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    三一重工:“日不落”行業里的國際化取經人
    2013-09-09 全球品牌網  王志勤

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    三一判斷:工程機械行業“日不落”

      采訪接近尾聲的時候,在京參加人大代表會議的三一重工CEO向文波接到最后一個問題,依然帶有強烈的猜想空間:三一重工并購德國“大象”的“路條”不是問題、在德國的本土化經營風險可控、在華經營的新規劃是成本管控,那么,結合各種影響因素來看,三一重工的持續能力有多強?

      質疑不是沒有道理,作為工程機械行業發展的土壤基礎設施建設,中國2012年的房地產政策依然尚未松綁,這對于三一重工發展受到的制約性有多大,也并未明確。

      向文波給出了三個答案:首先,中國的房地產行業有民營開發商在建,也有政府建房需求,千萬套的廉租房建設目標是個什么概念?1000萬套廉租房大概可以解決幾千萬人口的住房問題,這個人口規模相當于一個韓國;3000萬套的廉租房對應的大概是解決1億左右人口的住房問題,這個人口規模堪比一個日本。就算政府建設對于機械價格有更低要求,折扣市場的需求缺口還是巨大的。其次,中國的基礎設施建設是什么樣的現狀?美國喬治亞州一個州擁有帶跑道的機場就達到200多個,但目前中國全國的機場總數也才300多個。高速公路情形呢?我們經常強調高速公路的長度,但我們忽視了高度公路的寬度需求,城市化進程對于車道寬度的需求已逐漸顯現,4車道還是8車道,不是一個級別的道路需求。還有交通方面的人均占比,也和國外有很大差距。最后,未來工程機械行業的市場擴大特性,和我們現在擁有汽車的情形類似,隨著人工成本上升,機械替代人工的結果是一個人可能同時開好幾臺機械,人不休息機器休息,所以,如同現在汽車的使用效率一樣,機械的使用效率也是下降的。

      顯然,向文波對三一重工對行業發展的持續性給出了論據,并據此定義工程機械行業為“日不落”行業。那回歸到三一重工自身情形,其最新最大的兩個舉措之一——并購德國“大象”引發的關注,包括:其并購的前因后果、在德國經營的感受、中德兩國經營企業的差異、如何解決海外經營難題等等,向文波會如何解答?

      三一吞“大象”,消化進行時

      2012年1月30日晚間,三一重工發布了公告,稱旗下子公司三一德國有限公司(三一德國)將聯合中信產業投資基金(香港)顧問有限公司(中信基金),共計出資3.6億歐元收購德國工程機械巨頭普茨邁斯特公司(Putzmeister)100%股權,其中,三一德國收購90%,出資額為3.24億歐元(折合人民幣26.54億元),中信基金收購10%。

      “大象”創立于1958年,公司名字“普茨邁斯特”意思是“灰漿機大師”,在全球混凝土泵銷售冠軍的寶座上曾寂寞多年。1994年,三一重工正式進軍工程機械行業時,曾將“大象”和施維英作為學習榜樣。兩相比較,向文波說:“在工程機械行業,三一重工就像一個20歲不到的年輕人,有激情、有勇氣、有精力,但是相比50多歲的普茨邁斯特,三一重工缺乏豐富的經驗、全球化品牌影響力、高品質和領先技術的長期積累。”

      這種對比,反差確實明顯,更不要說三一重工的國際化才開始10年時間,三一德國投產也才是2011年的事。那為什么三一重工能夠收購“大象”?它消化得了嗎?

      向文波稱:“三一德國收購“大象”,是三一重工理想、實力、未來戰略綜合作用的結果。從普茨邁斯特被收購前的市場數據來看,其混凝土泵銷售在中國市場占有份額超過50%,隨著中國改革開放、加入WTO,中國市場其實早已開放為世界市場,即便一個企業不想走國際化道路,也仍然避免不了國際競爭。而且,對于工程機械行業來講,現在已經到了行業向外發展的階段,中國同行們包括徐工、中聯重科在內都有相關動作,作為行業領頭羊的三一重工,則是最早在海外投資建設自己的研發生產基地的工程機械企業,同時也是目前投建海外基地最多、海外基地投產最早的企業。對于三一自身來講,經過近20年的發展,三一重工積累的經驗和抵御市場風險的能力,已經讓三一敢于發力,并且為抵御全球化風險和持續健康經營積蓄了能力。”

