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    對外資的學習模仿和博弈
    2011-06-27 全球品牌網  馬超

    ——《中國連鎖》雜志2011年5月“名人訪談欄目”

    * 《中國連鎖》:92年,日本八佰伴進駐上海浦東;95、96年,沃爾瑪家樂福麥德龍進入國內;97年易初蓮花;98年百安居,中國連鎖在誕生之初就要和這些巨頭、自己學習的老師近身肉搏,請談談您的看法。

    馬超:狼來的快一些就真的是壞事嗎?筆者認為,早來要比晚來好,否則國美蘇寧還可能偎在襁褓之中呢。另外,說國外零售巨頭是國內零售企業的老師,筆者不敢茍同——拿世界500強BestBuy來講,自進駐中國并收購五星電器開始就沒有什么作為,截止筆者起筆時,BestBuy在中國的已經官泄“退市”的信息,這就是小米加步槍打敗飛機大炮的典型案例。

    狼來了,中國企業要從羊變成狼?大錯特錯!中國企業要結合有利地形變成相應的猛獸!外企是狼,不怕,中國企業在水中,那么就做大白鯊;外企是狼,不怕,中國企業在天空,那么就做安第斯兀鷹;外企是狼,不怕,中國企業在高山,那么就做東北虎!也就是說,中國零售企業應該打具有中國與地方特色的牌,這就好比中國沒有效仿蘇聯來對抗美國一樣,否則“大狼”必然會擊敗“小狼”!

    拿石家莊的零售奇葩北人集團來講,就在外企進入當地時對品牌定位、營銷策略、陳列布局、售后體系、發展規劃方面進行了系統的提升,使企業成為了石家莊雷打不動的區域強勢名企。從萬客隆進駐石家莊到現在的8年間,萬客隆超市、家世界超市、易初蓮花超市、世紀聯華、人人樂超市、華普超市等國內外名企均相繼退市,而北人集團則將一家北國商城及三家北國超市發展到各類零售店鋪幾十家,包括高端賣場北國先天下、北國東尚,中高端賣場北國商城、益友百貨,大眾超市北國超市,電器超市北人電器等等。目前,北人集團已經在冀中地區大有所為,并將觸角逐漸伸向了山西等地。

    國外零售集團可怕嗎?不可怕!關鍵是你有沒有做好準備迎敵!君不見家樂福敗走韓國、日本、俄羅斯?君不見沃爾瑪敗走韓國、德國?君不見萬客隆敗走中國?我們中國零售企業要做的就是拿日本的三八大蓋來打走日本鬼子,而不是在貼身肉搏中淪為人家的奴隸!

    * 《中國連鎖》:連鎖企業如何開發農村市場外資角力?

    馬超:我認為國內連鎖企業應該將農村市場作為一個戰略市場來拓展,其原因如下:

    ① 中國農村人口占全國人口總數70%,市場足夠大,自然消費潛力也巨大;

    ② 中國幅員遼闊,農村數量星羅棋布,在沒有大型連鎖企業觸及的情況下,農村市場是一塊待經開墾的處女地;

    ③ 與家電連鎖業不同,其他連鎖業尚未形成國美、蘇寧兩強爭霸的格局;另外,外資企業往往都是走以城市包圍農村的路線,在中心城市不具備抗衡外資企業的中國企業完全可以反其道而行之——農村包圍城市!

    但是,筆者并不認為開拓農村市場是一種與外企的角力。筆者認為,開發農村市場是各個國內企業的戰略轉型問題。一些強勢內企可以在與外企的膠著戰中開辟第二市場,而一些弱勢內企則可以完成企業的戰略轉型,在藍海中尋找新的商機。當然,開發農村市場需要大的戰略規劃,而在這之前我們必須要弄明白一個問題,即:何為農村?

    這個問題是最為關鍵的問題,說開發農村市場絕非去黃土高坡一個的山窩窩里面去開個超市這么簡單。這涉及到太多的調研和可行性分析,沒有“錢景”的項目是不會被人認可的。筆者認為,城鄉結合部以及人口密集型鄉鎮應該才是有“錢景”的農村。其原因有三:

    第一, 國內大型商超往往建設在市內繁華地段以及人口密集區,這與國外在城鄉接合部選址的方式完全不同。當然,這是依據國內外出行方式不同而進行的本地化模式,也是國內企業追逐“二八定律”的必然結果。但是,城鄉結合部所存在的大量鄉鎮呢?要知道,除了“二八定律”外,還有“長尾理論”呢!這些準市民的人口數量與購買力也是不可小視的。

    第二, 多數縣鄉都會有些本地的小型商超,但是這些企業往往沒有強大的資金支持與運營能力,所以當強勢企業進駐后競爭起來往往具有多方面的優勢。

    第三, 人口密集型的鄉鎮不是偏遠的山溝溝,很多縣城的購買力都非常強勁,尤其是那些經濟百強縣,其購買力甚至超越很多二線城市,這樣的空白需要強勢企業進駐以彌補。

    當然,選定了目標市場后,最需要做的還是戰略模式的選擇,筆者認為最適合“農村市場”主要有以下兩種:

