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    變革時期的情景戰略規劃
    2013-09-17 全球品牌網  《商學院》
    當今這個時代,持久的全球性金融挑戰、持續的中東動亂、飛漲的大宗商品價格、深刻的政治局勢變動以及其他的重要破壞性事件層出不窮。為了增加組織靈活性、更好地做出預測并建立業務戰略和執行之間更強勁的連接,我們付出了很多。正是由于這一顯而易見的真實原因,領導者面臨著由日益增加的復雜性和波動性引發的前所未有的挑戰。這表明領導者需要采用戰略規劃工具來準確地解釋并應對當前不斷變化的環境。實際上科爾尼2012年外商直接投資信心指數研究結果表明,51%的被調查企業管理者試圖增強他們的戰略規劃流程和工具。

      在這些工具中,基于情景的戰略規劃重新出現,成為商業領導者試圖理解復雜的全球變革動因及其對業務影響的關鍵工具之選。對于科爾尼來說,基于情景的規劃并不新奇特別。實際上,我們使用情景規劃工具已經20余年,長期幫助我們的客戶確定全球趨勢和事件對商業情況的影響。

      雖說如此,為了與時俱進,情景規劃作為一個戰略工具必須不斷演化,與周圍不斷變化的商業環境相匹配。這一演化首先需要重新定位情景規劃活動,關注該流程所產生的戰略工具和好處。

      問一個正確的問題

      雖然情景規劃日益流行,對此仍然有很多誤解,包括有關它是什么,在戰略背景下應該如何使用,應該如何部署,以及組織能從中獲得什么收益等。一個常常發生的情況是,把情景方法變成和傳統的預測活動差不多的方法,將明確的可能性指定到潛在的結果;或者,走向另一個極端,情景規劃演化成為了建立在空洞基礎上的關于未來的幻想,與當前環境幾乎沒有關系。還有一個常見的錯誤是,將情景規劃當作抽象的活動,只對遙遠的未來有價值,但對制定當前決策的實際價值甚少或者幾乎沒有。

      事實恰恰相反,情景規劃的目的是讓領導者更好地了解這個世界和對變革起作用的宏觀因素,并使得領導者關注執行層面的決策制定。我們認為,基于情景的戰略規劃的藝術,就是將“假設狀況”與實際的決策制定流程聯系起來。必要的話,這需要將宏觀的概念轉變成為對于某個明確的市場、行業領域和單個公司具有吸引力的結果。如果有效地實施——以具有創造性的、精確的方式實施,并且股東積極參與而且解放思想,情景規劃就能成為獲得直接影響和長期優勢的寶貴工具。

      正如彼得·德魯克曾評論的:“管理決策中最常見的錯誤之源是強調尋找正確的答案而不是正確的問題。”這句話強調了業務領袖所面臨的挑戰:在確定性和精確性日益捉摸不定的時期強烈渴望獲得更高程度的確定性和精確性。商業環境中眾多企業都嘗試著測量極其復雜的交互作用,這是挑戰的來源所在。這種做法使得他們傳播一個錯誤的概念,那就是我們可以將可能性指定到大量變量所控制的結果—甚至精確到小數點位數。

      在實踐中,我們知道未來從來都是不確定的。人們是否還記得2006年對于美國住房市場樂觀的、積極發展的預測,或者過去幾年預計油價增速將放緩的預測,這些預測的錯誤之處讓人記憶深刻。實際上,這些預測和其他較為突出的錯誤預測所具有的共同特性—除了被證明是錯誤的之外,就是它們都是從對未來的靜止觀點演化而來的。

      試想一下在過去兩年中實現的“未知的未知”?誰能預測到“阿拉伯之春”以及在過去幾年主導了媒體頭條的政局和社會轉變?或者日本災難性的地震、海嘯和核危機將如何阻礙全球經濟蕭條之后的恢復?

      相比而言,情景規劃并不是試圖用一系列靜態的假設來預測未來。恰恰相反,它生成了一系列動態的貌似合理的結果,用這些結果挑戰先入之見,揭露盲點,并幫助組織遵守普遍接受的方向和行動。將預測主導的方法和情景主導的流程所產生的不同結果進行對比,這是非常重要的。傳統的預測鼓勵組織高度重視某個單一結果,對此僅提供數量有限的戰略備選方案。按照德魯克的說法,這是在試圖提供正確的答案。情景規劃通過引入不確定的因素挑戰組織偏見,從而生成各種不同的戰略可能性,其目的是確定正確的問題。

      情景規劃一般是由其產生的基本結果描述所定義的,而描述的產生流程更加重要。如果要較好地實施,情景規劃活動需要某組織內的多個層級和職能的關鍵利益相關者參與,并且由外部專家提供意見和洞察。組織各方利益相關者參與進來,共同創造情景,而不是將預測結果告訴他們,這才是情景規劃和傳統預測方法的關鍵區別;情景規劃擁有傳統規劃流程所缺乏的人員支持和協調。從這種意義上說,情景規劃的過程比目的更重要。