      當然,從外部條件來看,歐債危機的持續演化、普茨邁斯特八旬掌門人接班者無著落,以及“大象”與三一的商業態度、管理方式和經營方式等有很多相通之處,都是促成此次并購的關鍵性要素。另外,相比普茨邁斯特,三一800億的體量顯然要大得多,從發展歷史看三一是以小吞大,但是從體量來講這絕對是一次大吃小,即便面對德國本土勞動力成本、市場盈虧平衡等壓力,三一仍舊相信自己抗風險和解決困難的能力。

      目前,三一德國整合大象正在進行之中,收購完成后,普茨邁斯特公司將繼續保持經營的獨立性,三一德國將專注于在中國開展業務,其中,普茨邁斯特將繼續以原來品牌參與市場拓展。向文波表示,“收購能讓我們的國際化進程至少提前了5年時間,而且減少了一個最大的競爭對手。并購后,三一研發人員的數量和普茨邁斯特研發人員的質量疊加,將會大幅提升三一的研發能力,而三一所擁有的產業鏈也將大幅降低普茨邁斯特的成本。并購對于三一業績的影響其實不明顯,更大價值是戰略上的,比如對三一品牌價值的提升無法估量。”

      三一重工德國經營:本土化融合

      有人問向文波:“聽說三一這次并購簽合約花了11個小時,兩大企業之間分歧和差異都集中在哪些方面?”結果向文波回答說:“簽合約花了11個小時,過程和原因還真不是你想的那樣,這個時間里,我們不是在消弭分歧或者談判,而是按照德國的法律程序和規定,我們的合同要由德國政府的公正人員一句句朗讀,確認每一條都是雙方知悉和同意的。這期間,哪怕有一個人想上趟衛生間,朗讀過程就必須中斷,保證每一個在場的人都聆聽全文內容。”

      這個小小的細節,確實是德國人辦事風格的鮮明例證。他們認真、謹慎、一絲不茍,對待產品的品質,他們可不像德國政府吸引外資那么寬松。包括整個歐洲對,中國品牌還是有些偏見。為此,三一在德國建廠、做研發,由德國人來制造、管理者,逐漸聚集起一支大部分由德國人組成的本土化團隊,把開業口號定為“Made in Germany ”,都是源于要打破品牌歧視。

      這很容易讓人進一步聯想:中國企業要長期在德國經營,會有什么樣的感受呢?

      并購大象之前,三一德國做了這樣三個方面的定位:第一,它是三一集團全球的一個研發和制造技術的中心,按照歐洲的標準,針對歐洲客戶來研發和生產產品;第二,是我們歐洲的業務總部,負責在歐洲核心國家的三一產品的經營;第三,是混凝土機械的全球(中國以外)的管理總部。在實際經營過程中,三一德國公司董事長賀東東感受到的第一個挑戰就是來自品牌偏見,另外兩個最大的挑戰,則分別是文化融合和人員的招聘和管理。賀東東曾經對媒體說:“原以為金融危機之后,組建本土化團隊并非難事。事實上,直到我們德國的廠房動工,顯示出長期扎根德國的誠意后,人才招聘才有了突破。德國人比我們想象的更謹慎。”

      賀東東把在德國招聘打開局面形容為建飛機跑道,剛開始確實很難。在三一德國建廠房的過程當中,幾乎所有的應聘者事前都做過實地考察,接下來還會做很多研究工作,搜集企業的背景資料、客戶情況,面試的時候應聘者會花幾個小時提問,包括企業的品牌策略和公司戰略等等,問得很詳細,通過他那關他才考慮加入。正因此,賀東東把面試員工稱為“被面試”,把多方溝通中自己的角色稱為轉換電壓的變壓器,也即做中德文化轉換者。

      為了對后續招聘起到有示范作用,三一德國在人工成本上,薪酬還要高于歐洲同行。這都是三一為組建穩定的德國本土員工隊伍摸索的方法。為和德國管理層更好地融合,向文波也介紹稱:“德方高管及骨干加入后會很快進行一次中國之旅,通過親身感受和觀察了解中國的成就、中國普通老百姓的生活、三一自己的廠房和設施,這也利于他們消除偏見,真正予以我們尊重。接下來,三一德國還會組織跨文化培訓、交流,大家坐到一起,基于不同文化對管理和業務表達觀點、解決問題。”

      在總結三一德國經營的要點時,向文波強調:“三一國際化過程中,首先強調的就是本土化,而文化整合最有效的方法就是相互包容和尊重。” 三一能夠很快被德國人接受正是源于其品質追求、客戶需求導向、創新管理。未來必須繼續堅持走產品差異化和自主品牌之路,也是三一重工總結的又一大經驗。

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