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    經銷商管理怎樣入門
    2013-09-01 全球品牌網  張云柱

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    初入銷售行業的新人,通常會遇到這樣的問題:在與經銷商打交道的過程中,總是感覺自己處于下風,對經銷商拋出的一個個問題,不知如何應對。實際上,出現這種情形的主要原因是銷售新人的經驗不足,而其中最關鍵的因素,則是銷售新人不知該如何辨別經銷商的真實訴求,無法判斷經銷商行為背后的邏輯是什么。這就容易導致一個對對方知根知底,另一個則對對方一無所知,出現氣場不對稱的情況自然在意料之中。

      當然,處在這種下風的銷售新人也不用自卑,畢竟我們是新人嘛,并且經銷商翻來覆去也就那么幾招。即使自己在初始階段吃了小虧,但在后續打交道的過程中,經銷商還是要被公司政策牽著走的。

      銷售新人一定要牢記一點:經銷商如果要銷售我們公司的產,只能采取和我們公司合作的方式。基于這樣的判斷,我們可以認為,銷售新人有足夠的時間從每次的拜訪中總結經驗和教訓,以盡快從處于下風的境況中解脫出來,開始自己與經銷商之間的博弈

      管理經銷商的三個階段

      素不相識的兩個人,通過廠方產品的紐帶連在一起,一方還需要服從另一方的管理,中間肯定有不少的斗爭。一般說來,銷售新人與經銷商的斗爭從不知所措到游刃有余,需要經過三個階段的調整

      第一階段:良好的心態是首要條件。有些銷售新人在處于下風的時候,往往會因為面子上掛不住而選擇離職。實際上,我們應學會初生牛犢不怕虎,能夠從“老虎”口里逃脫并尋機反擊,這才是最重要的。

      心態調整過來以后,銷售新人會面臨另一個問題:雖然能夠平靜應對經銷商了,但如何與經銷商斗智斗勇呢?

      第二階段:通過專業的銷售技能,讓經銷商認同你的管理。銷售技能中最重要的就是溝通技能。在與經銷商溝通的時候,需要有“三心”:一是要與經銷商有“同理心”,能夠準確判斷和理解經銷商的真實處境;二是要有“同利心”,能夠與經銷商站在同一條利益鏈條上思考問題;最后還要有“同力心”,如此容易說服經銷商與公司一起行動,一起克服難關(詳見2011年第7期成長版:《管理經銷商的“三心”原則》)。

      坦白說,我們要與經銷商談問題,需要讓他們相信我們是在和他討論雙方共同的問題,而不是廠方或銷售人員個人的問題,并且這個問題和雙方都有關系,但利益重心是偏于經銷商。廠方一般是靠基礎銷量贏取利潤的,銷售人員是根據所負責區域的業績達成情況拿獎金的,而經銷商則是依賴廠家劃給他的經銷區域來謀取利益。相比之下,經銷商依賴地域性的本性要比廠方和銷售人員都強。從這一點來看,廠方和銷售人員是有先發優勢的。

      明白了這一點,銷售新人與經銷商溝通的時候,心理上就比較容易擺在平等的地位,而不會為經銷商所牽制。即使你只有這一個經銷商也沒有關系,實在溝通不了,要么換區域,要么換個經銷商就是了。當經銷商認同你對他的管理后,接下來的溝通就會圍繞著利益展開。

      第三階段:商人重利輕管理,利益牽引求雙贏。即使經銷商認可銷售代表對其的管理關系,但在涉及到利益的緊要關頭,經銷商是一步也不會讓的。在弄清楚經銷商的真實想法以后,還需要設法讓經銷商無從辯駁,這就需要雙方通過持續的溝通來達成一致。

      一般情況下,經銷商都會抱怨廠方給予的返利、折扣、費用資源支持比較有限,自己所轄區域的投入遠遠不止這般,除此以外,別無他求。經銷商對廠方有所求,無非就是希望多謀取點利潤,而這一點則只能通過銷售人員來實現。

      一些聰明的經銷商,表達得會比較婉轉。他們不直接說自己需要費用等支持,而是羅列出一大堆市場困難或者自身營運市場的艱難,希望公司能夠給予扶助,這種軟性的要求通常比硬性的更有效果。

      軟也好硬也好,經銷商提出要求的時候,也正是雙方溝通的時機,而溝通的最終目的是實現雙贏。所以銷售人員了解了經銷商的真實需求以后,在盡量滿足這種需求的前提下,還要讓經銷商滿足公司的需求,把市場做大、做強、做細。只有這樣,大家才能都掙錢,雙方的磨合、溝通才能夠真正到位。

      摸透經銷商三步驟

      有一種情況需要特別留意:當經銷商發現自己所有的利益目前已經達到最大化時,憊懶心理就開始作祟了。此時,經銷商開始向銷售人員反映自己的各種問題,譬如說市場上產品動銷慢、客戶反映產品有質量問題、業務人員反映客戶的費用門檻提高了等等。由于銷售人員沒有太多時間去一一辨別這些抱怨的真實性,只能從客戶身上發掘問題,從而打消經銷商謀取額外費用的念頭。這種情況下,讓經銷商自行暴露出弱點,有些不太現實,我們可以通過以下三個步驟,來判斷經銷商自身是否存在這種問題。

      步驟一:從收益入。我們先幫經銷商分析一下,公司的政策要求他們是否已經全部達成。如果已經達成,那就說明經銷商在看不到額外收益的情況下,是不愿意再深耕市場了;如果還差一點點的話,那就證明經銷商開始在收網了,更需要敲打敲打他們;若經銷商確實無法達成公司的既定指標,那就比較麻煩,因為大家的利益都要受到損失。此時,銷售人員需要幫助經銷商找到能夠解決市場問題的方案,幫助他們走出難關。

      步驟二:觀察經銷商的態度。一般情況下,經銷商有困難的時候,會和負責自己區域的銷售人員溝通,希望能多爭取資源以解決問題。在經銷商打算放羊的時候,由于心里有鬼,會有意疏遠銷售人員,即使我們主動打電話過來,他們也會漫不經心敷衍了事。如果以前經常打電話“騷擾”自己的經銷商最近經常沉默,銷售人員就要注意,這個經銷商有可能要出問題了,需要及時診治一下。

      步驟三:經常反思。銷售人員自己要經常反思,反思自己與經銷商的溝通過程,反思公司的政策、方案是否合理,是否適合自己的經銷商。銷售人員開始感覺公司的政策不太對頭的時候,經銷商的反映肯定也是一樣,因為他們天天和這樣的事情打交道。此時經銷商無論反饋什么樣的信息,都可以往不對頭的政策方面靠攏,如此才能察覺到經銷商內心的小九九。等到經銷商的所思所想都為銷售人員所掌握的時候,溝通時的尺度和方寸才會更容易把握。

      分析判斷經銷商的行為,并與之進行有效溝通,開展利益和管理之間的博弈,很大程度上是一個臨場發揮的過程。銷售人員不僅僅要有足夠的處世經驗,還要對公司的各項政策、方案了然于心。如此,才能多點結合,真正摸透經銷商的內心,從而真正實現對經銷商的管理。

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