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    信息化戰略規劃的價值與落地
    2013-08-28 全球品牌網  AMT研究院
    上篇:前世今生

      信息化戰略規劃含義

      AMT咨詢認為信息化戰略規劃不僅僅是簡單的信息化技術規劃,而是在明晰公司戰略、充分理解管控模式、業務模式,總結、發現、分析管理和業務瓶頸問題,進而才去尋找信息化解決的途徑。

      信息化戰略規劃更主要的是回答信息化建設的戰略價值、如何支撐公司戰略發展。這需要回答清楚:未來信息化建設的方向和目標、企業需要建設和優化什么樣的應用系統,需要建設什么樣的信息技術基礎設施,需要如何推進,需要配備什么樣的人才,建立什么樣的管理機制

      信息化戰略規劃向下可以承接專項領域的規劃,例如開展信息安全專項規劃、單系統詳細規劃(例如:ERP系統)、系統選型、信息化評估與持續改進、年度信息化預算與計劃、信息化運維等。

      規劃的時機

      從企業自身發展的驅動來看,企業通常在以下時機啟動信息化戰略規劃:

      時機1:公司新的戰略出臺后。這時企業迫切需要管理工具、業務流程、信息化系統支撐;

      時機2:企業開展管理模式變革時。例如從單區域、單工廠、單產業向多分支機構、多工廠、事業部、集團化企業轉變時;

      時機3:企業業務模式調整優化時。例如伴隨供應鏈管理模式的調整、研發體系的規范化建立,需要重新確立業務流程、業務規則、表單報表等,都需要信息化系統重新構建;

      時機4:公司擬開展上市計劃時。或通過信息化提升自身的管理水平,或通過信息化規劃形成募投資金使用計劃。

      另外企業也會因信息化投入與產出方面、滿足上級企業或關聯企業的要求或業務需求角度開展信息化戰略規劃。當企業信息化基本一張白紙時當然也適合啟動信息化戰略規劃的項目

      規劃的價值

      信息化戰略規劃的核心價值主要有三個方面:

      一是引領信息化建設方向:通過整體規劃,明確信息化的發展趨勢,引領正確的信息化建設方向,明晰需求和建設策略、計劃;明確信息化與企業管理及業務的關系以及信息化的商業價值。

      二是凝結企業內部共識:就建設什么樣的信息系統、如何進行系統建設、實現哪些需求在企業內部達成共識。這主要是三個層面的共識。第一,高層與中層之間達成共識。業務部門更多從自身角度的管理、效率提升來提出訴求,但是高層更看重的是信息化的投入產出、商業價值,需要通過規劃的過程達成一致;第二,中層之間達成共識,更多是企業全局考慮而不是單個部門角度建設信息化。第三,業務與IT達成共識,IT實現需要逐步開展,并且要考慮技術約束和建設規律。

      三是規避信息化建設風險:解決信息不對稱、信息化計劃殘缺、系統應用目的不清等方面的問題,規避信息化建設的風險。

      開展信息化戰略規劃的步驟

      第一階段現狀分析與診斷,主要開展現狀調研、管理模式與業務模式分析、信息化現狀評估等工作。在此階段,通過戰略解讀、深度訪談、調研系統、專題研討等方式,與企業各部門與各級分支機構進行廣泛的溝通。詳細分析管理/業務現狀、管理/業務模式發展趨勢、關鍵業務流程分析與優化、信息化現狀與差異、信息化要求。在此基礎上形成現狀診斷與信息化現狀分析方面的成果;

      第二階段是信息化藍圖規劃,包括明確信息化戰略、信息化目標與愿景、信息化建設原則,規劃信息化藍圖、應用藍圖功能描述、子應用功能規劃。還包括集成架構、數據架構和基礎設施架構的規劃,搭建信息化整體架構;

      第三階段是信息化實施策略與計劃,主要包括設計信息化建設總體策略、信息化子項目劃分與優先級別、信息化建設計劃、投資估算等;

      第四階段是信息化治理規劃,主要包括信息化治理模式、信息化與業務的關系、信息化組織與人員、信息化流程與制度、信息化績效等規劃內容。

      常見問題及解決對策

      問題1:委托人不明確。沒有高層人員牽頭信息化規劃項目,導致始終在部門和信息化人員層級推動,對于公司發展意圖、核心管理與業務瓶頸、信息化總體目標等理解不到位。

      解決建議:成立企業內部項目組,從高層牽頭,到各個職能部門。

      問題2:信息化人員投入與能力不足。信息化人員在項目開展過程中(尤其是借助咨詢力量推動時),不參與業務部門與高層領導的大量溝通、探討、分析;信息化人員不能理解信息化規劃的思路與結果。

