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    汽車售后市場需“顛覆性”商業模式
    2013-08-24 全球品牌網  理特

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    創新案例

      對于很多廠商而言,新車銷售的利潤逐漸降低,售后服務業務成了新的利潤增長點。隨著新競爭者的不斷進入,這一行業的競爭越來越激烈。為了更好的開發售后服務業務,汽車廠商不應該被動應對競爭,而應該在激烈競爭下主動出擊,成為行業的創新者和領導者。汽車廠商可以通過在行業下游的競爭加強用戶體驗,提升品牌形象。競爭的加劇,政策法規的改變,從傳統生產制造向售后服務的轉變以及客戶需求的多樣化使汽車廠商的售后業務面臨巨大的壓力。理特最近一項研究報告表明,眾多全球領先汽車廠商售后服務業務面臨加劇的競爭風險。

      汽車廠商可以通過創新戰略把風險轉換成新的增長點。理特建議汽車廠商重新審視售后服務市場,并提前找到能夠改變售后服務市場格局的商業模式。對汽車廠商而言,新的商業模式也許能夠對傳統的售后戰略形成威脅,但是也能成為新的增長推動器。為了尋找“顛覆性”和創造性的商業模式,汽車廠商應該關注于商業模式本質的優劣性而不僅是各種商業模式的組織架構以及業務流程

      當汽車廠商決定通過售后服務業務來帶動增長時,必須要加強他們在售后服務業務上的競爭力。在本文的第二部分,我們將討論汽車廠商如何在產業鏈上選擇創新戰略。通過對價值鏈上每一步的競爭優勢和增長潛力進行分析,汽車廠商選擇最佳的發展方向。

      混亂的汽車售后市場商業模式–威脅還是機會?

      最近幾年,汽車售后服務市場十分混亂,作為一個新興的商業服務領域,很多低成本的零部件供應商和服務商都進入了這一領域。各大汽車廠商對市場的反應差距明顯,然而有一點是不變的,汽車廠商和其他的售后服務商都采取了相應的應對措施,例如,汽車廠商的價格競爭和收購活動明顯增多。汽車廠商的應對措施從本質上反應了他們面臨了很大的競爭威脅:汽車廠商一般只有在他們喪失市場份額的時候才知道改變策略,通常這時候,市場已經永久喪失。

      要成為汽車售后服務行業的領導者,汽車廠商需要建立自己的“顛覆性”商業模式,以撼動市場并超越所有的競爭對手。為了更好地研究售后服務市場的商業模型,理特管理顧問設計了評估模型來分析售后市場。同時該模型也可以用來評價汽車廠商新的售后戰略是否有效。

      理特從外部視角和內部視角兩方面去定義“顛覆性”的商業模型(圖1)。外部視角專注于現存的或者存在潛在需求的售后服務業務,并將其作為戰略考慮的核心。而內部則關注汽車廠商本身的售后業務,資產以及組織架構。但對零部件業務(如汽車零部件和配件)和服務業務(如車輛翻修和改裝等)分析的方法是不同的。

      外部視角:客戶需要什么?

      市場上各種售后服務商業模式很多,但只有兩種商業模式真正圍繞著“客戶需求”–“無褶”服務中心以及第二零部件品牌。

      例1:“無褶”服務中心

      當前市場上,大多數汽車廠商僅僅提供第一層級的服務,也就是提供和自己品牌價值以及新車價格定位相符合的服務。然后,從低成本航空公司的例子中可以看出,提供“無褶”服務也是一種很好的選擇。“無褶服務”僅提供滿足客戶需求的最少服務,而不提供額外的服務。這種最少服務不僅體現在價格上,同樣也體現在服務類型和服務質量項目上。(圖2)“無褶”服務的品牌戰略和全方位服務模式的戰略是完全不同的。對于汽車廠商來說,“無褶”服務的客戶可能轉向快速增長的快速標準流程服務。

      例2:第二零部件品牌

      第二零部件品牌可以讓汽車廠商滿足那些不使用廠商自有售后渠道的客戶需求。這部分的客戶的需求很大,并且習慣于快速便捷的服務方式。

      第二零部件品牌成功的關鍵是要區分主零部件品牌和第二零部件品牌,并不是所有的零部件都可以歸類于第二零部件品牌。例如,對與安全氣囊連接器以及其他的、安全相關的零部件,質量區別不是很大,不適合歸于第二零部件品牌。但是對于易磨損的零部件,質量上的差異很大。例如汽車電池,第二零部件品牌的汽車電池一般比主品牌的電池便宜,但是壽命也更短。

      汽車廠商在考慮進入這一領域時,必須要仔細考慮市場潛力和機遇、投資回報。福特雷諾標致都采用了第二零部件品牌戰略。

      內部視角:我們的優勢

      從內部視角去審視“顛覆性”的商業模型主要關注兩個問題:“我們的優勢是什么?”,“我們應該怎么樣去做?”經過多年的發展,汽車廠商已經積累了多年的售后服務經驗,并形成相對的競爭能力,對于每個廠商而言,問題的答案也各不相同。下面列舉了兩個創新商業模型:多品牌售后服務和物流網絡運營商

      例3:多品牌售后服務鏈

      汽車廠商在售后服務領域有豐富的經驗,那么同樣這些經驗也可以服務于其他品牌。大眾(Stop&Go)和雷諾分鐘(RenaultMinute)是汽車廠商中采用這種戰略的杰出代表。通常,汽車廠商都對某一種類型客戶的需求十分了解,可以制定針對這類客戶甚至競爭對手中同類客戶的服務。例如,梅賽德斯奔馳可以提供高端的服務(如全面服務包括車輛更新,技術服務等)給競爭品牌司機,如寶馬車司機,這樣甚至能夠影響司機下次的購車選擇。

