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    《泛家居建材經銷商管理突圍之“獨孤九劍”》第二劍:管理念
    2013-01-11 全球品牌網  盛斌子

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    這里談的是經銷商做不大的原因,關鍵是諸多的經銷商想的是“未必想做大”,“為什么要做大”,因為,滿足于現狀,滿足于小富即安未嘗不可。我想經銷商的這種心態,可以理解,值得尊重(未必每個人都需要具備雄心壯志)。

    但是,逆水行舟,不進則退,現階段的泛家居建材行業,面臨著前所未有的變革,傳統泛家居建材經銷商如果不盡快完成轉型,很有可能被行業淘汰出局。泛家居建材行業迎來“十年未有之變局”

    另外,不管環境如何,還是有很多經銷商想做大做強,還是想做一番事業,還是想把事業傳給自己的下一代。

    因此,無論經銷商居于何種心態,以下的觀點都值得泛家居建材行業的經銷商引以為戒:

    一、 經銷商做不大的原因

    1、心態原因

    原因一:急于求成

    商業投資的目的,當然是為了盈利。但是,投資收益必然的有一個回報周期,人為縮短這個周期無異于拔苗助長。誠然,投資生意,誰不想盡快收回成本。因此,為了保障盈利,保障盡快收回成本,應該不能影響生意的良性循環及健康的可持續發展為前題。經銷商急于求成的心態,往往助長自己的短期行為。這無異于殺雞取卵。比如追求毛利率,忽視周轉率;比如追求一錘子買賣,忽視經營顧客關系;比如追求銷售額,忽視產品的質量及售后服務;比如追求短期行為,忽視店面陳列、人員培訓、庫存結構管理、產品陳列等銷售基礎行為的打造等。

    急于求成的經銷商,充其量只能是掙快錢的經銷商,只能是投機性質的經銷商,雖然在某種程度上也是一種“圈錢”的能力,但是這種模式有其弊端,即這種模式無法積累無法做大做強。充其量只能是投機生意。廣東省中山古鎮的照明燈飾市場就是一個典型的案例。整個古鎮雖然成為中國最富盛名的燈飾商貿之都,但是最大最強勢企業全是外來企業。本地企業的贏利模式,很多都變成炒地炒房一族,逐漸淡化了對實業的追求。古鎮某品牌曾是最早的燈飾照明企業,曾經引領了照明燈飾行業發展的第一波,但是,從其后續的發展來看,照明燈飾的影響力及收入已經遠不如其在圈地蓋房上的收入了。

    原因二:小富即安

    盛斌子認為小富求安的經銷商,本質上是一種以掙小錢掙快錢為目的的經銷商,人心不同,各如其面,不必強求每個經銷商都胸懷大志。但是,市場環境的高度競爭,已經迫使經銷商不允許其躺在功勞簿上高枕無憂了。而廠家,每年不斷增加的銷售任務要求及不斷升級的管理措施也迫使經銷商不敢怠慢。因此,小富即安在主觀上與客觀上均不可取。現在整個泛家居建材行業均進入到深度調整期,未來不排除廠家與商家的大面積洗牌。那些觀念消極,管理落后的廠家與商家均有被淘汰出局的可能。

    在泛家居建材行業發展的初期,確實有許多的經銷商“瞎貓碰著死老鼠”,誤打誤撞的發了點小財,但現在廠家商之間的合作都比較現實和功利。雙方之間的期望值都比較高,廠家尤甚。小富即安的經銷商,首先面臨的風險就是被廠家淘汰。其二是被市場淘汰。

    原因三:移情別戀

    商家對廠家的“移情別戀”,主要表現在“行業厭倦”與“品牌厭倦”,行業厭倦主要表現是經銷商對所處行業的不滿意,幸福指數低。總想著換個行業重新奮斗比如建材行業很多經銷商近兩年轉戰房地產行業便是一例。品牌厭倦則表現在經銷商對經營品牌的不滿意。老想著換品牌。經銷商經營廠家的產品,或多或少都有問題。商家選擇了不合適的廠家,抱怨是自然的,移情別戀才是正道。但是有些商家頻繁的“移情別戀”、“這山望著那山高”卻不可取。