      確定情景的過程

      關于情景規劃活動采用的不同方法分為若干思想流派,每個流派都有其自己的支持者和反對者。兩個領先的思想流派是歸納法和演繹法。在最終的分析中,我們認為每種方法都有其價值,選擇哪個方法取決于情景實踐所處的環境。

      情景規劃的兩種方法首先是確定公司外部環境中的勢力,著名的情景規劃專家和作家Kees vander Heijden稱其為背景型環境(contextual environment)和交易型環境(transactional environment)。背景型環境是由塑造外部環境的更廣泛的宏觀勢力所構成的。這些勢力包括經濟增長、人口結構的變化和對可持續性發展的擔憂。交易型環境包括公司所交互來往的外部的利益相關者,包括客戶、供應商、監管者和其他方。交易型和背景型環境的區別之處較為復雜。牛津大學的全球商業政策委員會資深研究教授Rafael Ramirez所提供的一個經驗法則是交易型環境中的相關企業或者勢力方應該是可以“與之握手”的,而背景型環境涉及更普遍的勢力。

      交易型和背景型環境的相互作用組成了它們所生成的情景描述的可變因素。然而,歸納法和演繹法所關注的變量和相互作用數量有所不同。

      歸納法考慮到了幾乎無數的變量,并能產生類似的固定情景量。其結果是產生了一系列非常豐富和復雜的情景,需要花費相當大的時間和精力將參與規劃流程的情景數目減少到合理的數量。確定交易型環境和情景型環境中的所有交互和互動影響的流程是很耗費時間的。因此,歸納法最適合的項目是范圍和復雜性要求較高的項目,并且該項目擁有專用于此的合適的時間和資源以便確保成功。

      相比而言,演繹法關注的是影響該組織的兩個最關鍵的動因。可以用一個2×2的矩陣來描繪這些動因,將可能的情景限制到4個。演繹法不如歸納法復雜,能快速執行而且需要的資源更少。當速度很重要或者資源有限的時候,演繹法是歸納法的較吸引人的替代方式。

      這些方法所共有的是通過互動的和反復的流程挑戰假設并驅動創造性的思考,從而展示對未來的多種觀點。這兩種方法產生的情景描述是穩健而且啟人深思的,都是產生情景的過程中非常重要的,情景本身就是這一過程目的。

      從未來開始,往回研究

      情景規劃流程最顯見的產品是它最終產生的一系列情景,與此同時,情景規劃活動也產生一系列的工具,組織可以用它來驅動更強大的戰略洞察意見和文化變革。

      情景描述是有關公司未來運營的商業環境的說明。它們通常是以敘述的形式出現,其中其他的未來情景以豐富而且吸引人的方式出現,表現每個未來情景的不同輪廓和結構,也可以采用更視覺化的形態展示情景。在一個更具創造性的實例中我們發現,不同的情景如同都市地鐵圖中相互交錯的道路一樣被展示出來。用這些媒體展示的目的是給情景參與者提供有關未來的更長遠的某個愿景,而其他的標準化預測方式則是無法提供的。

      情景描述的視角也與傳統的預測方法有著顯著的不同。傳統的預測使用當前作為起始點,而情景描述從未來的視角開始。通過從未來開始,往回研究,描述引起那種情況發生的環境和事件,情景視角強有力地展示了驅動未來實現的不同趨勢,以及過程中的關鍵轉折點和里程碑。

      情景描述所揭示的轉折點和里程碑可以用來創造一個早期預警系統,該系統可以跟蹤商業環境中起作用的關鍵勢力,監察在不同的情景背景之下它們在哪里,并最終有助于提供對未來問題的理解,促使采取修正性的行動。

      2008年雷曼破產之時,債券巨頭PIMCO戲劇性地展示了這一動態規劃協議的價值。在破產發生之前,PIMCO已經開展了一個情景規劃活動,旨在了解圍繞著像雷曼這樣的主要合約方的不確定因素。雖然雷曼看上去很穩固—破產前一天其流動資產報告是325億美元—PIMCO的情景規劃流程發現其破產是一個潛在的盲點。2008年9月14日,當其他公司還在奮力試圖了解雷曼發生的事情之時,PIMCO已經制訂好了計劃并準備執行。

      PIMCO的案例也證明了組織靈活性和機構靈活性的重要性—即公司中的個人有能力接納快速變革這一前景,并且有能力快速果斷地響應。從很大程度上講,建立靈活性是規劃的職能,這也是一家公司文化構成的產品。情景規劃是將某組織的文化從呆板和緩慢文化轉變為具有活力和靈活性文化的一個重要工具。