    ① 大型超市:在中國很多鄉鎮,大型超市還屬于新興事物——這比過去那些小門市部在產品結構、產品新鮮度、質量與售后保障、價格優勢等方面已經有了飛躍式的進步。筆者曾多次在縣鄉親臨大型超市開業,幾乎所有超市都是清一色的爆滿,這足以說明了大型超市在縣鄉是可行的。

    ② 連鎖便利店:連鎖便利店雖然不能像大型超市一樣實現“一站式購物”,但是“知名”連鎖便利店卻能城鄉結合部有很大的生存空間。第一,既然是知名連鎖店,那么從市中心到城鄉接合部就能形成一個良好的“串聯口碑效應”,消費者可以因為該連鎖店在市內的品牌效應而選擇該店;第二,連鎖便利店體量小,對連鎖企業費用要求低,那么則可以在合理的間距進行多店卡位,形成真正的連鎖便利。

    當然,筆者上述所言的連鎖模式主要聚焦于日常消費最為常見的Super Market模式,其實,作為在地市級別的老字號珠寶品牌餐飲品牌甚至綜合類賣場都可以向縣鄉級市場下沉——地級市之余縣城就能起到“中央輻射”效應,這對信息相對受到局限的村民而言已經足夠。

    最后要提得是,無論是超市還是其他連鎖模式,物流配送與產品品質必須做到與市內店鋪高效且一致,否則銷售與口碑反倒會對“母品牌”產生負效應。

    * 《中國連鎖》:區域密集發展型、布局全國型,請各舉一個代表性例子。

    馬超:區域密集發展型與布局全國型在模式上其實各有優劣,這和企業的“發家起源”或者經營戰略等方面有著巨大的關聯。筆者將拿自己熟悉的珠寶行業來為各位進行代表性案例講解:

    區域霸主SJONO|世紀緣鉆石

    SJONO|世紀緣鉆石起源于山東濰坊昌樂縣,在上世紀以昌樂盛產的藍寶石業務起家,在筆者空降到該企業逐漸走入正規。筆者當時的規劃中,筆者首先在濟南、臨沂、東營、濱州等主要城市進行中心城市布局,并分別在各地投入巨額廣告以扶植地方品牌知名度,2年內使該品牌逐漸成長為魯東南、魯西南的強勢品牌;第二步,筆者開始在山東影視頻道、山東齊魯電視臺、《齊魯晚報》-全球品牌網-等媒體進行全省的招商工作,在高空廣告及低空市場輔導的雙重效力下,SJONO|世紀緣品牌進入到了爆發式的店鋪增長期。截至2007年,SJONO|世紀緣在山東省內布點店鋪180余家,成為了名副其實的地方品牌。第三階段,筆者遵從周邊輻射原理,對河北省、山西省、河南省、江蘇省等地進行招商連鎖,并將連鎖店數量擴充到600余家。但是,這并非說SJONO|世紀緣成為了全國品牌,只是基于筆者奉行的保障加盟商利益,同時市場深耕細作的原理,使得SJONO|世紀緣在華北、華東尤其是山東省內形成了雷打不動的鉆石第一品牌。因為,筆者堅信,山東、山西、河南、河北、江蘇在國內都是一等一的人口大省,又都是經濟大省,在人力、財力、物力有限的情況下能夠吃透已經相當不易,與其處處淺嘗輒止,不如深耕細作。當然,沒有人是甘于做區域品牌的,只是筆者深信,做成區域強勢品牌是成為全國品牌的一個重要步驟——沒有打好地基的大廈,相信是承受不住強烈地震的。|!---page split---|

    布局全國周大福珠寶

    周大福珠寶起源于香港,至今已有80多年歷史。于改革開放正熱的1993年正式進駐中國內陸。應該說,周大福在進駐內陸之前,周大福就已經完成了原始積累過程,這其中有資金的積累、品牌的沉淀、人才的儲備等等。上世紀90年代,受港澳旅游風的盛行,很多內地游客在香港第一次體驗到了周大福全面細致的“港式服務”,并將以購買周大福珠寶奉為時尚與身份的象征。正是在這個契機下,周大福果斷的進駐了內地市場。與內地品牌不同,周大福率先在中國一線城市開始布局,北京、上海、廣州、深圳是其進駐國內的第一跳板。隨著進入21世紀,周大福品牌力在香港及中國四大一線城市的烘托下日益拔高,這就為周大福進駐石家莊、濟南、南京、武漢等二線城市做好了積淀。截至2005年,隨著周大福沈陽店開業周大福在國內的店鋪數量已經激增到300余家。但是,周大福與國際頂尖打牌卡地亞、第凡尼等國際品牌的市場策略還是有很大的區別的,因為筆者分析周大福是以占領終端并提高銷售額為第一目的的,所以周大福在將國內二線城市布局完畢后又開始三線城市及一流縣級市的布局,截至目前非官方統計,周大福在華店鋪總數應該在650家左右,是港資珠寶品牌在內地的第一領航者。