    站在贏利的角度上講,就經銷商與廠家合作,有三種普遍的心態:“掙大錢、掙放心的錢、掙長久的錢”。“掙大錢”,是希望廠家的產品毛利率比較高,最好是暴利。一般新興行業或者新型企業會給予經銷商的暴利作為引誘。但是誘惑是餡餅也是陷阱。以暴利為誘餌的企業,背后也許是產品競爭力的平庸化、服務的平庸化、品牌的平庸化等。“掙放心的錢”,背后是經銷商對企業產品質量、服務等的需求。聰明的經銷商知道吸引回頭客打造顧客對品牌的忠誠度。但是如果經營的產品質量不好,服務又跟不上,那么再大的暴利,也不可能吸引顧客,每賣一個產品,總是提心吊膽的時候,商家自然而然的就會缺乏產品忠誠度了。“掙放心的錢”則是另外的思路,吸引經銷商加盟,未必需要暴利誘惑,讓經銷商掙放心的錢,踏實的掙錢也是最好的“誘惑”。而且,從財務上講,利潤的來源,主要是兩個方面,一個是前面講的暴利——“產品毛利率”,另外一個數據是“周轉率”,從財務上講,毛利率低,周轉率快,一樣可以提升利率,而且對于某些品類而言,通過提升周轉率加快現金流才是王道。“掙長久的錢”是經銷商可以把品牌當事業去做,可以傳合自己的下一代,可以把公司辦成社會化的企業。這樣的經銷商,希望與代理的品牌一起成長,他們當然不希望代理的品牌是個短命的企業,是個目光短淺的企業。畢竟,經銷商更換品牌對自己的打擊也是十分巨大的。

    2、戰略原因

    原因一:只低頭拉車,不抬頭看路

    經銷商做不大,有時也是太執著于自己的生意,太“在乎”自己的產品,這種經銷商的失敗不是因為他們不努力,而是他們太努力。經銷商生意的成功,許多是誤打誤撞成功的,他們會有一個粗淺的想法,認為成功是“埋頭苦干”出來的。這話當然在某種程度是對的。但是,《孫子》講,善戰者,求之于勢。言外之意,成功是建立在戰略方向正確的基礎上的。努力是必須的,但不是必然的。所以,高明的經銷商除了埋頭苦干之外,還要“抬頭看路”。例如,現在照明行業,LED是必然趨勢,精明的經銷商應當高度關注、冷眼旁觀,選擇與合適的品牌進行合作,抓住時機進入LED產業,為自己未來的5-10年的規劃打好堅實的基礎。

    原因二:多元之惑

    盛斌子認為經銷商生意做大了,或者經營某品類不爽了,很多便開始有想法了,想著利用多于的閑錢去“以錢生錢”了,美其名曰“多元化”。多元化當然也是一種盈利模式,不過,我見到的多元化的經銷商,成功的少,失敗的多。廠家在某種程度上不滿意經銷商的行為,因為這必然減少經銷商代理品牌的忠誠度,并分散代理商的資金流。同時,多元化雖然在某種程度上規避了風險,但也分散了代理商的精力。同時,代理商也不可能事事專業,多元化使得代理商進入了自己不熟悉的領域,使得風險也跟著加大。當然,有些代理商多元化只是投資,不參與日常的經營管理。雖如此,筆者所描述的其他弊端還是存在的。因此,多元化無對錯,關鍵是不能影響主業為上,同時想好承擔萬一失敗的風險。

    原因三:不愿投入,小打小鬧

    筆者在做咨詢項目時,常常與各路老板溝通,最常感受到的情緒是:做生意難,做老板難,打工可以隨時換工作,或者不開心時可以隨時換工作,但老板不一樣,老板的風險與投資全由一個人投資。因此,迫于投資的風險及管理的難度,諸多的老板在面臨生意的決策時,本能的想到就是收縮。尤其是現在的泛家居建材市場,面臨多年未有之變局,行業進入了深度調整期,許多經銷商,哪怕是行業內資深的代理商,也無法精確判斷其趨勢。但是,面對行業的危機,“滄海橫流方顯英雄本色”,大的決策,當然有大的風險,但也有大的收益。