      多品牌售后服務可以只向某一些品牌的車提供服務,如德國的TopAutoService公司只服務德國寶馬、奔馳以及奧迪。很明顯,未來將會有一些售后服務提供商提供只針對某一類客戶或者某一類品牌的售后服務。

      例4:物流網絡運營商

      為零部件建立和維持全球性的物流網絡成本很高,然而,新興市場的零部件售后服務對物流提出新的挑戰。落后的基礎設施,長途運輸以及復雜的關稅增加了市場進入的門檻。

      在這種背景下,汽車廠商可以通過自身強大的物流網絡為其他公司服務來提高收入。這方面的做的突出的是卡特彼勒,通過其豐富的國際物流經驗(包括全球范圍內48小時必達服務)建立起利潤頗豐的物流運營中心,提供甚至包括競爭對手的服務。

      這種商業模式經常以合資的方式存在,比如Coreteam,是2004年由寶馬、大眾和戴姆勒共同成立的合資企業。目前,Coreteam只服務于與三家企業有關聯的汽車廠商,但是未來很可能成為中國零部件物流市場強有力的競爭者。

      選擇最適合的商業模型

      以上四種“顛覆性”的商業模式僅僅是汽車廠商開展售后服務業務的起點,每個廠商都需要仔細考慮客戶的需求,支付能力以及市場趨勢來選擇最適合自己的商業模式。一旦選擇了清晰以及市場驅動的售后服務商業模式,汽車廠商需要做的就是從現有的售后流程和組織中釋放價值。

      釋放價值

      汽車廠商通常采用價值創造戰略,尤其在歐洲非常明顯:僅僅采用那些對自己的品牌定位核心競爭力有直接影響的措施。近年來,汽車廠商的這種價值創造策略效果不是很好,德國汽車廠商就是很好的例子。

      其次汽車廠商的售后服務業務現狀很混亂。當前的價值創造策略通常涉及的范圍太廣,包括主要的供應商、技術,以及其他參與者(例如:零售商、汽車廠商部門,技術專家,服務提供商等)的復雜網絡。

      為了對售后服務價值鏈有清晰的了解,汽車廠商需要仔細研究整個售后業務中的售后流程組合。對客戶認知的研究能夠有助于汽車廠商提供差異化的服務;同樣,對成本定位的研究有助于提高汽車廠商在全球售后服務市場的競爭力。

      客戶認知需要重點研究整個售后服務價值鏈上的客戶“接觸點”,這些都是汽車廠商售后服務部門和客戶之間的關鍵交互環節。在這些接觸點上,為了加強品牌形象,提高客戶忠誠度,售后服務組織應該提供最好的服務流程。

      對于每個服務流程,汽車廠商應該思考兩個問題:“當前售后服務的內部/外包比例是多少?售后的服務能力以及成本如何?”“售后服務應該是什么樣子的?”通過思考這些事情,汽車廠商會發現在很多環節上他們的價值鏈戰略和客戶的認知不符。

      圖3展示了一個假想的有差異化外包流程和標準化內部流程的汽車廠商。在這個例子中,汽車廠商負責全面的診斷和信息技術流程,讓供應商主要負責市場工作。然而,在飽和的市場中,客戶的忠誠度對銷售的穩定性和利潤至關重要,因此,供應商的工作更具有戰略性。

      為了構建健壯的售后服務價值創造戰略,理特為每個流程提出了一個清晰的兩步分析方法論。

      第一步需要根據客戶的認知將每個流程分類。“入門”流程是和客戶沒有直接交互的流程,如零部件物流,“品牌建設”流程在通過實現品牌承諾,保證品牌在競爭優勢上起到重要作用,例如客戶接待流程(圖3)。

      第二步同樣根據客戶認知評價每一步的相對競爭地位。評估范圍從“弱”(汽車廠商的運營比直接競爭者差)到“強”(汽車廠商有相對的競爭優勢)。(圖4)

      最終需要進行流程分類和分析與競爭地位不相匹配的領域,這些領域很有可能為汽車廠商未來釋放價值的機會。例如,如果一個流程在客戶眼中對品牌建設非常重要,但是廠商的競爭力相對較弱,那么這個流程傳遞的價值就需要被加強,可以通過并購活動或者內生性資源和技術來加強。相反,如果汽車廠商在競爭力方面較強,但流程對客戶的品牌認知的影響較小,那就表明我們需要突出我們在這方面的優勢。

      對于所有汽車廠商而言,沒有單一的價值創造的方案。高端品牌的汽車廠商與主流、低端廠商的價值創造方案完全不同。

      當確定了整體的價值創造方案,下一步就需要提高在每個流程上的競爭力–意味著實現售后服務卓越運營。

      結論

      理特開發的戰略工具能夠幫助汽車廠商在當前動蕩的全球汽車售后服務市場中重新獲得主動。

      通過“顛覆性”的商業模式實現的業務創新能夠幫助汽車廠商發展售后服務業務,同樣也能夠提供可選的戰略來維持傳統業務。理特的戰略工具可以幫助汽車廠商更好的評價其商業模型,同時也可以作為評價客戶需求和廠商自身競爭力的出發點。

      建立活躍的價值鏈戰略能夠幫助汽車廠商釋放價值鏈上的潛在價值。這一戰略更加關注于客戶的“接觸點”,從而強化品牌差異,在降低成本的同時提高客戶的服務滿意度

      對于每個汽車廠商而言,制定有效售后服務增長戰略的出發點是不同的,但是他們面臨的挑戰是相同的:越來越激烈的競爭,法規的更變,客戶需求以及市場區域的改變,因此汽車廠商需要盡快并積極制定他們未來售后服務業務的發展方向,他們的時間不多了。

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