      正確的流程非常重要。簡單地將一套情景交付給執行團隊或者戰略集團可能短時間內很有趣,但是不可能創造真正的價值。為了真正有效,情景規劃需要依靠組織中各種不同的利益相關者的積極投入和創造性投入。當某個組織的個人對未來可能的反復流程做出貢獻時,每個人都對結果有所投入,并與最終產品匹配。這一常見的過程將參與者的動態思維價值和未來的多重視角聯系起來,每個結果的影響和后果都經過了徹底思考。

      整個組織中利益相關者的廣泛參與也能產生一個必然的結果,這比傳統的自上而下的預測更能產生多樣化的觀點和意見。某個組織的集體智慧增加了各種戰略意見的深度,并拓寬了組織的視野,使其能看到附加的風險并確定之前未見到的機會。

      情景規劃的好處

      情景規劃能產生3個重要工具:關于未來的一系列描述、早期預警系統及組織并匹配利益相關者參與的文化變革。這些工具為那些參與情景規劃流程的公司生成了很多好處,產生了直接影響和不斷增強的優勢。這些好處包括下列內容:

      ● 通過將另一種觀點和流程引入傳統預測中,幫助確定傳統流程未能發現的風險和機會,從而產生更廣闊的視野。

      ● 通過在基于情景的探索體驗未來的流程,獲得對于現在和未來更有效的理解,從而指導投資決策和戰略重點。

      ● 采用提供更好的戰略備選方案和更穩健的規劃流程,能產生更完善的應急計劃,并授權組織快速響應以便執行這些計劃。

      最重要的是,所有這些好處結合起來能給現在和未來提供更好的決策。

      更廣闊的視野。情景規劃將組織規劃流程的范圍擴展,從單獨的傳統型預測擴張到一系列的可能的未來情景,因此拓寬組織的視野。利用公司內外利益相關者的洞察意見,并且鼓勵在情景建立流程的各個階段進行創新性思考,就能更進一步完善這一情景規劃。從短期而言,擁有更廣闊視野的公司能更好地評估他們的戰略備選方案,并找到那些采用傳統的規劃流程可能隱藏的風險。從長期而言,基于情景的規劃流程給組織帶來的文化靈活性和開明的思想有助于避免有害的決策圈套。例如,情景規劃通過提供新穎視角和挑戰傳統智慧,有助于避免肯定證據的陷阱(confirming evidence trap),該陷阱指的是管理者尋求支持某個盛行觀點的證據。

      更好地理解世界。情景規劃闡明當前決策或者趨勢引起未來可能情景發生的路徑,從而幫助領導者理解當前和未來的全球業務環境。因果關系是情景建設流程的一部分,使領導者了解到,他們今天的選擇如何影響許多不同的未來場景中的組織定位。因果關系幫助管理人員理解,他們現在作決策的方式能規避未來的風險,或者應對未來的新機遇做出更好的定位。情景除了能改進內部透明度之外,還是對外部利益相關者,比如投資者和分析師,解釋當前決策如何引導產生未來不斷增長優勢的強有力的工具。

      更穩健的戰略規劃。更廣闊的視野和對全球業務環境更好的理解能有助于創造更穩健的戰略規劃流程。當某組織了解了業務情況的驅動因素和與公司行為的相互作用之后,可以對當前計劃進行壓力測試,確定它們在不同情景規劃中的投資回報。根據在不同情景中的發展情況,這些計劃也可以變更。情景規劃通過展示出更動態和更多變量的未來,促進產生更好的應急計劃,適合未來的更多可能性。通過情景規劃產生的早期預警系統,公司就能被提醒去執行這些應急計劃。更進一步來說,參與情景規劃的組織從文化上能更好地為內在戰略規劃做準備,而且當業務環境表明有必要改變方向時,它們更具有足夠的靈活性去改變方向。

      更好的決策制定。更廣闊的視野、對世界更好的了解以及更穩健的戰略規劃流程所產生的最終結果是做出一種信息更詳盡的、更具靈活性的、更切實可行的決策的能力。更好的戰略決策制定能對公司產生立竿見影的回報,并逐步建立起不斷增長的優勢。

      當前世界的一大特點是商業環境的劇烈變化、變革和徹底的轉型商業領袖和政策制定者需要一套規劃工具,有助于組織有效觀察變化并作出積極響應。傳統的預測方式僅僅立足于過去的行為以及當前狹隘、單一的世界觀,這顯然已無法圓滿地完成戰略規劃這一任務。因而,基于情景的規劃將廣泛的觀點融合到靈活的、動態的流程中,協調利益相關者,并給他們提供觀點和預測,以便做出更好的當前及未來的戰略決策。

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