    3、系統管理原因

    1) 組織系統

    – 公司組織架構簡單,許多職能缺失,市場營銷調研、策劃、傳播、行政人事缺乏專人管理,小區團網購、工程、分銷渠道尚未建立。

    – 企業文化未做梳理,對愿景沒有規劃,員工缺乏明確的歸屬感

    2) 績效機制

    薪酬設計上,業務人員激勵機制好,門店完全團隊績效,缺乏個人激勵,內勤人員缺乏績效考核激勵;

    – 業務考核重結果,輕過程,銷售考核指標只有財務一項指標,考核全面不夠,忽視了企業和員工均衡發展。

    – 績效考核對營銷工作過程沒有考核標準。

    3) 人員技能

    – 對員工全面、系統培訓不夠,新員工成長不快,員工潛力未充分發揮。

    銷售隊伍銷售技巧欠缺,零售成交率不高。

    – 管理人員銷售能力強,但對團隊建設和管理,特別是提高員工綜合素質辦法不多,管理技能急待提高。

    4) 營銷管理

    銷售渠道較單一,終端管理不規范。

    管理制度不夠健全,銷售計劃管理、流程管理、業務過程管理、客戶管理、結果管理不夠系統和專業,口頭管理嚴重,決策隨意強。

    – 業務部門本位主義重,配合意識不強。

    – 團隊活動太少,執行力不強,內務部門工作效率不高。

    二、做大做強要做好七大轉型

    如果作為一個生意人,經銷商最多能做到6千萬,他很難去上1億。但是如果他轉型成一個管理者、企業家,他就能夠做到2、3億,甚至更多。經銷商要成為企業家,就要做好七方面的轉型:

    1. 從做生意向做事業轉型

    做生意與做事業有何不同?最大的不同應該是做生意講究的短期利益最大化,講究的是老板個人利益最大化,講究的是小富即安,以追求利益為唯一指標。而做事業不同,生意上升為事業,講究的是長遠利益最大化,講究的是團隊利益最大化,講究的是生意長治久安,不以追求利益為唯一目標面是同時兼顧生意的社會責任感。

    經銷商由生意向事業的轉型,也意味著個人有終生的事業寄托,說實話,以追求生意為唯一目標的生意人,無法將生意做大做強,無法在生意當中找到他的終極的歸宿。

    2. 個人化向公司化和組織化轉變

    經銷商生意起家的時候,往往都是憑個人的刻苦耐勞與聰明伶俐成就了一番事業,積累了一定的財富。但是隨著生意額的越來越大,團隊越來越多,管理的事情也越多。因此,單靠個人的勤奮與努力不可能管理好整個生意。因此,這個階段,經銷商要考慮的是,如何將生意由夫妻店向公司化運行。那么,什么樣的標準才叫公司化呢?公司化運作的標準是,科學的管理制度、崗位制度與流程,科學的授權藝術。老板不能越級管理或者越權管理。公司化與組織化轉變,意味著注重過程管理與結果管理,而非單純的以結果為導向。公司化與組織化轉變,意味老板逐漸向更高的層級邁進——由生意人向董事長邁進;這意味著所有權與經營權分離。

    3. 憑經驗管理轉向規范管理

    經銷商做大做強,意味由個人的經驗管理向規范管理,這個時候,管理制度與管理體系要根據環境的變化,選擇最適合自己公司的管理制度。

    4. 人情管理轉向制度管理

    經銷商日常經營管理時,或多或少的都帶有人情成分。尤其是家族化的生意,人情管理往往成為主流。但是,隨著生意規模的越做越大,人情化管理的弊端卻層出不窮。因為人情化管理不可避免的存在主觀判斷,存在個人喜歡,存在遠近親疏。這直接導致的后果是往往有能力的人不易被提拔,有漏洞的地方得不到及時的修補。當然,說制度管理不是說不要人情管理,而是說制度管理是基礎,人情管理是藝術,是潤滑劑。制度管理是保障,人情管理是調和劑。沒有制度管理,企業無法查缺補漏。沒有人情管理,企業或者公司缺乏人情味,顯得冷冰冰。

