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    要動態經營不要戰略規劃——動蕩商業環境下的企業經營新思維
    2013-09-08 全球品牌網  高松
    當下,全球商業生態環境日益動蕩不安,全球化的興起,歐債危機的爆發,以移動互聯網的發展為標志的技術革命,以及社會價值觀的變遷,都不斷掀起了商業海洋的洶涌大潮,我們注定生活在一個具有不確定性的商業時代。

      從某種意義上說,這是一個最壞的時代。商業環境迅速地改變使得商業成功變成曇花一現的瞬間狀態。昔日全球手機行業霸主諾基亞業績出現巨幅下滑,曾經入選道瓊斯指數的百年柯達爆出破產傳聞,我們曾經仰望的日本企業的標桿——索尼松下夏普要么巨虧,要么面臨重組與出售。在中國,國美2012上半年巨虧,三一重機大幅裁員,蒙牛三聚氰胺危機導致創始人團隊出局,大量中小型制造企業陷入困境。據統計,中國民營企業平均年齡只有2.5歲。

      不能適應商業環境的變化是這些企業失敗的根本原因。達爾文曾經說過:“那些能夠生存下來的并不是最聰明和最有智慧的,而是那些最善于應變的。”企業主觀的策略、組織與文化無法適應變化的客觀環境,于是企業就會走下坡路。因此,企業的生存發展之道就在于順應環境變化,持續不斷地進化與變革。

      道理很簡單,但是在實踐中做到卻不容易。克里斯坦森在《創新者的窘境》中提出了一個重要問題,為什么行業內的大企業往往無法抓住新一輪產業創新的機遇?大企業不是擁有成熟的戰略規劃技術與成型的變革方法嗎?毋庸置疑,無論是諾基亞、柯達還是索尼、松下,都是管理成熟規范的大企業,在戰略研究與規劃方面,這些企業都具有非常成熟的組織與流程,并有頂尖的管理咨詢機構應用最先進的戰略規劃技巧進行服務。但是這些企業的敗局正恰恰說明了這些戰略規劃并沒有起到應有的作用。換句話說,傳統的戰略規劃不僅對企業適應環境變化沒有幫助,甚至會成為企業變革的障礙。

      若要對這一現象有更深刻的理解和認識,就必須重新反思企業經營管理系統與商業生態系統的相互關系,審視它們相互協調的動態演進過程。

      企業動態經營系統模型

      構成企業動態經營系統模型核心部分的是企業經營系統,這個系統由四個層次組成,見圖1。

      圖1企業動態經營系統模

      圖1企業動態經營系統模型

      最上面的一層是戰略定位。戰略定位包括企業的目標顧客群及需求、產品業務組合與差異化定位、以及相應的核心能力與資源。戰略定位是整個企業經營系統的龍頭,它決定了企業經營子系統與商業生態母系統之間的相互協調關系。第二層是運營體系,包括研發、采購、生產、物流、銷售、市場等部分。運營模式由戰略定位決定,無論是核心價值鏈的取舍,還是整體供應鏈運作模式,均取決于企業整體戰略定位的要求。第三層是管理體系,它由組織體系、人力資源、財務與投資、IT、流程、制度構成。管理體系將企業的人、財、物等各項資源組織起來,以保障企業圍繞戰略方向高效運轉。企業的基本管理模式必須與企業戰略定位以及運營模式相適應。第四層是企業文化,包括企業核心價值觀、行為規范、企業精神等項內容。企業文化源自于發展歷史,它與戰略、運營及管理相匹配,處于企業經營系統最深層次,是最難以扭轉與改變的。對于任何系統而言,“整體大于部分之和”,企業經營系統也不例外。構成企業經營系統的部分并不是簡單疊加,而是相互影響、相互作用,最終形成超出部分的整體存在。

      企業經營系統是商業生態系統的子系統。商業生態系統由宏觀政治經濟、技術、上下游產業鏈、行業競爭、社會觀念等方面構成。商業生態母系統與企業經營子系統之間相互滲透與相互作用,任何企業經營系統都必須在商業生態母系統中找到自己獨特的定位與生存邏輯。

