

      基于紅黃藍的愛心+責任核心價值觀,其選拔人才的要求中,具備愛心和責任感(愛人的能力),被列在評估和考核的首位。紅黃藍教育機構副總裁韓霞表示:“用人方面,紅黃藍堅持‘嚴格篩選、持續培訓、定期考核’的用人原則,設置明確的晉升流程、能力評估體系、崗位預備制度,并配套相應的培訓體系,通過激勵機制對職業發展進行引導。”同時,根據個人職業發展興趣與專長,配備有專業型人才發展、管理型人才發展、國際型人才發展等多條成長通道,輔以教師職評體系、管理者競聘上崗制度,選拔具備過硬知識、技能及發展潛質的優秀復合型人才作為管理儲備人才。

      韓霞稱:“目前,紅黃藍在北京和常州開辦了兩所培訓基地,作為北方和南方的培訓中心”,統一由北京紅黃藍育培訓學校―這部紅黃藍的人才“播種機”來承擔。“培訓基地有專門的教學和學員住宿場所,實施封閉式管理,執行規范的班級管理、學員管理、考核鑒定管理等各項制度。”

      北京紅黃藍教育培訓學校副總監孫硯冰老師進一步解釋:“按照設計,該學校專門負責紅黃藍內外部培訓,現有專職員工近20人,其中專職培訓師8人。此外,是60名來自一線的教學老師、課程顧問、全國園長以及紅黃藍管理成員組成兼職講師隊伍。對外培訓方面,培訓周期為3個月,主要面向社會成員,學員考試合格可以被頒發證書,畢業生可以進入紅黃藍內部,或到其他早教機構應聘上崗。紅黃藍的人才培養在業界頗具公信力,經紅黃藍培訓并頒發證書的人員,同樣被其他同行認可。但是,目前鑒于紅黃藍內部培訓需求加大,紅黃藍培訓學校因此重點完成對內培訓,包括承擔所有教職員工崗前培訓,上崗后基于不同水平、不同崗位定期開展有針對性、體系化的培訓,如依據上崗前專業水平分為幼師生培訓和非幼師生培訓,依據上崗后的職業規劃,有初級、中級、高級、專題培訓,依據崗位分工有教學、園長、銷售、人事專員、財務等培訓。”

      北京總部的親子園新教師,還必須在通過紅黃藍的標準化培訓和考核后,取得教育上崗證書后才能進入見習階段,即進入企業的第一個月,由人力資源部適時安排到園所見習兩天,直觀感受紅黃藍的運營和文化。然后相繼接受紅黃藍崗前培訓,它包括企業文化培訓―主要介紹公司運營情況、組織結構、發展歷程、核心價值觀、VI標識體系的含義與使用規范、薪酬福利與職業成長,幫助新人如何更好地成為紅黃藍人;職業化素質培訓―講解公司職業化理念,提升新人職業化素養;專業技能培訓―主要分享崗位相關專業技能的知識與經驗。這其中,公司的信息化管理系統也提供了很大幫助。紅黃藍品牌管理和政府合作項目及信息化負責人王健櫪對此做了介紹。(如圖3)

      

      建立在關注員工職業生涯發展基礎上,紅黃藍嚴格統一的標準化培訓,背后是高素質的課程研發和標準化管理隊伍,然后由授課老師傳遞下去,保證授課內容、授課方式、教學服務始終如一。而經常開展的集體備課、教學評比、專家講座等教研活動,又確保課程和服務精益求精。也基于此,紅黃藍堅信自己選擇的內容,都是每個年齡段的孩子所必須具有的關鍵經驗,其所給予的服務方式,都充分考慮了孩子發展的需要。

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