      解決建議:保證在有外部咨詢人員介入時投入信息化人員伴隨項目始終,了解業務全貌、信息化規劃的內容;項目組開展多次培訓、信息化規劃結果宣貫,確保信息化人員在有無咨詢公司的前提下都相對清楚信息化要做什么、怎么做。

      問題3:業務人員參與度不強。業務人員或部分高層認為信息化規劃是信息化部門與人員的工作,無關自己。

      解決建議:成立內部項目組;高層掛帥召開項目啟動會,宣講項目目標、內容、需要各方配合的事宜等;關鍵節點進行互動,包括訪談、階段性成果溝通、階段匯報、專題研討會、培訓、項目成果宣貫會,促進業務人員對信息化規劃的參與、關注和理解。

      下篇:價值上至

      從上至下,從戰略到IT

      許多成長性企業選擇信息化作為切入點與突破口,希望帶動管理體系和流程運作體系的全面提升。“管理+IT”的模式是最佳的選擇,我們認為這時的信息化建設,需要綜合多方面思考。信息化體系的建設要能夠向上承接戰略,橫向集成各類管控職能,向下細化到管理/業務模式、運作流程,保證信息化體系有高度、有寬度、有深度.

      洞察業務,發掘IT價值

      信息化的建設的重心是業務,洞察業務模式的本質,尋找信息化的關鍵支撐點和加強點。這在不同的企業怎么開展需要具體情況具體分析。

      對于客戶需求多變、影響產品設計的企業,那就應該圍繞研發體系與客戶需求的銜接與協同,來考慮通過信息化的手段促進這點;對于按訂單設計的企業,信息化就需要努力圍繞從設計到生產的快速轉化和銜接來開展;對于工程施工類企業,信息化就需要核心圍繞項目標準化、規范化和管控來開展;對于快消的企業,信息化就需要營銷目標與敏捷供應鏈來開展……

      創新驅動的信息化

      越來越多的企業期望信息化能夠幫助或承載業務創新。企業大多數是通過服務模式創新、業務模式創新和資源整合創新,在這三種類型創新中,信息化需要從不同的思路推進。

      服務模式創新方面,例如對于一些傳統行業而言,更多是從信息服務綜合門戶、多觸點提供服務,通過互聯網、3G、客服中心(電話與實體)等多種信息發布和交互手段,為客戶提供一體化綜合信息服務,提升企業服務水平和品牌形象。對于高新科技行業,基于社區、微博、地理位置的移動服務,業務本身就是依賴于這些傳統IT或移動IT之上的。

      業務模式創新方面,例如有些企業依托集中的客戶關系管理系統,實現多種新型的客戶關系管理,促進業務的上下游客戶資源整合、開展交叉銷售;傳統行業企業通過開辟電子商務渠道,占領不同的消費市場,并通過內部信息系統的整合,支撐線上線下的業務互補。

      資源整合創新方面,例如許多企業利用信息資源整合,共同為分支機構、分子公司提供共享服務,節省成本;也有將信息部門從成本中心向利潤中心轉變,促進內部創新。

      接地氣、重落地

      好的規劃相當于高的起點,接下來的執行相當于“落地”,這需要重點考慮三個方面。

      選擇快速見效的突破口。信息化建設總是需要一定的周期,如何選擇能夠快速見效的領域,有利于增強企業內部對信息化建設的信心。無論是研發系統、ERP系統還是協同系統,關鍵的原則是投入、周期、變革程度等因素決定。

      規劃與軟件實施銜接。信息化規劃之后,在軟件選型工作過程中,根據規劃的系統功能需求等內容,設置嚴謹的選型指標體系、Demo演示要求等來保證選取的供應商能夠滿足企業自身的需要。選定供應商之后,可以開展規劃結果的交底工作,銜接軟件的實施。當然如果更深入的合作的話,也可以開展信息化監理咨詢服務,通過輔助項目管理、專業評審、評估與持續改進等工作,控制實施商滿足合同、招標、實施需求的要求,提供專業性評審等。

      規劃滾動與年度計劃預算制度的建立。很多企業信息化建設成效不好總是抱怨沒有好的規劃。要認定信息化規劃不是一成不變的,需要根據企業業務發展變化動態調整,所以這時需要建立滾動調整的機制,每年年底根據當前的信息化實際執行情況動態調整規劃的內容。同時匹配年度計劃與年度預算的流程,確保動態調整的結果得到貫徹執行。

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