      商業生態系統處于不斷的發展演進之中,這種發展過程是一個量變到質變的過程。商業生態系統變化還未達到特定的閾值時,系統保持動態均衡狀態,原有的系統屬性得以保留。當系統的變化突破閾值之后,系統的原有秩序崩塌,均衡被破壞,系統屬性喪失,開始重新建立新的均衡。商業生態母系統的變化必將對企業經營子系統發生重大影響。當商業生態母系統處于量變階段時,企業經營子系統的各個部分都會受到不同程度的影響;而當商業生態母系統質變之后,如果企業不主動變革,企業經營子系統的根基會被動搖,企業就會被淘汰。

      從上述原理出發,可以解釋企業界所發生的危機事件。造成諾基亞當前困境的主因是手機行業已經發生了根本變化,移動互聯網技術與應用的飛速發展催生了全新的商業生態系統的建立,在新的規則與環境下,諾基亞原有的戰略定位、運營模式、管理體系乃至文化出現了根本性的水土不服;柯達無法適應數碼技術對影音成像產業的沖擊;索尼、松下、夏普均對3C(消費電子、計算機、通信)融合的趨勢準備不足;國美在電商時代還不恰當地采取過去的門店擴張策略;三一重機的過度投資擴張政策遭遇了中國經濟的驟然變冷;蒙牛三聚氰胺危機的根本原因在于強悍、功利的企業文化與關注生命、健康的社會主流價值觀的沖突。

      商業生態系統的變化是永恒的,并且近年來變化的速度越來越快,幅度越來越大。環境不確定性的提升給企業經營與變革帶來極大的挑戰,傳統戰略規劃方法越來越無法適應全新的商業形勢。傳統戰略規劃強調預測與長期計劃,然而環境不確定性的提高讓動輒5年以上的預測變得不切實際,以此為基礎所做的長期目標、戰略舉措與資源配置計劃自然無效;傳統戰略規劃中的戰略假設總是依賴于過去與預測,而企業所面臨的問題永遠是面向未來的;傳統戰略規劃總是自上而下的,而動蕩環境下的創新與突破往往是一線員工與業務單元實現的,是自下而上的;傳統戰略規劃強調戰略過程的嚴格控制,戰略平衡計分卡等績效工具使得戰略舉措更加僵化,然而動蕩環境中則需要給一線業務單元更多的授權與靈活性,需要對環境變化的反應速度與靈敏性;傳統戰略規劃強調長期的規劃與整體的變革設計,而動蕩環境下這種主觀的設計往往如花瓶一觸即碎,更可行的應是在日常經營中的隨時優化與改變。

      動蕩商業環境下,企業經營需要全新的思維進行指導。

      動態經營新思維

      區別于傳統的戰略規劃思維,動態經營思維不強調預測,而是強調主觀必須符合客觀,強調經營過程中的學習與發現;動態經營否定了長期戰略計劃的意義,而是突出了經營過程中的不斷優化與調整;動態經營并不認為變革是一蹴而就的,而強調變革是隨著環境變化而進行的,由量變到質變,局部的、微小的變革積累起來就會成就重大的創新變革;動態經營不是自上而下的,而是自下而上的,依靠全體一線員工共同推進;動態經營不僵化的執行計劃,而是在執行過程中不斷反思、優化與調整。

      具體來說,動態經營的思想基礎是建立在以下幾個方面上的:

      1.動態思維。

      動態思維認為,對環境及企業自身的認識只有瞬間的意義,商業生態系統及企業系統秩序時刻處于崩潰與重建的過程之中。由于這個過程非常迅速,因此要充分把握變化的過程及系統的屬性是非常困難的。此外,由于人類自身也是有限理性的,無論是認知的能力還是時間精力都是有限的,因此以充分認知環境及其規律為經營假設是不現實的。企業經營者總是期望尋找確切的經營規律與標準答案,但事實是沒有一勞永逸的經營鐵律,環境變化極為動蕩,未來發展與演變方向并不可知。在動蕩環境下,動態思維是具有顛覆性意義的,它強調企業經營者要懂得知不知而行,既然多數企業經營者無法像諸葛亮那樣高瞻遠矚、決勝千里,就應當在經營過程中敏銳與警醒。