    應該說,到底是區域布局還是全國布局,這和一個企業的發展源頭、企業財力、品牌高度、戰略目標有太多的關聯。拿國際頂尖珠寶品牌梵克雅寶來說,其目前僅在北京、上海等極個別城市開店,這是因為購買梵克雅寶珠寶的顧客與開邁巴赫、法拉利的顧客是對應的——幾百年的發展歷史,各國王公貴族的一直追捧,動輒幾十萬上百萬高昂標價,這些都決定了梵克雅寶不能開到縣城甚至很多省會城市。而周大福則可以稱之為中國的著名品牌,他們的品牌力處于世紀緣之上,卻遠低于梵克雅寶等品牌,為了與同為香港品牌的周生生謝瑞麟、六福等品牌搶奪市場,他們在開辟完一線城市后,立刻下沉到二三線市場,不斷布點也不斷搶占市場。而世紀緣則是本土崛起的優秀品牌,這樣的品牌不能像國際大牌這樣的駱駝一樣不吃不喝也能度過沙漠,它是靈活而且矯健的羚羊,它需要邊奔跑邊飲食,所以世紀緣則連最窮的縣城也不放過。也就是說,先做成區域強勢品牌是它通往全國布局的重要路徑之一,這是一種嚴謹又穩重的做法。

    * 《中國連鎖》:區域發展和布局全國的優劣分析。

    馬超:筆者首先要說,區域發展和布局全國是無法評價優劣勢的。這就好比布局全國與布局全球一樣,吉利汽車僅僅成了中國本土優秀品牌不照樣可以收購沃爾沃嗎?但是,受制于行業的差別、企業實力的區別、戰略目標的區別,到底區域發展抑或布局全國筆者認為這都僅僅是一個過程——我相信任何一個具有宏圖大略的企業家的終極目標都是全球布局,甚至是全球壟斷!也就是說,不論區域發展還是布局全國都僅僅是一個過程,而真正決定怎么做的根源是企業的實力和戰略目標。比如,卡地亞是全球最為頂級的奢侈品集團,但是他們的目標顧客都是身價過億的大亨,那么他們又怎么可能把珠寶店開到農村呢?比如,一個規模才幾百萬的餐飲企業,別說想布局全國,就是布局全省,又怎么可能有那個財力、物力與人力呢?

    其實,筆者要表達的意思很簡單,能否進行區域哪怕全國布局起碼要有那個實力,君不見多少企業動輒開始全國招商,最后卻受制于財力或人力的原因,在短期迅速爆發后,又迅速灰飛滅的?同樣的,撇去卡地亞似的的品牌因素不說,本土化也是決定能否連鎖成功的又一大因素,家樂福能夠在中國成功就得益于其在中國的人才本土化、貨品結構本土化、價格本土化,而家樂福在韓國的失敗則在于其沒有有效掌握韓國國民的消費特征與國民特性。

    另外,能否做成大區域品牌還和企業的經營戰略有巨大的關系。拿深圳金龍珠寶而言,其在國內本就沒有什么布局可言,但是其公司憑借多年的貨品加工與批發業務積累了大量的資金,那么既然想做連鎖為何不干脆收購一個全國品牌呢?于是,香港金至尊這樣的上市公司就硬生生的被金龍珠寶收購了,而金龍也一下從一家制作商成為了擁有600多家店鋪的連鎖零售型企業。但是,收購可能成功,但是也可能失敗!這好比BESTBUY收購五星電器一樣,才幾年功夫BESTBUY不僅要把五星電器吐出來,而且還虧損了很多,所以經營戰略即便正確,也需要戰術細節的完善。

    行業不同,企業不同,國境(區域)不同,實力不同,戰略不同,也就根本無法做比較!好比定位之父杰克·特勞特所言,企業要成功就必須聚焦做減法一樣,而海爾集團的多元化做加法他就無法解釋。做區域,做全國,做全球都沒有錯,筆者相信,對的只是成功的企業,錯的只是失敗的企業。

    馬超歡迎與globrand(全球品牌網)作者探討您的觀點和看法,馬超,十一年珠寶業高管經驗,實操落地型操盤手,《飾界》雜志行業顧問,中國品牌研究院研究員。擅長珠寶公司全盤運作、品牌定位與規劃、營銷與運營體系打造、爆品創新與開發等領域。先后擔任世紀緣珠寶集團品牌副總,薈萃樓珠寶集團總經理,仁和珠寶公司副總裁,目前為國內某知名珠寶公司總經理。<br>著作:在專業媒體《銷售與市場》《新營銷》《銷售與管理》《贏周刊》《成功營銷》《中國經營報》等刊物發表著作五百逾篇,并在《飾界》《寶玉石周刊》《時尚珠寶》開設有馬超專欄。公眾微信號:machao_jewellery 個人微信:23769521<br>(與我聯系時,請說明您是在“全球品牌網”看到這篇文章的。) 進入馬超專欄
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