    5. 家族化向社會化轉變

    老板創業的初期,家族化的合作可以減少運營成本,可以能力聚焦,可以擰成一股繩。可以齊心協力。也可以減少創業的風險。這些都是創業初期家族化管理的優勢。但家族化企業,未必要實行家族化管理。而是隨著生意的越來越大,逐漸向社會化管理轉型。何謂社會化轉型?所謂社會化轉型,主要是指吸引社會精英加盟公司,參與生意。讓資源達到有效的配置。家族化管理雖然優點多,但弊端也是顯而易見的,比如,家庭成員再多,畢竟數量與能力都有效,而社會各類人才畢竟遠多于企業。因此,公司發展到一定階段,不能實行家族管理,而應當搭建一個良好的平臺,吸引社會精英加盟。

    6. 單打獨斗向團隊運作轉型

    生意的創立與成長,當然離不開老板個人的能力與魅力。但是老板能力再強,精力也不可能無限制的透支。因此,聰明的老板應當學會授權,由個人的單打獨斗向團隊運作轉型。老板的角色或者成為投資者,或者成為管理者,而不應當再讓自己成為一個“超級業務員”

    7. 決策隨意性轉向科學性轉變

    決策的隨意性,全在于個人的“主觀判斷”。當然決策要完全客觀與理性幾乎是不可能的事。任何決策難免有主觀的成分。但是,科學的決策必然要求學會“科學+藝術”。因此,合理的授權是藝術,也是科學。

    中國的民營企業中,美的算是一個受權極為成功的案例。但象美的這樣的例子并不多,老板完全放權的現象極少。現階段的民企,只是老板放權的程度不同而己。我覺得這點并不能怪老板思想不開通,其中必有其他的原因決定了企業主難以完全實現所有權與經營權分離。那么,到底是什么原因,使老板舍不得放權呢?老板舍不得放權,估計有如下三個原因:

    第一,老板白手起家,本身就是操盤手,對自己所在的領域比較熟悉,自覺完全用不著職業經理人。有些老板也嘗試著漸漸放權,但事實與老板的預期總有差距,老板自己做經營,生意絕對成功,但老板并非天生用人的高手,所請的職業經理人要么能力確實不行,要么人品太差,要么與老板間缺乏默契,要么老板自身有問題,總之由于各種原因用得不順手而離開了。所以老板的逐漸放權的承諾也就成了句空話;

    第二,權力欲帶給人的成就感。筆者以為,這個理由很重要很重要!人的一生,財富積累是一方面,但權力欲是一個重要的方面。實際上單就財富帶給人的物質享受而言,一千萬與一個億的老板差別并不大。但一個億的老板與一千萬的老板所控制的資源與平臺則完全不一樣。與之對應的社會影響力也不一樣。

    第三,盛斌子認為企業利益與個人利益不完全一致;有些職業經理人往往比較看重眼前利益,事實上,短期不出業績,老板也不會放過職業經理人,基于這種考慮,職業經理人做事往往注重短期行為,但這種短期行為往往又害了企業。所以,職業經理人離職的時候,企業往往千瘡百孔。這就進入老板用人的怪圈,即“老板不信任經理人(有限放權)-經理人短期行為-企業利益受損-老板更不信任經理人(收權)”  

    未來的經營環境中,老板會不會放權,使得所有權與經營權分離。筆者持較為樂觀的估計。畢竟所有權與經營權的分離更有利于企業的發展,特別是大企業實行多元化之后,這是一個最好的選擇。

    盛斌子歡迎與globrand(全球品牌網)作者探討您的觀點和看法,盛斌子,十余年銷售與市場職業經理人生涯,中國百位品牌營銷與策劃代表人物,在著名家電、建材、快銷品企業從事過分公司總經理、營銷總監、市場總監、渠道總監(代),營銷專著《渠道激勵—營銷制勝的核心利器》、《出奇制勝—泛家居(建材、家電)營銷非常術》、《頂尖企業營銷•傳播實戰工具》,商業合伙人、營銷顧問、資源整合平臺,某著名4A廣告公司首席專家顧問,多家營銷管理顧問公司常年合作伙伴。手機13068668480;郵箱shengbinzi@tom.com (與我聯系時,請說明您是在“全球品牌網”看到這篇文章的。) 進入盛斌子專欄

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