      2.試錯思維。

      試錯思維認為,預見環境變化趨勢,提前布局是困難的,而根據實踐的結果敏銳地發現環境的變化,并迅速調整優化決策,做到擁抱變化、緊跟變化則是相對容易的。兩者是完全不同的解決問題的方法論。試錯思維符合杜威的實驗主義哲學,實驗主義哲學強調一切主觀的思想都是有待在實踐中驗證的假設。動態經營強調將主觀的策略在實踐中試探,并根據結果做出相應調整或推廣的決策。從具體實踐來看,無論3M公司不干膠產品的發明,還是中國改革開放的過程,都是在試錯思想的指導下進行的。

      3.迭代思維。

      迭代思維不強調一次性形成完美的產品與策略方案,而是強調試錯之后的迅速優化、改進與再執行,這是一個執行與優化循環。迭代的方法縮短了每一次執行優化周期,從而強化了無數次的循環的進化速度。目前,如微信等許多互聯網產品均是采用迭代開發的方式不斷升級進化的。

      4.即興反應思維。

      動蕩環境下,企業經營不應先入為主,而應當對經營過程中碰到的問題與情況即興反應,強調對環境的敏銳以及反應的快捷。數據挖掘、信息系統規劃等工具能夠幫助企業迅速發現出現的現實情況,洞察關鍵問題,并做出快速與恰當的反饋。即興反應能力是動蕩環境中生存發展的關鍵。

      以行動學習為基礎的GPS-A模型

      動態經營新思維的實施需要方法論來支撐,這個方法論是以行動學習為基礎的GPS-A模型。

      行動學習是企業員工團隊方式解決實際存在問題的過程和方法,由英國瑞文斯教授最早提出。行動學習從20世紀90年代末就逐漸被一些世界著名的500強企業(如GE、花旗銀行殼牌石油公司、霍尼韋爾公司、強生公司、西門子、AT&T、IBM杜邦等) 所接受和運用,并取得了驚人的效果。由韋爾奇領導的GE公司世紀變革的主要工具就是行動學習。在國內,華潤集團,中糧集團、中國移動華為公司、李寧公司、騰訊公司等也都在組織內部積極探索實踐著行動學習,均取得了良好的效果。

      以行動學習為基礎的GPS-A模型由四個要素構成,見圖2。

      圖2 GPS-A模型

      核心要素是問題導向。企業所遭遇的各種管理問題的本質是環境與經營策略之間的不匹配,而解決問題的過程正是梳理原因,發現關鍵因素,并進行變革與改進的過程。環境的改變可能僅僅影響企業經營系統的局部,也可能已經產生整體性影響,問題導向可以引導我們抓住關鍵因素,實施變革。這些問題可能是銷售遭遇瓶頸、庫存過高、組織效率低下和員工激勵不足等,而造成這些問題的原因往往是多元的、系統的。比如庫存過高問題,原因可能來自于營銷預測、物流安排、計劃協調、生產安排、采購策略等多個方面,而通過對庫存問題的優化,就可以整體提升企業經營系統的相關部分。

      第二個要素是企業員工自主解決。一線員工結合自身經驗,在專家的引導下,遵循特定的規則進行研討,自行找出問題的解決方案,制定行動計劃。一線員工往往具有直接的體驗,對問題有更深切的體悟,容易形成適合企業實際的方案。而這一點能夠很好地彌補咨詢公司的不足。此外,在行動學習過程中,員工既是提出方案的人,又是執行者,更容易對執行有承諾,變革容易出實效。在執行的過程中,還能提升員工素質與能力,弘揚企業團隊凝聚力。

      第三個要素是行動。變革不僅停留在提出改進方案的地步,更要通過行動在實踐中驗證方案的可行性,并應用迭代的思想,不斷推進執行、反思、優化循環來實現變革。

      最后一個要素是引導。企業可以聘請內部高管或是外部咨詢公司作為專家,對整個過程進行引導。專家需要扮演兩個角色,一是過程專家,二是內容專家。過程專家要教給員工基本的行動學習工具與方法論,控制整個行動學習的過程。這包括團隊列名法等研討工具,解決問題六步法等過程工具,因果分析圖等分析工具以及力場分析矩陣等決策工具。內容專家(如運營專家)為企業解決問題(如庫存過高)提供專業、系統的指導,提供解決方法、知識與案例,打開企業員工的思維局限,而這正是咨詢公司的優勢所在。

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